【正文】 王經(jīng)理準備在這方面要有所突破。三是制訂一個銷售員的獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的方案。銷售員的人數(shù)從原來的 6 個，增加到 8 個，現(xiàn)在是 10 個，但銷售總量卻沒有大的增加。這一周時間王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近 5年的本公司銷售統(tǒng)計資料 ，特別注意每個銷售員每個月完成的銷售量。現(xiàn)在小王走馬上任銷售部經(jīng)理，他也想大刀闊斧地好好干一干。剛推行他的方案時，引起了一些矛盾，但實施下來問題不大，少數(shù)人沒了獎金，但大多數(shù)人又有獎金、又有加工資的機會，個別的不滿無關大局，從整體看車工組的面貌有了變化，從而使整個工段的工作也有了發(fā)展。工人完成新定額的情況是以后加工資的首要考核依據(jù)。對此小王的解釋是車工現(xiàn)行工時定額過多地考慮了中間工人的情況，完全可以提高，使得定額具有挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)在他當工段長了，決心實施自己的方案。他當組長時曾向工段長提出把車床組工 人的獎金發(fā)放與完成工時定額掛得再緊一點，但當時的工段長怕引起矛盾，小王的方案一直沒有得到實施?，F(xiàn)在的問題是如何抓 ?這使小王想起他當工段長時的一段往事。公司銷售部共有 24 位員工，其中有 10 位銷售員，分別負責公司產(chǎn)品在全國各地的銷售工作，其他均為統(tǒng)計、開票、會計、行政等三線保障人員。當然這中間的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但別人都說，小王運氣好， 30 歲不到當了車間副主任，前年又調(diào)廠部做起了廠辦副主任，現(xiàn)在又被任命為銷售部經(jīng)理，真是平步青云。以后又擔任工段長，車間副主任。兩年后，李總把小王提為車床組組長。工段里大家都說車床活最累，不少干車床的工人都在設法調(diào)工作，調(diào)不了就出工不出力，因此，車床組在工段里是個老大 難小組。剛進廠時，他在機修車間機加工工段當青工，當年的工段長正是現(xiàn)在公司的李總。 王軍今年 35 歲，他是公司里重點培養(yǎng)的青年干部之一。從辦公室副主任到銷售部經(jīng)理，這提了半級，更為重要的是他將獨當一面 ，再說銷售部是公司的關鍵部門，用李總的話說，公司的生死存亡在很大程度上就看銷售部了。正好這時陳經(jīng)理出車禍，公司領導決定讓小王出任銷售部經(jīng)理。銷售員都說產(chǎn)品銷不動，因而常常是整天坐在辦公室聊天?？蛇@ 8個月來，資金回籠率只有 30％～ 40％，弄得公司這幾個月靠銀行借款在發(fā)工資。這 8 個月銷售部的工 作沒什么起色，銷售量一月不如一月，特別令公司領導不滿的是資金回籠問題。所以公司經(jīng)過再三考慮，改制時，銷售科改為銷售部，人員基本不變，老陳仍被任命為經(jīng)理。自從去年底工廠改制成公司后，各個部門都改了名稱，不少部門主要負責人也作了必要的調(diào)整。 在公司任命小王為銷售部經(jīng)理的辦公會議之前，李 總和曹書記其實都已經(jīng)分別找小王談了話。 案例 2： 新上任的銷售部王經(jīng)理 上個月月底的一次公司辦公會議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍受傷后，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務，以便于他全力抓銷售部工作；同時免去陳興銷售部經(jīng)理職務，待他養(yǎng)好傷后，由公司另行安排工作?！? 麥斐遜強調(diào)說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能。”在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。 達納公司從不強人所難。 麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善?！? 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調(diào)同一切人討論一切問題?！蔽艺f：“此話不假。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管 10 個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談談嘛。 我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。可以設想，在一個制造部門，在方圓 平方米的天地里，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。 制訂各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎勵基金。 我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓和發(fā)展的機會。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。到了 70 年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3 倍，一躍成為《財富》雜志按投資總收益排列的 500 家公司中的第 2 位。 