【正文】 最后要感謝我的父母親人，是他們在背后一直默默的支持我。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。正是在他的指導(dǎo)幫助下，我的論文才 得以順利完成。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和幫助。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。 企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。 14 再次，團隊建設(shè)完全可以取代精英。其次，精英的流動率都偏高。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調(diào)招聘精英，而強調(diào)的是在對 員工的團隊管理。 再次，在企業(yè)中進行團隊建設(shè)。對員工進行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。而溝通恰好可以彌補物質(zhì)獎勵方面的不足。溝通可以降低員工的憂慮。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內(nèi)在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。 首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認識。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格 等。 ① 胡祖光 . “聯(lián)合確定基數(shù)法”對策論模型 —— 一個通俗的闡述 [J]. 商業(yè)經(jīng)濟與管理， 2020，24(3)： 5761. 13 所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。而當他如實上報 500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金 為 40萬 ，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。 例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報可完成利潤 X： 300萬元，而實際完成利潤 Y=500萬元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。具體計算公式為： R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 其中： P為超額獎勵系數(shù)； Q為少報受罰系數(shù)； W為高管人員自報數(shù)的系數(shù)；R為高管人員實際獲得的凈獎金； X為高管人員上報的業(yè)績基數(shù)， X≥ 0； Y為高管人員實際完成的業(yè)績 Y≥ 0。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎勵。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報懲罰系數(shù)機制的設(shè)計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數(shù)時才能獲得自身的最大收益 ① 。 12 我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎勵。 中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ① 根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額 ； ② 根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù) ； ③ 按 “基本工資十崗位工資 公司系數(shù) 部門系數(shù) 個人績效系數(shù)” 的 方案確定各位員工的工資額 ， 并按時發(fā)放。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。 （ 3） 使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同 參與的立體考核形式；考核方法主要有 360 度考評、目標考評（ MBO）以及關(guān)鍵指標考評（ KPI）等等 ；績效考核方案的設(shè)計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核。開展職務(wù)分析，應(yīng)收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。 充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免 民營 企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。但就目前 浙江省 大部分 民營 企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。 研究表明，企業(yè)在 招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。外部選聘的方式和來源也很多，主要有： ① 通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上 的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才； ② 加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 內(nèi)部招聘 ， 從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。對于一個有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在 沒有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。 五 年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了 20多位省級經(jīng)理。 在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個 10 向上一層 次補充人才的作用。 任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。 5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 制定 人力資源規(guī) 劃 ，形成有效的人才梯隊 首先民營 企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由 民營 企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的。 A 公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組