【正文】 招標(biāo)采購一般都包括以下過程：制作招標(biāo)文件、發(fā)布招標(biāo)公告、出售招標(biāo)文件、召開招投標(biāo)大會(huì)、開標(biāo)、唱標(biāo)、評(píng)標(biāo)、選出預(yù)中標(biāo)單位、實(shí)地考察、公示預(yù)中標(biāo)單位名單、發(fā)中標(biāo)通知等。 區(qū)別主要在于： （ 1） 發(fā)布信息的方式不同 ； （ 2） 選擇的范圍不同 ； （ 3） 競爭的范圍不同 ；（ 4） 公開的程度不同 ； （ 5） 時(shí)間和費(fèi)用不同。 特點(diǎn)： （ 1）招標(biāo)程序的公開性 ； （ 2）招標(biāo)程序的競爭性 ；（ 3）招標(biāo)程序的公平性。 第九章 招標(biāo)采購 1. 招標(biāo)采購的概念和特點(diǎn)是什么？ 招標(biāo)是指由招標(biāo)人發(fā)出招標(biāo)公告或通知，邀請(qǐng)潛在的投標(biāo)商進(jìn)行投標(biāo)，最后由招標(biāo)人通過對(duì)各投標(biāo)人所提出的價(jià)格、質(zhì)量、交貨期限和該投標(biāo)人的技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況等因素進(jìn)行綜合比較，確定其中最佳的投標(biāo)人為中標(biāo)人，并與之最終簽 訂 合同的 過程。 在 JIT 采購系統(tǒng)中，可以通過建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，減少 對(duì) 一些常規(guī)性的文件需求。 因此， 實(shí)施 JIT 采購，就要求供應(yīng)商和制造商之間進(jìn)行有效 的信息交流。只有供需雙方進(jìn)行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準(zhǔn)時(shí)按量供應(yīng)。 JIT 采購要求供應(yīng)與需求雙方信息高度共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。 （ 1）購買價(jià)格 ； （ 2）雙方交流成本；（ 3）辦公成 本；（ 4）庫存成本；（ 5）人工成本 。 電子化采購可能遇到以下問題：（ 1）方式轉(zhuǎn)變所引發(fā)的人為阻撓 ； （ 2）網(wǎng)絡(luò)安全與挑戰(zhàn) ；（ 3）風(fēng)險(xiǎn)大、投入高 ； （ 4）具有局限性。 9. 討論采用電子采購方式傳遞和接受買賣雙方文件的優(yōu)勢。 8. 第三方采購的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面？ （ 1）物資采購環(huán)節(jié)本身還存在成本擠壓的空間 ； （ 2）第三方采購更能實(shí)現(xiàn)采購直接成本的節(jié)約 ； （ 3）第三方采購更能保證所采購物資的質(zhì)量 ； （ 4）第三方采購能夠提供更為快捷的服務(wù) ； （ 5）第三方采購能夠有效防止物資采購 中的腐敗行為。 第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。 6. 常見的電子采購平臺(tái)有哪幾種？ （ 1）協(xié)同招投標(biāo)管理系統(tǒng) ；（ 2）企業(yè)競價(jià)采購平臺(tái) ；（ 3）電子目錄（ Electronic Catalogues）采購系統(tǒng) ； （ 4）面向電子商務(wù)的談判支持系統(tǒng) 。 電子采購就是用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的文書系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)支持完成采購工作的一種業(yè)務(wù)處理方式，如網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上競標(biāo)、網(wǎng)上談判等。 