【正文】 (3)解決團(tuán)隊(duì)工作中的困難與問(wèn)題。 12 開(kāi)展項(xiàng)目實(shí)施中的指導(dǎo) (1)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的工作提出具體要求。 ：從管理內(nèi)容角度看有：費(fèi)用計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、信息管理計(jì)劃、溝通計(jì)劃等 。 (5)宣布并落實(shí)人員分工 。 (3)介紹項(xiàng)目基本情況 。 12 正式啟動(dòng)項(xiàng)目 ： (1)宣布項(xiàng)目正式開(kāi)始工作 。規(guī)范階段，團(tuán)隊(duì)的工作開(kāi)始進(jìn)入有序化狀態(tài)。 (4)宣布項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作結(jié)束。 (2)項(xiàng)目資料整理 。 (4)及時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整是實(shí)現(xiàn)全過(guò)程有效控制的重要手段。 (2)建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。 (4)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 2)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作的方法進(jìn)行指導(dǎo)。 (6)公布工作程序與工作規(guī)則。 (4)宣布工作計(jì)劃 。 (2)介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 。 (3)要把握重點(diǎn)，不可求全責(zé)備。 11 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇原則 (1)要有一定類似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)。 (3)性格素質(zhì)。 11 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì) (1)良好的社會(huì)道德。 (7)相應(yīng)的綜合分析能力與寫作能力。 (5)業(yè)務(wù)技術(shù)能力。 (3)社交與談判能力。 11 項(xiàng)目經(jīng)理的能力 (1)決策能力。 (四 )考核的管理： 1. 考核結(jié)果的分析 整 。 (3)頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。如情況碰頭會(huì)，工作總結(jié)會(huì)等。 (三 )考核方式： ：可采取詢問(wèn)、現(xiàn)場(chǎng)觀看等。 (三 )人員獲取的基本方法： ：選拔是一種特殊的商談形式， 11 項(xiàng)目雇員考核 (一 )考核的作用： 動(dòng)成員積極性 。 ：經(jīng)過(guò)前面的工作，項(xiàng)目人力資源的獲取階段主要取得了兩個(gè)成果： (1)項(xiàng)目人員的安排。 11 組織計(jì)劃制訂的方法與工具 11 人員獲取的依據(jù) 11 人員獲取的工作內(nèi)容 ：使用內(nèi)部人員可以減少公司總成本費(fèi)用的支出，因?yàn)閮?nèi)部人員的成本費(fèi)用對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)可能已經(jīng)是“沉沒(méi)成本”，無(wú)論其是否參加項(xiàng)目的工作，這部分費(fèi)用都要投人，而外部聘請(qǐng)專家則需另付報(bào)酬。 (3)項(xiàng)目管理層的偏好。 (1)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。 (2)技術(shù)界面。 ：人員配備計(jì)劃就是根據(jù)已確定各個(gè)角色和職責(zé)的要求，以需配人、以崗定人。工作分析是人力資源管理的最為基礎(chǔ)性的工作。 10組織計(jì)劃的內(nèi)容 角色和職責(zé)安排 、人員配備計(jì)劃、組織圖表和有關(guān)說(shuō)明。 10工程項(xiàng)目人力資源管理的一般過(guò)程 制訂組織計(jì)劃、人員獲取、團(tuán)隊(duì)發(fā)展以及結(jié) 束四個(gè)階段。 (4)與工程項(xiàng)目的規(guī)模大小和工作周期長(zhǎng)短密切相關(guān)。 (2)工程項(xiàng)目的人力資源管理有時(shí)只是企業(yè)人力資源管理的一部分。 (5)新組織一定要克服原組織下需解決的問(wèn)題。當(dāng)組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時(shí)，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務(wù)為第一原則。 (2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。而工作周期長(zhǎng)、專業(yè)復(fù)雜或比較特殊的項(xiàng)目，投資或工程量較大的工程項(xiàng)目適宜采用矩陣式或項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式。 (3)實(shí)踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項(xiàng)目的開(kāi)展。 