【正文】 指標(biāo)一般是由計(jì)劃財(cái)務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部宋設(shè)計(jì)和制定，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計(jì)，往往是事后審批。純粹的量化簡化了管理，但丟掉了靈魂。 認(rèn)為 “ 量化才好管理 ” 的人，迷失了管理的真正日的。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則。于是，為了便于管理和考核，選取哪些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點(diǎn)呢？衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)或選取顯然非常關(guān)鍵。離目標(biāo)越遠(yuǎn)最重要的是 “ 做正確的事 ” ，其次才是 “ 正確地做事 ” 細(xì)究下去，流行的最化管理存在著以下六大誤區(qū)。 Page 20 Management 中心，對組織行為起著牽引作用；而指標(biāo)往往是評價(jià)性的，屬于事后算賬。目標(biāo)是一切管理活動(dòng)的 管理方略與品牌謀劃報(bào)告 169。從理淪上推斷，在這樣嚴(yán)密的量化管理下，公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。 陷阱：偏執(zhí)者的誤讀 德魯克說： “ 如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。對于高素質(zhì)的員工當(dāng)然可以盡善盡美的完成領(lǐng)導(dǎo)布置的工作。印好的文件也行。就成了 “ 你把資料送到會議室 ” 。這使經(jīng)辦人在頭腦中立刻形成非常精準(zhǔn)的辦事要求，不容易產(chǎn)生偏差。舉個(gè)簡單的例子，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)這樣吩咐： “ 你明大早上 3 點(diǎn)半之 前把二十份整理好的會議資料送到會議室 ” 。達(dá)到什么質(zhì)量要求等等貫穿在整項(xiàng)工作的過程中。很多公司都以通過 ISO9000 質(zhì)量體系認(rèn)證為榮，實(shí)際上也是因?yàn)檎J(rèn)同了該認(rèn)證體系能將工作流程中的很多細(xì)節(jié)量化。麥當(dāng)勞規(guī)定：牛肉餅烤出 10 分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這就是量化細(xì)節(jié)。我們經(jīng)?？吹椒?wù)性質(zhì)的單位會掛一個(gè)標(biāo)語： “ 微笑服務(wù) ” ，到底怎樣的笑稱為微笑？沃爾瑪，規(guī)定面對顧客要常露微笑，后面的注釋是 “ 露出 8 顆牙 ” ，量化細(xì)節(jié)，露出 8 顆牙就是真的在笑了。缺乏 “ 量化 ” 意識的管理者經(jīng)常會覺得下屬辦事不力，讓 照辦的事沒照辦，讓抓緊的事沒抓緊，總之未能達(dá)到自己預(yù)想的效果，究具原因，往往是因?yàn)樗麄冊诓贾霉ぷ骰蛑贫ㄒ?guī)章制度時(shí)沒有使用可量化的標(biāo)準(zhǔn)，最后就會出現(xiàn)一人一個(gè)結(jié)果，降低了效率，耽誤了工作。在企業(yè)管理中導(dǎo)入量化管理系統(tǒng)，改變的將不僅是企業(yè)的決策模式，同時(shí)也將改變企業(yè)文化與理念。才是領(lǐng)導(dǎo)高素質(zhì)利管理藝術(shù)的反映。2020 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。 TOP↑ 【【【 成成成 效效效 評評評 價(jià)價(jià)價(jià) 】】】 企業(yè)學(xué)會量化管理可以提升企業(yè)運(yùn)用的潤滑度 其實(shí)說到本質(zhì)上，管理就是一門通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)。 ◆所謂職業(yè)經(jīng)理人，就是要具備現(xiàn)代化的多元觀點(diǎn)，具備專業(yè)技能，這樣屬下的員工就自然而然地服從你，自然呈現(xiàn)出經(jīng)理人的權(quán)威。應(yīng)鼓勵(lì)員工敢于冒險(xiǎn)創(chuàng)新，培養(yǎng)員工的信心。 培養(yǎng)自信，就是自己要給下屬一個(gè)改錯(cuò)的機(jī)會。經(jīng)理人要以維護(hù)公司的利益為己任，對投資人和公司給予自己成就事業(yè)的機(jī)會，全身心地回報(bào)，全身心地投入工作，爭取取得更大的效益。 最后，投入地工作 。客戶心里面真正在想什么，需要去了解。一個(gè)人要充分認(rèn)識自己，認(rèn)識到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。要誠實(shí)就要認(rèn)識自己。這三個(gè)都具備，才能稱之為具備了 EQ的基本元素。要做到誠信，經(jīng)理人需要做到 3 點(diǎn)：認(rèn)識自己，了解客戶，投入地工作。 2. 三個(gè)重點(diǎn) 一名優(yōu)秀的經(jīng)營管理者，如何彰顯出你的個(gè)人魅力？