【正文】 。 中國(guó)是一個(gè)獨(dú)特的供應(yīng)鏈環(huán)境，我們有機(jī)會(huì)采用全球最新技術(shù)，也不得不面對(duì)50 年前的倉(cāng)庫(kù)設(shè)施；我們必須爭(zhēng)奪北京上海的擁擠人群，也不可以放棄青藏公路旁的縣鎮(zhèn)鄉(xiāng)村；我們可以獲得火箭發(fā)射式的井噴機(jī)會(huì)，也必須為 “蹦極 ”般的下落做好準(zhǔn)備。與零售企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)作 是這個(gè)階段分銷供應(yīng)鏈體系的核心工作。整合的客戶服務(wù)體系是這個(gè)階段分銷供應(yīng)鏈體系必須完成的任務(wù)。電子商務(wù)平臺(tái)是這個(gè)階段分銷供應(yīng)鏈的核心，不是以電子身份認(rèn)證、網(wǎng)上支付的單筆交 易電子化為主要目標(biāo)，而是以更直接的方式建立產(chǎn)品營(yíng)銷與渠道客戶之間的有機(jī)網(wǎng)絡(luò)。建立一個(gè)營(yíng)銷內(nèi)容信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)公司營(yíng)銷總部與渠道客戶、廣告公司、促銷員的即時(shí)溝通是狙 擊手式營(yíng)銷資源配置機(jī)制的關(guān)鍵，只有電子商務(wù)平臺(tái)可以在一夜之間把街頭廣告牌、網(wǎng)站內(nèi)容、店面展示、促銷禮品、推銷員解說詞全部指向一個(gè)特定的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)特定消費(fèi)群的 “包圍 ”。業(yè)務(wù)啟動(dòng)期地毯式轟炸的推廣方式的有效性會(huì)越來越低，必須建立狙擊手式的營(yíng)銷資源配置機(jī)制，建立一對(duì)一的渠道控制機(jī)制。擁有多個(gè)客戶的物流公司可以在非常短的時(shí)間內(nèi)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)公司對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)要求，簡(jiǎn)而言之，業(yè)務(wù)做到哪 里，配送就跟到哪里。把物流網(wǎng)絡(luò)的搭建、訂單管理、庫(kù)存調(diào)撥、配送執(zhí)行以及相應(yīng)的信息系統(tǒng)全部由這個(gè)物流合作伙伴來完成。物流外包的核心不是到各地去租倉(cāng)庫(kù)，找車隊(duì)，那樣不但需要培養(yǎng)一個(gè)完整的物流管理團(tuán)隊(duì)，花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間，而且 這個(gè)階段公司規(guī)模較小，成本也會(huì)比較高。以往的做法是在各地成立分公司，同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)、物流和銷售的功能，等到公司大了再整合。 第一個(gè)臺(tái)階 :深度外包，借船出海。 從零到百億元的分銷供應(yīng)鏈三部曲 假定此時(shí)此刻，我們剛剛開始創(chuàng)業(yè)，根本用不著再重新走一遍成功企業(yè) 走過的分銷供應(yīng)鏈成長(zhǎng)道路。配送、服務(wù)、訂單管理等等，每一個(gè)具體環(huán)節(jié)都可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候交給連鎖零售終端。標(biāo)記 “X”的產(chǎn)品大多數(shù)來自國(guó)際一流品牌企業(yè)，與大型連鎖企業(yè)合作，他們同樣做到了需求管理到終端。標(biāo)記 “X”的，包裝箱上必定有一個(gè)制造企業(yè)貼上去的標(biāo)簽，標(biāo)簽上有兩條關(guān)鍵信息，一是 “TO:xxx”表示收貨地址，就是這個(gè)配送中心，另一條是“For:xxx”表示這件產(chǎn)品是哪個(gè)終端店面訂的貨。何處競(jìng)爭(zhēng)，何處協(xié)作，抓住什么，交出什么，對(duì)于分銷供應(yīng)鏈似乎顯得非常微妙。 連鎖零售供應(yīng)鏈還是分銷供應(yīng)鏈 長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，在制造企業(yè)與連鎖企業(yè)之間，對(duì)流通環(huán)節(jié)的控制力必定是此消彼長(zhǎng)的趨勢(shì)，制造企業(yè)的根本利益是提升品牌價(jià)值和技術(shù)創(chuàng)新能力。誰(shuí)都難以改變這個(gè)現(xiàn)實(shí)，除非國(guó)產(chǎn)品牌能像 Nokia、 MOTO 一樣，把售價(jià)定在成本的 2 倍以上，使每款產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命維持在兩年之內(nèi)。就在這短短 6 個(gè)月中，還要經(jīng)歷 2 次長(zhǎng)假節(jié)日銷售尖峰，所以，在一款手機(jī)的整個(gè)生命周期中，每個(gè)月的波動(dòng)都可能超過 100%，在河北可能是暢銷主打機(jī)型，在湖南可能滯銷，每一天的價(jià)格都可能發(fā)生變化。中國(guó)環(huán)境里的供應(yīng)鏈有何不同嗎 ? “增量驅(qū)動(dòng) ”是中國(guó)特色供應(yīng)鏈的關(guān)鍵 :以 “1 年 ”為比較尺度，新業(yè)務(wù)、新渠道、新區(qū)域帶來的增量往往超過存量，新 產(chǎn)品創(chuàng)造的利潤(rùn)往往超過 50%；以 “1 季 ”為比較尺度，單品銷售波動(dòng)往往超過平均銷售額；與此相適應(yīng)的是新流程、新組織結(jié)構(gòu)、新模式、新規(guī)則。 如果以百億元人民幣的規(guī)模為一個(gè)成功的段落和新的起點(diǎn)，過去 20 年，供應(yīng)鏈的生意孕育了聯(lián)想、 TCL、波導(dǎo)、伊利、蒙牛，未來 20 年，還可以孕育更多這種規(guī)模的企業(yè)。