10 管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因 (1)項(xiàng)目主客觀條件發(fā)生變化。 (2)信息回路比較復(fù)雜。 (6)在強(qiáng)矩陣式模式中，由于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)自于公司的項(xiàng)目管理部門，可使項(xiàng)目運(yùn)行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。 (4)提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對(duì)職能式結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。項(xiàng)目工作結(jié)束時(shí)，不必為將來(lái)的工作分心。 10 矩陣式組 織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) (1)團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工作。主要特點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理是由一職能部門中的團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)溝通往往通過(guò)其所在的項(xiàng)目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。 ：沒(méi)有一個(gè)明確的項(xiàng)目經(jīng)理 ，只有一個(gè)協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。 10 矩陣式 (一 )矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式：參加項(xiàng)目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項(xiàng)目工作期間，工作內(nèi)容上服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排，人員不獨(dú)立于職能部門之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通不需通過(guò)其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。 (5)由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi) 。 (3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問(wèn)題。 10 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) (1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問(wèn)題。 (5)項(xiàng)目管理相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目成本、 質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。 (3)項(xiàng)目管理層次相對(duì)簡(jiǎn)單，使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來(lái)。 (2)團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。 (4)不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。 (2)項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而產(chǎn)生過(guò)大的影響。 (4)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)問(wèn)題的解決。 (2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。 (5)彈性設(shè)計(jì)原則。 (3)“封閉”設(shè)計(jì)原則。 9 新的組織設(shè)計(jì)原則 (1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。而對(duì)于 信息資源與人力資源相對(duì)不足 ，而資金資源與時(shí)間資源較為充分的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，借用外部力量，采用 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式 可能更為適宜。 。 9管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù) 。 程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。 9 部門劃分的方法 工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層 。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層 。 9 .管理層次 管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。 