JIT 采購主要包括以下 7 個(gè)步驟： 創(chuàng)建 JIT 采購管理團(tuán)隊(duì)；分析 JIT 采購物品，確定優(yōu)先型供應(yīng)商； 提出改進(jìn) JIT 采購模式的具體目標(biāo)；制訂具體的 JIT 采購實(shí)施方案；不斷改進(jìn)JIT 采購的具體措施； JIT 采購績效的 PDCA 評(píng)估；繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。 （ 2） JIT 采購的前提條件 ◎ 買方的生產(chǎn)計(jì)劃相對(duì)平穩(wěn)，物料的需求也相應(yīng)地可隨時(shí)預(yù)測； ◎ 將更大、更穩(wěn)定的訂單交給少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商，從而激發(fā)供應(yīng)商的績效與忠誠； ◎ 采購協(xié)議是長期的，只需很少的文書工作； ◎ 只提供頻繁的小批量交付，這樣可以及早地暴露質(zhì)量問題； ◎ 被指定的少數(shù)供應(yīng)商，對(duì)改進(jìn)運(yùn)輸配送和包裝標(biāo)簽，能做出相應(yīng)的及時(shí)反應(yīng)； ◎ 采購方和供應(yīng)商的信息溝通無極限。 3. 簡述 JIT采購戰(zhàn)略優(yōu)勢和實(shí)施前提。 分散采購的缺點(diǎn)：響應(yīng)性不強(qiáng)，采購過程的控制和庫存的控制較差，特殊要求 會(huì)因采購人員無相應(yīng)專長而有所偏差。 集中采購的缺點(diǎn)：采購流程過長，時(shí)效性差；難以適應(yīng)零星采購、地域采購、緊急情況采購；采購與需求分開，有時(shí)難以準(zhǔn)確了解內(nèi)部需求，降低采購績效。以組建內(nèi)部采購部門的方式來統(tǒng)一其分布于世界各地的分支機(jī)構(gòu)的采購業(yè)務(wù)，減少采購渠道，通過批量采購獲得價(jià)格優(yōu)惠。 第八章 采購管理發(fā)展新趨勢 1. 簡述集中采購定義。有關(guān)后者的例子包括追蹤供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程早期的 參與工作，從供應(yīng)商 直接開發(fā)努力中獲得的績效成果或供應(yīng)商提供的改進(jìn)建議。 采購部門需要那些反映其為整個(gè)公司和部門目標(biāo)提供支持的考核指標(biāo)。 （ 5）行為考核指標(biāo)及成果。很多考核指標(biāo)都會(huì)導(dǎo)致一些不是預(yù)期或需要的行為的發(fā)生。一些時(shí)候，測評(píng) 報(bào)告過于簡短 ， 以至于信息變得毫無意義。通常，這些企業(yè)所采集的數(shù)據(jù)都是財(cái)務(wù)和運(yùn)營數(shù)據(jù)，而對(duì)于采購而言，這就意味著關(guān)注短期工作量及供應(yīng)鏈活動(dòng)，而忽視了長期的或是戰(zhàn)略性的考核指標(biāo)。 （ 2）關(guān)注短期的考核指標(biāo)。而實(shí)際上可能根本不是這樣。第二個(gè)同時(shí)也是更嚴(yán)重的問題是管理者往往會(huì)關(guān)注那些錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)。主要包括： （ 1）過多及 錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)。 11. 討論采購績效考核和評(píng)估中一直存在的問題和局限性的原因。 研究一致表明，與單獨(dú)基于管理者的評(píng)價(jià)相比，基于雇員自我評(píng)價(jià)的績效總結(jié)會(huì)使績效討論更富建設(shè)性，更令人滿意。管理者通常忙于他們自己的項(xiàng)目工作和團(tuán)隊(duì)委托的工作，而很少有 精力 去了解 、 關(guān)注他們的直接報(bào)告 (如人力資源部門可能要求他提交雇員的工作表現(xiàn) )所要求做的工 作。組織扁平化，要求個(gè)人與團(tuán)隊(duì)承擔(dān)更大的責(zé)任。 （ 6） 必須評(píng)價(jià)多個(gè)渠道的信息，并將其作為績效總結(jié)的基本資料 。當(dāng)公司改變其薪酬體系時(shí)，它會(huì)向雇員傳達(dá)兩個(gè)信息：什么是重要的 ?