如果你參加三位局長的討論，從領導的只能出發(fā)，你認為 C 在其所做的三件事之后還應該做的一項工作是什么？（ ） A、決策 B、用人 C、溝通 D、激勵 第九章 激勵 案例 1： 達納公司：一個非凡的記錄 美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一個擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 C、他們工作有思路，都注重溝通。從上述案例提供的信息分析，你認為下述原因哪一種原因更重要？（ ） A、他們都是名牌大學畢業(yè)生。 D、從調(diào)查研究入手，以整頓和改革開路，大抓信息建設。 B、摸清情況，制定措施，加強溝通。 D、不分先后，全面鋪開，同時進行。 B、制定配套的規(guī)章制度，嚴格管理。 （資料來源：李俊杰編著，管理學解題精粹，武漢：崇文書局， 2020） 請根據(jù)上述情況，回答下列問題： A、 B、 C 三位局長上任后， A、 B 兩人通過接觸領導， C 通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認為哪種方式最好？（ ） A、 A 局長的方式 B、 B 局長的方式 C、 C 局長的方式 D、沒有最好，關鍵在于適合本單位的具體情況。 C上任后的第三件事是，提議創(chuàng)辦一張（快訊）小報，他與大家一起討論辦報方針和信息輸信息輸出渠道等事宜，通過討論使小報編輯人員明確，這是一張信息快報，要求編輯人員把從國外書報雜志中看到的有關新技術、新知識、新書目及時傳遞，其中，涉及到經(jīng)濟、科學、規(guī)劃、管理等新動向的信息，要及時反映給局領導。通過“兩制一規(guī)范”的制定，局機關全體成員各司其職，各負其責，減少了扯皮現(xiàn)象，獎懲分明。所謂“兩制”，就是崗位責任制、獎懲制；所謂“一規(guī)范”，就是職位分類規(guī)范。 A 與 B 兩人對 C 的做法很感興趣。 B 與 A 的情況不同，他選擇的第一件事是，與局領導班子的其他成員逐個談心，向他們了解局里的情況，同時也談了自己新上任的一些想法，借以溝通思想，使彼此有所了解 ，為今后順利開展工作打下了基礎。老同學聚會，自然談起了各自走馬上任后的情況。 案例 2：三個老同學的討論 三個 20 世紀 60 年代名牌大學的大學生，畢 業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學習時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領導崗位，分別在三個局擔任局長工作。 案例分析思考題： 1．影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？ 2．你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為有效的風格。 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮蘭茲之外，其他將成為她 下屬的成員都不會有什么問題。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。蘇將接替梅貝爾蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從 19 歲－ 62歲，平均年齡為 25 歲。蘇將要承擔的工作要求她直接負責 25 名職員。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000 多名員工。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。 （資料來源：姜仁良主編，管理學習題與案例，中國時代經(jīng)濟出版社， ） 案例分析思考題： 1．董事長孟林該怎么做，來盡量消除這種尷尬的局面？ 2．從該案例中，我們可以學到哪些經(jīng)驗教訓？ 第八章 領導概論 案例 1： 領導者應具備什么樣的素質(zhì)？ 蘇這使孟林很矛盾，如果堅持把林培留下不外放，而仍然讓他晉升 ，那么對其他人不公平，也無法建立公司認識政策的威信。但是林培因為私人理由 —— 太太身體不好要住院，擔心去了西安得不到很好的治療，女兒只有三歲，全靠家里老人幫忙。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定主管必須有外地營銷的經(jīng)歷，且人事經(jīng)理高溫堅持這一點。用公司的 CEO， Jame Houghton 的話說就是，“簡單成就了事業(yè)”。剩下的，是在日常事務中享有職權的、多元化的雇員組成的精干的組織。雇員職業(yè)計劃體系也被引進到 Corning 公司。 Corning 公司通過在它的內(nèi)部報紙上印制關于各種工作團隊常規(guī)的工作經(jīng)歷的故事和文章，出版意在強調(diào)多元 化的雇員成功經(jīng)歷的刊物的方法，努力提升雇員之間的溝通與交流。計劃的其中一部分涉及對公司大約 76000 名薪金雇員進行強制了解訓練。同時，公司 專門針對少數(shù)民族雇員和女性雇員延長了公司內(nèi)部的暑期班；與高等院校、科研院所，如 Society Of Women Engineers， National Black MBA Association，訂立了正式的招聘合同。新的選拔和雇傭計劃得到應用，并且， Corning 公司還制定了一個面向全國的獎學金計劃，該計劃提供以暑假到 Corning 公司從事有酬勞動作為交換條件的可變更的獎學金方案。 