7)得到協(xié)助的有力程度。 5)管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性。 3)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一般情況最高層管理幅度4— 8 人，基層管理幅度以 8— 15 人為宜?；鶎庸芾碚咚M(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些 。 9 確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素 1)管理工作的性質(zhì) 。 (二 )社會(huì)技術(shù)支持的種類： l專業(yè)技術(shù)支持 與財(cái)務(wù)分析能力的支持 、國(guó)際貿(mào)易 等方面的社會(huì)技術(shù)支持。 (3)工程項(xiàng)目的管理組織 隨著社會(huì)的變化而變化。 90、工程咨詢項(xiàng)目管理組織的技術(shù)支持 (一 )管理與社會(huì)技術(shù)支持的關(guān)系： (1)工程項(xiàng)目管理組織內(nèi)的資源來(lái)源于社會(huì)。(4)項(xiàng)目合同管理。 (2)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。(9)項(xiàng)目營(yíng)銷管理。 (7)項(xiàng)目采購(gòu)管理。 (5)項(xiàng)目費(fèi)用管理。 (3)項(xiàng)目質(zhì) 量管理。 8工程項(xiàng)目管理組織體系的構(gòu)成 (一 )直接管理 系統(tǒng) (1)項(xiàng)目綜合管理。 (3)上級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式。 (2)上級(jí)組織要求的項(xiàng)目管理方式。 (4)項(xiàng)目管理的范圍以及項(xiàng)目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。 (2)國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項(xiàng)目相關(guān)的管理制度。 8項(xiàng) 目組織的因素 表現(xiàn)為社會(huì)因素和組織內(nèi)部因素。 ，避免資源浪費(fèi)。 第五章 工程項(xiàng)目管理的組織 8 項(xiàng)目管理組織的作用 。 (4)如雙方在協(xié)商后未達(dá)成一致意見(jiàn)，則咨詢工程師應(yīng)確定他認(rèn)為 適當(dāng)?shù)馁M(fèi)率和價(jià)格，并相應(yīng)地通知承包商，同時(shí)將一份副本呈交業(yè)主。 (2)如合同中未包括適用于該變更工作的費(fèi)率和價(jià)格，則應(yīng)在合理的范圍內(nèi)使用合同中的費(fèi)率和價(jià)格作為估價(jià)的基礎(chǔ)。 (2)總價(jià)方式：用咨詢工程師的 月費(fèi)率進(jìn)行變更工作的估價(jià)。其他則采用 總價(jià)計(jì)價(jià)方式 。 8 變更令附件 變更令附件一般包括變更工作的 工程量表 、 設(shè)計(jì)資料 、 設(shè)計(jì)圖紙 和其他與變更工作有關(guān)的文件。 (6)咨詢工程師名稱、咨詢工程師授權(quán)代表簽字。 (4)先前變更產(chǎn)生的累計(jì)費(fèi)用額 ，此次變更增加或減少的費(fèi)用額，累計(jì)總變更費(fèi)用額。 ③承包商應(yīng)在多長(zhǎng)期限內(nèi)對(duì)變更工作提出增加費(fèi)用和延長(zhǎng)工期的請(qǐng)求 。 (3)產(chǎn)生變更的原因和詳細(xì)的變更內(nèi)容說(shuō)明： ①依據(jù)合同的哪一條款發(fā)出變更令 。 8變更令 內(nèi)容 (1)變更令編號(hào)和簽發(fā)變更令的日期。 (3)業(yè)主同意支付變更費(fèi)用 。 咨詢工程師批準(zhǔn)工作范圍變更的原 則如下： (1)變更后的項(xiàng)目不能降低使用標(biāo)準(zhǔn) 。 業(yè)主提出變更，則常常是為了提高項(xiàng)目的使用功能和質(zhì)量要求。修改工作可由咨詢工程師自己完成，也可以指令承包商完成。 8申請(qǐng)變更 咨詢工程師、業(yè)主和承包商均可對(duì)合同工作范圍提出變更請(qǐng)求。 (2)在定義項(xiàng)目范圍方面的錯(cuò)誤或遺漏 。 7 進(jìn)度報(bào)告 進(jìn)度報(bào)告提供了項(xiàng)目范圍執(zhí)行狀態(tài)的信息。 技術(shù)規(guī)范優(yōu)先于圖紙 (Drawinss)。 技術(shù)規(guī)范中單列一章“工作范圍 (ScopeofWofk)”對(duì)合同工作做出詳細(xì)的文字描述。 7范圍變更控制的依據(jù) 包括項(xiàng)目 合同文件、進(jìn)度報(bào)告和變更令 。 ③當(dāng)變更發(fā)生時(shí)對(duì)實(shí)際變更進(jìn)行管理。 7 項(xiàng)目范圍變更是項(xiàng)目變更的最重要內(nèi)容 ①確認(rèn)范圍必須變更 。 ②比較和分析 (即評(píng)估 )，就是把測(cè)試的結(jié)果與雙方在合同中約定的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析，判斷是否符合合同要求 。 (3)第三方評(píng)定。 7范圍確認(rèn)的方法 (1)試驗(yàn)。 (5)核實(shí)工作分解的程度是否必要和已經(jīng)滿足控制要求。 (3)將工作分解結(jié)構(gòu)的上層分解到下層的組成部分 。建立工作分解結(jié)構(gòu)需要完成下列工作： (1)識(shí)別可交付成果與有關(guān)工作 。④確定項(xiàng)目需要完成的工作內(nèi)容。②向與項(xiàng)目有關(guān)的組織和個(gè)人分配任務(wù) 。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級(jí)都有其重要目的：第一級(jí)一般用于授權(quán)，第二級(jí)用于編制項(xiàng)目預(yù)算，第三級(jí)編制里程碑事件進(jìn)度計(jì)劃，工作包或工作應(yīng)分派給某個(gè)人或某個(gè)作業(yè)隊(duì)伍，由其唯一負(fù)責(zé)。六級(jí)為作業(yè)或工序。四級(jí)為分部分項(xiàng)工程 。二級(jí)為單項(xiàng)工程 。 對(duì)大型工程項(xiàng)目，在實(shí)施階段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通?？梢苑纸鉃榱?jí)。 7工作分解結(jié)構(gòu)的概念 工作分解結(jié)構(gòu)的概念。 (3)明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。 6范圍定義的目的 (1)提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性 。 范圍：一是工程項(xiàng)目的性質(zhì)和使用功能，二是實(shí)施并完成該工程項(xiàng)目而必須做的具體工作。 6 工程項(xiàng)目范圍管理概念 工程項(xiàng)目范圍管理是指確保項(xiàng)目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的管理過(guò)程。 (7)做好工作終結(jié)的信息處理。 (5)要使用簡(jiǎn)單、明確的表達(dá)，做好工程項(xiàng)目信息傳播管理。 (3)確定進(jìn)行溝通的方式，并注意使用和改進(jìn)溝通的技巧。 6 有效溝通的途徑 (1)明確希望通過(guò)溝通所達(dá)到的目標(biāo)，并做好工程項(xiàng)目的溝通計(jì)劃安排。 (2)相互之間文化背景的了解。 6 有效溝通需要的基本條件 溝通的有效性，主要取決于發(fā)送者和接收者對(duì)溝通的態(tài)度和環(huán)境。 (6)口頭溝通的時(shí)間選擇很重要 。 (4)要注意溝通的主動(dòng)性 。 (2)不要使用可能被誤解成歧視、偏見(jiàn)或攻擊性的言詞 。 溝通方式：書面正式的、書面非正式的、口頭正式的和口頭非正式的溝通。 (3)是改善人際關(guān)系，構(gòu)建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必不可少的條件。 6溝通 的重要性 (1)為項(xiàng)目的決策和計(jì)劃提供信息。 (4)項(xiàng)目進(jìn)展情況。 (2)協(xié)作。編寫績(jī)效報(bào)告前，另一種常用的方法是 召開(kāi)狀態(tài)評(píng)審會(huì)議 。進(jìn)展報(bào)告介紹工程項(xiàng)目組織在某一特定期間內(nèi)所完成的工作。 工程項(xiàng)目計(jì)劃和工作成果是績(jī)效報(bào)告輸入的重要內(nèi)容，績(jī)效報(bào)告的主要內(nèi)容包括 狀態(tài) 報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告、預(yù)測(cè)和變更申請(qǐng) 。 60、 效評(píng)價(jià)的基本做法： ，收集測(cè)量數(shù)據(jù) ，制訂必要的改進(jìn)措施。 定期評(píng)價(jià) :是指建設(shè)過(guò)程中的月度、季度、年度評(píng)價(jià)。 5設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的要求 、具體化、定量化 、貸款機(jī)構(gòu)和上級(jí)管理單位對(duì)繢效管理的具體要求。 (4)盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施的問(wèn)題，以便提前采取措施。 (2)進(jìn)一步確認(rèn)項(xiàng)目組織對(duì)工程項(xiàng)目承諾的實(shí)現(xiàn)程度?？?jī)效評(píng)價(jià)一般是指建設(shè)過(guò)程中的績(jī)效評(píng)價(jià)，有的稱為項(xiàng)目跟蹤評(píng)價(jià)或中間評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)則是在考核實(shí)施活動(dòng)過(guò)程結(jié)果的基礎(chǔ)上，應(yīng)用考核結(jié)果的描述來(lái)確定績(jī)效的高低，做出評(píng)價(jià)。 (5)變更評(píng)審前要與有關(guān)部門進(jìn)行反復(fù)協(xié)商溝通。 (4)建立嚴(yán)格的變更評(píng)審和批準(zhǔn)程序。能微調(diào)就微調(diào)，能局部調(diào)整就局部調(diào)整。 (2)在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析，在進(jìn)度安排上留有適當(dāng)余地，在費(fèi)用安排上考慮一定的不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)，這樣就可以減少計(jì)劃變更的幾率。 (3)采取措施糾正偏差。