雇員應(yīng)當(dāng) 重視什么 ?新的經(jīng)營方向要求新的優(yōu)先次序和新的行為。各層管理者都要意識(shí)到他們不僅要在由他們負(fù)責(zé)的具體項(xiàng)目上接受評(píng)估，他們所管理的人的績效與開發(fā)也一樣需要受到評(píng)估。因此，許多公司要求對(duì)每個(gè)負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的人進(jìn)行這方面培訓(xùn)。 許多公司引入了管理者 培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是有效的績效管理所需的行為技術(shù)。部門經(jīng)理認(rèn)為這是 一 個(gè)額外的工作，是要求他們填表，以管理雇員的工資。 在績效管理中，管理人員缺乏責(zé)任感是常見的重大缺陷。分層分級(jí)的目標(biāo)雖然能使個(gè)人目標(biāo)與組織績效指標(biāo)相聯(lián)系，但它們通常抓不住如何完成工作的要領(lǐng)。這類指標(biāo)大部分關(guān)注短期財(cái)務(wù)績效 。 （ 3） 績效衡量指標(biāo)建立在可量化的目標(biāo)和行為能力基礎(chǔ)之上 ?？冃Ч芾硪殉蔀閷?shí)施戰(zhàn)略變革的途徑、業(yè)務(wù)推動(dòng)力。 （ 2） 績效管理需要同具體的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，需要由高層向下推動(dòng) 。削弱它們中的任何一項(xiàng)，整個(gè)體系就會(huì)受損。通常從合作的非競爭者那里更容易獲得標(biāo)桿管理的數(shù)據(jù)和信息。 采購部門最常 用的是：廣泛標(biāo)桿管理 。你認(rèn)為實(shí)施標(biāo)桿管理對(duì)企業(yè)提出了哪些方面的要 求 ? （ 1）選擇進(jìn)行標(biāo)桿管理的目標(biāo) —— 標(biāo)桿什么 ； （ 2）確定最佳的比較目標(biāo) —— 以什么為基準(zhǔn) ； （ 3）確定標(biāo)桿項(xiàng)目 —— 比較分析什么 ； （ 4）制 訂 縮小差距的計(jì)劃并付諸實(shí)施 —— 怎樣進(jìn)行改造 ； （ 5）評(píng)估結(jié)果 —— 改造的成果如何 。 5. 什么是績效標(biāo)桿管理 ？ 對(duì)于企業(yè)來說，利用標(biāo)桿管理的優(yōu)勢主要有哪些？ 標(biāo)桿管理 (Benchmarking)，簡單說來就是尋找一種標(biāo)準(zhǔn)，可以選擇內(nèi)部績效高的部門為標(biāo)準(zhǔn)，也可以選擇外部績效高的公司為標(biāo)準(zhǔn)，通過比較和分析這些標(biāo)準(zhǔn)及其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來改善自己的工作過程，使自己慢慢接近 甚至超過標(biāo)準(zhǔn)。 通過 供應(yīng)商績效考核 ，制造 企業(yè) 可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：獲得持續(xù)的績效改進(jìn)，包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)及技術(shù)合作等方面的改善；鼓勵(lì)供應(yīng)商檢查內(nèi)部運(yùn)作，不斷改善 企業(yè) 本身的流程；不斷與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流，建立共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)雙贏的供應(yīng)關(guān)系。 （ 1）過多及錯(cuò)誤的數(shù)據(jù) ； （ 2）關(guān)注短期的考核指標(biāo) ； （ 3）缺少細(xì)節(jié) ； （ 4）導(dǎo)致錯(cuò)誤的績效行為 ； （ 5）行為考核指標(biāo)及成果。 總之，采購績效的考核有利于采購部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作，從而降低采購過程中產(chǎn)生的成本費(fèi)用，減少采購貨物廢品的數(shù)量，進(jìn)一步提高采購部門的績效，提高采購部門在公司中的地位。 