不懂得如何經(jīng)營(yíng)品牌當(dāng)然肯定沒有明天，但是不 懂得經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈，尤其是分銷網(wǎng)，就必定過不了今天。對(duì)于 MP3，如果不能在 20 天內(nèi)出貨；對(duì)于鮮奶，如果不能在早上 7 點(diǎn)前配送到便利店，都會(huì)是同樣的結(jié)果 :供應(yīng)鏈稍有閃失，利潤(rùn)立刻消失。 供應(yīng)鏈的生意 例如彩電， 3%的利潤(rùn)率已經(jīng)是不錯(cuò)的盈利水平，但是分銷環(huán)節(jié)的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸加上庫(kù)存成本肯定超過 6%。這是我們不得不面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí) :即便是最成功的中國(guó)企業(yè)也還沒有樹立起高價(jià)值的品牌，還沒有建立支撐高價(jià)值品牌的技術(shù)或者文化基礎(chǔ)，那還要再花 10 年乃至更久的時(shí)間。這是我們不得不面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí) :即便是最成功的中國(guó)企業(yè)也還沒有樹立起高價(jià)值的品牌，還沒有建立支撐高價(jià)值品牌的技術(shù)或者文化基礎(chǔ)，那還要再花 10 年乃至更久的時(shí)間。因?yàn)檫@些技能不是僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)和自身慢慢地融會(huì)貫通就可以獲 取的，而必須通過適當(dāng)?shù)墓芾斫逃?xiàng)目的培訓(xùn)才能牢固掌握。下表列舉了管理者對(duì) 7 種商業(yè)轉(zhuǎn)變所應(yīng)具備的技能。不僅如此，它們也都用于與競(jìng)爭(zhēng)性績(jī)效比較。某些重要領(lǐng)域必需制定標(biāo)準(zhǔn)：訂單周期、庫(kù)存可得性、訂單規(guī) 模限制、訂單便捷性、送貨頻率、送貨可靠性、文檔質(zhì)量、索賠程序、訂單完美性、技術(shù)支持、訂單狀態(tài)信息。 由客戶指定的標(biāo)準(zhǔn)最為有效。為此供應(yīng)商需要清楚、客觀地理解客戶需求，同時(shí)要使客戶期望的服務(wù)形象化。 只有事先確定好標(biāo)準(zhǔn)，才能有效地控制服務(wù)績(jī)效。 供應(yīng)鏈及物流管理的全部目的在于，保證供應(yīng)鏈成本增幅 較小的，同時(shí)，按客戶要求提供服務(wù)。比如在企業(yè)內(nèi)部，采用TQM（全面質(zhì)量管理）、 JIT（準(zhǔn)時(shí)制管理）等強(qiáng)調(diào)各部門合作來降低成本、提高質(zhì)量。為公司的發(fā)展作出相應(yīng)的計(jì)劃與策略。在公司的內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系被理順后，被調(diào)查的公司將迅速與關(guān)鍵顧客和供應(yīng)商建立牢固的合作關(guān)系。 4 優(yōu)化的物流管理與供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理通過 Inter、電子商務(wù)把過去分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，覆蓋了從供應(yīng)商到客戶的全部過程，包括原材料供應(yīng)商、外協(xié)加工和組裝、生產(chǎn)制造、銷售分銷與運(yùn)輸、批發(fā)商、零售商、倉(cāng)儲(chǔ)和客戶服務(wù)等，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)領(lǐng)域到流通領(lǐng)域一步到位的全業(yè)務(wù)過程。相互之間的依存度越高，競(jìng)爭(zhēng)者就越無法打破它們的鏈條。富有彈性的供應(yīng)鏈有許多特征，其中最主要是在它最易受到傷害的地方投入更多的關(guān)注。以往，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)的主要出發(fā)點(diǎn)是成本最小化或服務(wù)最優(yōu)，現(xiàn)在則是 “彈性 ”。商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境既不確定又不連續(xù)。設(shè)法令供應(yīng)鏈更開放，使端到端一路清晰可視。要做到這一點(diǎn)，需要努力的就不只是公司自身，而是整個(gè)供應(yīng)鏈。 快速響應(yīng)：在這個(gè)要求 “及時(shí)制 ”的世界，能以較短的時(shí)間窗響應(yīng)客戶需求是企業(yè)一項(xiàng)重要能力。 3 物流管理與供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論 伴隨供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來臨，出現(xiàn)了很多指導(dǎo)管理者的理論 。在這一步協(xié)調(diào)好上游至供應(yīng)商和下游至消費(fèi)者的關(guān)系。很自然的，第三階段就是要建立和執(zhí)行端到端的計(jì)劃框架。例如，為了優(yōu)化 制造成本，制造部門在長(zhǎng)期生產(chǎn)運(yùn)作上下功夫，不考慮是否增加庫(kù)存，不關(guān)心庫(kù)存空間的需求狀況，更不在意對(duì)運(yùn)作資金的影響。下圖說明了一體化是如何逐步達(dá)成的。 2 企業(yè)物流管理與供應(yīng)鏈管理的區(qū)別 必須認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈的概念不僅是 “物流 ”的簡(jiǎn)單擴(kuò)展。 依照傳統(tǒng)思想，大多數(shù)企業(yè)把自身看作一個(gè) 獨(dú)立整體，認(rèn)為必須同其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)才能生存。有