【正文】 Kahwajy, Jean L.。 Row, 1954), pp. 341342. R. Sayles, Managerial Behavior (New York: McGrawHill. 1964), . 16. See Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinson, and Abraham Zaleznik, The Executive Role Constellation (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1965), for a discussion of the sharing of roles. S. Hckimian and Henry Mintzberg, The Planning Dilemma, The Management Review, May 1968, p. 4. 18. Sec J. Sterling Livingston, Myth of the WellEducated Manager, HBR JanuaryFebruary 1971, p. 79. 延伸閱讀文獻(xiàn)： 1. Zaleznik, Abraham (1977), Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 55(3): 6778. 2. Mintzberg, Henry (1994), Rounding out the Manager39。 italics added. 10. For a more thorough, though rather different, discussion of this issue, see Kenh R. Andrews, Toward Professionalism in Business Management, HBR MarchApril 1969, p. 49. 11. C. Jackson Grayson, Jr., in Management Science and Business Practice, HBR JulyAugust 1973, p. 41, explains in similar terms why, as chairman of the Price Commission, he did not use those very techniques that he himself promoted in his earlier career as a management scientist. 12. Gee C. Homans, The Human Group (New York: Harcourt, Brace amp。t Make Policy Decisions,HBR SeptemberOctober 1967, p. 91。 see also Sune Carlson, Executive Behaviour (Stockholm: Strbmbergs, 1951), the first of the diary studies. 4. Francis J. Aguilar, Scanning the Business Environment [New York: Macmillan, 1967), p. 102. 5. Unpublished study by Irving Choran, reported in Mintzberg, The Nature of Managerial Work. 6. Robert T. Davis, Performance and Development of Field Sales Managers [Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1957] 。 參考文獻(xiàn) 1. All the data from my study can be found in Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper amp。管理者確定我們的社會(huì)機(jī)構(gòu)是否為我們服務(wù)或是在浪費(fèi)我們的才能與資源。我們的管理學(xué)院可以 通過(guò)設(shè)計(jì)程序以鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，從而提高創(chuàng)業(yè)技能。最重要的是，管理者需要自省其工作，以便使他在工作中繼續(xù)學(xué)習(xí)。我們的管理學(xué)院需要識(shí)別管理者使用的技能，選擇在這些技能上有潛力的學(xué)生，并把學(xué)生置于實(shí)踐這些技能的情境中，然后基于他們的表現(xiàn)給予他們系統(tǒng)的評(píng)價(jià)與反饋。對(duì)于后者，如果教練從來(lái)不把他帶出課堂，帶其入水，并對(duì)其表現(xiàn)給予反饋，那么學(xué)生第一次入水里時(shí)就會(huì)被淹死。毫無(wú)疑問(wèn)即將成為管理者的人必須吸收并掌握許多重要的認(rèn)知材料。 18 當(dāng)技能培訓(xùn)的重要地位僅次于認(rèn)知學(xué)習(xí)時(shí)，管理學(xué)院就能開始認(rèn)真培訓(xùn)管理者了。我們的管理學(xué)院 已經(jīng)在培訓(xùn)組織專家 ——管理學(xué)家、市場(chǎng)研究員、會(huì)計(jì)師和組織發(fā)展專家等方面取得了驕人的成績(jī)?？释麆?chuàng)新的管理者會(huì)主動(dòng)提出計(jì)劃并責(zé)成他人反饋意見；需要某種環(huán)境信息的管理者會(huì)建立能自動(dòng)獲取該信息的渠道；必須巡視工廠的管理者會(huì)公開陳述自己的意見。管理者的工作中，自由時(shí)間是擠出來(lái)的，而不是發(fā)現(xiàn)的；它是被強(qiáng)制編進(jìn)原來(lái)的時(shí)間表的。一次演講可以成為某項(xiàng)事業(yè)進(jìn)行游說(shuō)的機(jī)會(huì)；一次會(huì)議是重構(gòu)一個(gè)薄弱部門的機(jī)會(huì)；而拜訪 一個(gè)重要客戶是獲取貿(mào)易信息的機(jī)會(huì)。 