第七，促進(jìn)各部門合作，建立利益共同體，采購部門的績效受其他部門配合程度的影響很大，因此，采購部門的職責(zé)是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方式是否符合企業(yè)管理規(guī)章制度，各部門的目標(biāo)是否一致等，都可以通過績效考核予以判定，并可以改善部門之間的合作關(guān)系，提高企業(yè)整體運(yùn)作效率。 根據(jù)績效考核結(jié)果，可針對(duì)現(xiàn)有采購人員的工作 能力缺陷，擬 訂 培養(yǎng)計(jì)劃，有針對(duì)性 進(jìn)行專業(yè)性的教育訓(xùn)練，有的放矢 招募人才，建立一支優(yōu)秀的采購隊(duì)伍。 第四，正確地衡量和考核采購績效使采購工作更加透明。 第二，衡量和考核采購績效是有效控制采購過程的前提。 2. 簡述 采購績效評(píng)估和考核的目的。 第七章 采購績效評(píng)估和考核 1. 簡述 采購績效評(píng)估的衡量指標(biāo)體系，思考為什么選定這些衡量指標(biāo)。顯然 ， 不同供應(yīng)商上述風(fēng)險(xiǎn)也是不同的。因此，在進(jìn)行采購談判時(shí)對(duì)這兩個(gè)問題都應(yīng)該充分討論， 以降低履行過程中的風(fēng)險(xiǎn)。 （ 5）運(yùn)輸方式或運(yùn)輸責(zé)任。特殊或合作關(guān)系必須強(qiáng)調(diào)通常或傳統(tǒng)采購協(xié)議之外的問題。然而，采購商可能希望供應(yīng)商在最終產(chǎn)品的要求還未制定好之前就展開工作。 （ 3） 產(chǎn)品技術(shù)要求。對(duì)于采購方來說，如果購買的產(chǎn)品數(shù)量少，品種單一，產(chǎn)品條件談判就比較簡單；如果采購的產(chǎn)品數(shù)量多，品種型號(hào)也多的 情況 下，產(chǎn)品條件談判就比較復(fù)雜。 采購的對(duì)象是產(chǎn)品或原材料，因此，談判的內(nèi)容首先是關(guān)于產(chǎn)品的有關(guān)條件的談判。對(duì)于供應(yīng)商來說，準(zhǔn)時(shí)交貨不僅是正常履行合同的必要條件，而且是供應(yīng)商信譽(yù)、能力的 體現(xiàn)。 （ 1）交貨時(shí)間安排及要求。同時(shí)，你需要知道，因?yàn)槟悴辉敢鉂M足對(duì)方提出的談判條件，因而在談判過程中，你準(zhǔn)備談到什么時(shí)候離開談判桌，也就是說，你需要知道談判談到什么時(shí)候，你應(yīng)該終止談判 。因?yàn)榕c 喜歡 采用挑釁直截了當(dāng)方式的談判者談判時(shí)，堅(jiān)持立場 、 堅(jiān)定步移是必不可少的。而把談判對(duì)手拉向談判目標(biāo)，則 又需要更多的時(shí)間，更加忍耐或堅(jiān)持不懈，但是，很有可能達(dá)到既滿意 又長期的效果。 （ 2）有耐心： 談判者需要有耐心。在談判桌上，使某件事情立即做出決定并得到解決，不是一種得到最佳談判結(jié)果的方法，只有在自己根本就不知道會(huì)發(fā)生什么事情的環(huán)境中生存和獲得發(fā)展的能力才是有實(shí)際意義的。 人是談判行為的主體，因此談判人員的素質(zhì)是談判成功與否的決定因素。 11. 討論一名熟練的或有效的談判者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。重點(diǎn)監(jiān)督。有關(guān)監(jiān)督履約的注意事項(xiàng)如下： （ 1） 履約監(jiān)督的一般規(guī)定：為確保供應(yīng)商如期交出適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、數(shù)量的標(biāo)的物，在簽約后，采購商可以對(duì)供應(yīng)商的履約情況進(jìn)行監(jiān)督；履約監(jiān)督要由采購商質(zhì) 檢或技術(shù)部門派出的人員進(jìn)行；履約監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)立即要求供貨商改進(jìn)，否則將會(huì)同采購部門采取補(bǔ)救措施；對(duì)于特殊的采購，如緊急采購、大宗采購、技術(shù)性高的加工等，要加強(qiáng)履約監(jiān)督處理。 