為了解決只有少數(shù)民族和婦女為公司做出較大貢獻的不良狀況， Corning 公司確立了新的人員配備計劃和組織目標，其中涉及對更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)做出貢獻的能力。其中原因，沒有人能夠做出準確的說明。這也表明，公司的招募、選拔、培訓和發(fā)展計劃效率低下。這意味著需要對公司傳統(tǒng)的人員 配備管理體制進行變革。 雇員的差異化問題成了 Houghton 首先考慮的問題。公司意圖創(chuàng)造能夠使雇員充分發(fā)揮自己的潛力并能夠為組織目標的實現(xiàn)做出最大貢獻的內(nèi)部環(huán)境。 修正人員配備體系必然要求拓展性的組織計劃。 Houghton 為公司設計了三個主要目標：高質(zhì)量、高收益和改進公司的人員配備體制。近來， Corning 公司通過創(chuàng)造使公司的所有生產(chǎn)活動緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量這一核心的生產(chǎn)、管理體系，為公司贏得了“世界上產(chǎn)品質(zhì)量最有保證的公司”的良好聲譽。她還說，一個小時后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。我告訴她，我也反對過，但外科主任堅持說只能這么辦。 30 分鐘后，喬伊斯（戴安娜的主管）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。她說她上午 10 點需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。讓我舉個例子。要知道，我只是一個平凡的人。 “戴維私博士，我再也干不下去了，”她開始申訴：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng) 4 個月了，我簡 直干不下去了。從戴安娜急切的聲音中，院長感到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來?！? 高層會議的消息在公司的管理人員中間引起 7 震動，有些人甚至在考慮自己的去留問題。由于資金分散管理，容易出問題，若真出了 大問題怕誰也負不了責。如何走出困境，關鍵是要加強內(nèi)部管理，特別是財務管理。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。另外搞組織形式變革可以是突變式，一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造 成過大的心理震蕩。整個公司按事業(yè)部制運營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。事業(yè)部制應是鴻運公司未來組織設計的必然選擇。因此，未來公司發(fā)展的關鍵在于進行組織變革。從組織管理理論角度看，一個企業(yè)發(fā)展到 1000 人左右，就應以管理機制代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關口。總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應設置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。公司管理層級過多，總公司 有 3 級，各分公司又各有 3 級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層竟多達 7 級。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加．這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。 主管公司經(jīng)營與發(fā)展的劉副總，前年加盟公司，管理科班出身，對管理業(yè)務頗有見地。公司現(xiàn)在面臨著許多新的問題，管理信息溝通不及時，各 部門的協(xié)調(diào)不力，我們應該怎樣進行組織設計來改變這種情況。作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔任總經(jīng)理的趙弘，在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設想。隨后，其他業(yè)務就像變魔術似的 ，一個變兩個、兩個變八個地拓展起來。鴻運公司已經(jīng)成為在全市乃至全省較有實力和知名度較高的企業(yè)。趙總試圖整理一下思緒，獨自坐到沙發(fā)上靜思起來?? 鴻運公司 6 年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。我只管結(jié)果，不管過程。然而，我期望把它們加起來等于我們分公司的目標。 這位 CEO 接著說：“在下一個月中，我要求諸位把這些目標 轉(zhuǎn)化為適應你們各個職能部門的可供檢驗的目標?！? 分公司各級領導為他們的上級清晰而自信地提出的各種目標感到有些目瞪口呆。 “我打算把我們分公司的目標列成一個表?！边@位分公司的 CEO 回答，“我已經(jīng)在等待總公司下達計劃，但是他們 在這件事上什么還沒有做。 “總公司對我們分公司下年度的目標，作了什么指示？”財務經(jīng)理想要知道。 然而，問題并不那么容易。 案例分析思考題： 1．如何評價致理公司和羅