首先，管理者需要花大量時(shí)間去履行自己的職責(zé)，如果他們什么事都公事公辦，他們就不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。然而很大程度上他們?nèi)钥刂屏怂麄兊臅r(shí)間。 管理者還有一個(gè)挑戰(zhàn)是控制他自己的時(shí)間，并把其職責(zé)變成優(yōu)勢(shì)，把所希望做的事變成職責(zé)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)時(shí)間的控制。 在我看來(lái)，分析家們可以幫助高層管理者，特別是幫助安排其時(shí)間、提供信息分析、進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控、開發(fā)新的模型以幫助市場(chǎng)選擇、設(shè)計(jì)應(yīng)急計(jì)劃以應(yīng)對(duì)可以預(yù)見的問(wèn)題、并為那些不能預(yù)見的問(wèn)題進(jìn)行迅速的分析。當(dāng)管理者學(xué)會(huì)共享他的信息，分析家學(xué)會(huì)適應(yīng)管理者的需要時(shí)，兩者之間成功的工作關(guān)系就能夠成功地建立起來(lái)了。有效的工作關(guān)系有助于 解決我和同事所稱的 “計(jì)劃困境 ”。 在處理復(fù)雜問(wèn)題的時(shí)候，高級(jí)管理者能從與組織管理學(xué)家的緊密關(guān)系中獲得許多好處。如經(jīng)濟(jì)學(xué)家描述市場(chǎng)的職能，業(yè)務(wù)研究者模擬資金流過(guò)程，而行為學(xué)家則詮釋人們的需求和目標(biāo)。 正如我前面所指出的，管理者利用這些信息建立他關(guān)于世界的模型。他們必須認(rèn)真對(duì)待每一件事，利用各種分析手段，有時(shí)還得做出點(diǎn)讓步，以求 “海闊天空 ”。 如果說(shuō)有一個(gè)主題貫穿了這篇文章，那就是：管理者的工作壓力造成了他行動(dòng)上的敷衍了事 ——工作過(guò)度、期待別人打斷他的工作、迅速應(yīng)對(duì)每個(gè)刺激、避虛就實(shí)、循序漸進(jìn)地作決策、并且倉(cāng)促地做任何事。當(dāng)然，有些人會(huì)提出信息的保密性問(wèn)題。 與重要下屬的定期會(huì)議、每周用錄音機(jī)記錄下需要保留的信息、有限范圍內(nèi)傳閱重要的工作日記、或其他類似的方法，或許會(huì)大大減少管理工作中的困難。當(dāng)下屬不方便與管理者進(jìn)行口頭交流時(shí)，他們就會(huì)處于缺乏信息的劣勢(shì)。顯然，把組織的資料庫(kù)集中于管理者頭腦中是很危險(xiǎn)的。 管理者的自測(cè)題 1. 我的信息是從哪里得來(lái)的？怎么得來(lái)的？我能更好地利用我的聯(lián)系去獲得信息么？其他人能否為我搜集一些信息呢？我最薄弱的領(lǐng)域是哪一塊？我怎么樣才能讓別人提供我所需要的信息？對(duì)于我必須了解的組織及其環(huán)境，我擁有足夠強(qiáng)大的心智模型么？ 2. 我在組織里傳遞的是什么信息？我的信息對(duì)下屬有多重要？由于信息傳遞的耗時(shí)或不方便，我是否保留了太多的信息？我怎么樣才能使他們得 到更多的信息，以使他們做出更好的決策？ 3. 我在獲取信息和采取行動(dòng)方面是平衡的么？我是否有過(guò)早行動(dòng)的傾向？或者我等待信息的時(shí)間太長(zhǎng)了，以至于機(jī)會(huì)與我擦肩而過(guò)？ 4. 我的組織能夠承受什么樣的變化速度？這個(gè)變化是均衡的么，我們的行動(dòng)既不會(huì)太死板也不會(huì)過(guò)于混亂？我們充分分析這個(gè)變化對(duì)組織將來(lái)的影響了嗎？ 5. 我是否是在了解各種信息的情況下，批準(zhǔn)下屬的提議？我能給予下屬更多有關(guān)提議的最終授權(quán)嗎？現(xiàn)在下屬所做的很多決策都是獨(dú)立的，我們產(chǎn)生協(xié)調(diào)問(wèn)題了嗎？ 6. 我對(duì)組織的發(fā)展規(guī)劃是怎么樣的？這些計(jì)劃松散地存在于我 的頭腦中嗎？我應(yīng)該讓這些計(jì)劃明確，以指導(dǎo)組織中其他人更好地決策嗎？或者我需要更多的彈性以適應(yīng)變化嗎？ 7. 下屬對(duì)我的管理風(fēng)格的反響怎么樣？我充分考慮過(guò)我的行動(dòng)對(duì)他們的影響了嗎？我充分了解他們對(duì)我的行動(dòng)的反應(yīng)了嗎？我能在激勵(lì)和壓力之間找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)嗎？我激發(fā)他們的積極性了嗎？ 8. 我在維持什么樣的外部關(guān)系？又如何來(lái)保持？為此，我是否花了太多時(shí)間？我是否應(yīng)該與某些人關(guān)系更加接近？ 9. 有什么系統(tǒng)能安排我的時(shí)間？或者應(yīng)對(duì)目前的壓力就夠了？我是否在眾多活動(dòng)中找到了某種平衡，還是只關(guān)心我所感興趣的職能和問(wèn)題？ 我在一天或一周里的某個(gè)特定時(shí)間，是否對(duì)某種特殊工作的效率更高？除了我的秘書，還有人能系統(tǒng)地安排我的時(shí)間表嗎？ 10. 我在超負(fù)荷工作嗎？工作負(fù)擔(dān)對(duì)我的工作效率有什么影響？我是否需要休息或者減緩我的活動(dòng)節(jié)奏？ 11. 我所做的都很表面化嗎？當(dāng)工作需要時(shí)，我真的能夠迅速并經(jīng)常轉(zhuǎn)變自己的情緒嗎？我應(yīng)該試著減少瑣碎的工作與被打擾的次數(shù)嗎？ 12. 我是否過(guò)度強(qiáng)調(diào)眼前的、具體的活動(dòng)？我是否已成為行動(dòng)和工作激情的奴隸，以至于我不再能夠?qū)Ｐ挠趩?wèn)題本身？重要問(wèn)題受到應(yīng)有的重視了嗎？我應(yīng)該花更多的時(shí)間查閱并深究某些特殊問(wèn)題嗎 ？我應(yīng)該更加謹(jǐn)慎行事嗎？我應(yīng)該這樣做嗎？ 13. 我恰當(dāng)利用各種不同的媒體了嗎？我懂得充分利用文字信息嗎？我是不是過(guò)分依賴面對(duì)面的溝通，以至于除少部分外，所有下屬都處于信息劣勢(shì)了？