10. 采購合同履行的注意事項(xiàng)。 （ 12） 解決合同爭議的方法。 （ 10） 如需提供擔(dān)保，另立合同擔(dān)保書作為合同附件。 （ 8） 隨機(jī)備 品、配件工具數(shù)量及供應(yīng)辦法。 （ 6） 包裝標(biāo)準(zhǔn)、包裝物的供應(yīng)與回收。 （ 4） 運(yùn)輸方式及到站、港和費(fèi)用的負(fù)擔(dān)責(zé)任。 （ 2） 質(zhì)量要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、供貨方對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)的條件和期限。 （ 1）合同的標(biāo)的。 （ 3）以銷售方式分類 ◎ 銷售合同 ◎ 承攬合同 ◎ 代理合同 9. 簡述采購合同格式和主要內(nèi)容。 ◎ 合資合同。 ◎ 定額合同。 ◎ 定期采購合同。 買賣交易所訂立的合同，大都視采購物料的性質(zhì)及其方式而訂立不同的合約條款。隨著國家間買賣業(yè)務(wù)的增長，對(duì)跨國談判技能的需求也會(huì)有所提高。 若想在跨國談判中取得成功，需要做另外的計(jì)劃和準(zhǔn)備。文化在交流中起著非常重要的作用。這些特征能夠幫助克服出現(xiàn)的障礙。而這種錯(cuò)誤傳達(dá)又是由語言、時(shí)間限制、文化差異及跨國談判者有限的權(quán)威性引起的。 （ 3）企業(yè)內(nèi)部需求信息：企業(yè)所需原材料、零配件需用量計(jì)劃 、 企業(yè)計(jì)劃任務(wù)的變更，資金狀況等。 競爭性談判的特點(diǎn) 雙贏式談判的特點(diǎn) ? 假定嚴(yán)格的談判立場 ? 清楚對(duì)方的需求 ? 針對(duì)固定的價(jià)值量進(jìn)行競爭 ? 重視共同而非個(gè)人利益 ? 尋找自己可以接受的單方面解 決方案 ? 共同努力解決問題及尋找可以創(chuàng)造價(jià)值的新的解決方法 ? 不信任對(duì)方 ? 信任對(duì)方，并共享信息 6. 在進(jìn)行談判前，采購商應(yīng)收集哪些有關(guān)供應(yīng)商的信息？ 在進(jìn)行談判前，采購商應(yīng) 收集信息 包括： （ 1）市場行情信息：市場價(jià)格信息，特別是供應(yīng)商產(chǎn)品在市場的比重、成長、市場占有率、新市場等 。 ◎ 說服技巧 。 ◎ 回答的 技巧 。 ◎ 提問技巧 。 ② 讓對(duì)方先談 。二是表明我方通過洽談應(yīng)當(dāng)?shù)玫降睦妫绕涫菍?duì)我方至關(guān)重要的利益。 ① 開場闡述 。為此，必須講求入題技巧，采用恰當(dāng)?shù)娜腩}方法 ： 迂回入題 ； 先談細(xì)節(jié)、后談原則性問題 ； 先談一般原則、再談細(xì)節(jié) ； 從具體議題入手 。 4. 常用的談判策略和技巧 有 哪些？ （ 1）采購談判的策略 ： 避免爭論策略 、 拋磚引玉策略 、 避實(shí)就虛策略 、 保持沉默策略 、 情感溝通策略 、 先苦后甜策略 和 最后期限策略 （ 2）采購談判的技巧 ： ◎ 入題技巧。 絕大多數(shù)談判都包括以下三個(gè)主要階段：準(zhǔn)備階段 → 會(huì)談階段 → 簽署協(xié)議。 采購談判發(fā)生在下列情況下 ： （ 1）采購價(jià)值較高的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)；（ 2）當(dāng)有保證長期供應(yīng)的要求時(shí)；（ 3）至少有兩個(gè)以上供應(yīng)商時(shí)；（ 4）在采購很復(fù) 雜且除了價(jià)格之外還有很多因素（如規(guī)格、交貨和服務(wù)）要考慮的時(shí)候；（ 5）公開招標(biāo)過程沒有找到合適供應(yīng)商時(shí)；（ 6）對(duì)于合同內(nèi)容無所借鑒，價(jià)格、完成的條件和技術(shù)要求必須先給予澄清，再做出決定時(shí)。 第六