要靠情緒商數(shù)（ EQ）。如果一個(gè)人具備這樣的專家權(quán)，具備這樣的專業(yè)技能，屬下的員工就自然而然地服從你，把你稱作師傅，把你當(dāng)成一切技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，一切知識的擁有者，自然就會水到渠成地呈現(xiàn)出了經(jīng)理人的權(quán)威。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，從基層開始做起來，其技術(shù)能力和專業(yè)技巧，會隨著職務(wù)的提升，范圍會慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會擴(kuò)大。2020 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。一個(gè)人不需要這 5 個(gè)條件都具備，但如果一個(gè)都不具備是不可能變成一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人的，換句話說，成功的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備某種或幾種特質(zhì)。那么如何塑造自己的權(quán)威？ 答： 首先要探討領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來自于哪里。 TOP↑ 經(jīng)理人如何塑造自己的權(quán)威？ 問： 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該如何來管理好員工，讓員工能接受管理。通過提供培訓(xùn)等途徑提升員工的職業(yè)能力和職業(yè)競爭力，是一項(xiàng)重要 選項(xiàng)，一旦員工對新知識 “ 會了 ” 、 “ 熟了 ” 、 “ 清楚了 ” ，能力提高了，員工的自信心自然會增強(qiáng)，成就感自然會增加，員工的快樂與幸福指數(shù)自然會上升。既然這些壓力和郁悶的來源是自身對新知識的不熟悉、對前途的不確定感，或是對于目標(biāo)的達(dá)成感到力不從心，或是擔(dān)心自己被淘汰。上海人才市場在 “ 上海市信息產(chǎn)業(yè)人才招聘會 ” 上，對 5500 位應(yīng)聘者中的 1000 人所作的隨機(jī)問卷調(diào)查顯示， 63． 7%的人表達(dá)了對于知識更新過快的擔(dān)憂。因?yàn)閷τ谒麄冎械拇蠖鄶?shù)人來說，知識更新得太快是產(chǎn)生壓力的主要原因。面對知識更新速度的加快，無論是知識員工還是一般員工，當(dāng)今信息與技術(shù)等現(xiàn)代知識的更新加快，都是無形的挑戰(zhàn)。一些企業(yè)在電腦中放置了一些發(fā)泄對上司不滿的游戲，有一些排解壓力的書籍、音樂、心理咨詢的熱線電話等，也有的企業(yè)將中層以上干部的照片放在那里供人來宜泄不滿情緒等。 為員工提供宜泄不滿情緒的場所，也是壓力管理的一劑良方?？?啡在潛移默化中成了辦公室的附屬品，成了白領(lǐng)們舒緩 “ 壓力 ” 的最佳飲品。許多公司利用咖啡文化，有效釋放了員工壓力。 Page 17 Management 對自己的奮斗目標(biāo)很清楚，通過交流就變成了有計(jì)劃、自己能夠把握的壓力，進(jìn)而造成了企業(yè)與員工雙贏效果。這雖然能讓大家感覺到工作上有很大的壓力，但是每個(gè)人 管理方略與品牌謀劃報(bào)告 169。另外，研究院一年有兩次 “ 評比 ” ，一次年終總結(jié)，大家可以回顧半年來的成績，哪些做得好，哪些做得 不好，最重要的是，在自己的成長方面研究院能給予哪些方面的幫助。企業(yè)可以選擇的方式有：通過上下級之間、員工之間的無障礙溝通釋放壓力。員工有壓力總有尋求釋放的途徑，適當(dāng)?shù)那榫w宣泄，有助于恢復(fù)員工情緒的平衡，如尋找忠實(shí)的聆聽者訴苦，對方也 可以給予精神上的支持與關(guān)懷。統(tǒng)計(jì)表明，這種工作制主要被小公司采用。目前國內(nèi)實(shí)行彈性工作制的企業(yè)多以核心時(shí)間與彈性時(shí)間結(jié)合制為主，即公司只規(guī)定每天工作的總時(shí)間數(shù)，而一天的工作時(shí)間由核心工作時(shí)間（通常 5～ 6 小時(shí)）和彈性工作時(shí)間組成，前者是每天所有員工必須到班的時(shí)間，便于員工溝通和交流，后者則是員工可自由選定的上下班時(shí)間。據(jù)了解，在歐美，超過 40%的大公司采用了 “ 彈性工作制 ” ，其中包括施樂公司、惠普公司等著名的大公司；在日本，日立制造所、富士重工業(yè)、三菱電機(jī)等大型企業(yè)也都不同程度地進(jìn)行了類似的改革。而在人力資源管理研究領(lǐng)域，激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用成果正使一種新興的、更適合時(shí)代發(fā)展的工作方式 “ 彈性工作制 ” 應(yīng)運(yùn)而生。時(shí)間緊、任務(wù)重是員工造成壓力的重要病因，企業(yè)人力資源部門可以根據(jù)員工的工作性質(zhì)實(shí)行新的工作方式。員工壓力及其管理問題已經(jīng)引起企業(yè)界的高度關(guān)注。一份調(diào)查報(bào)告認(rèn)為：“心理壓抑將成為21 世紀(jì)最嚴(yán)重的健康問題之一。 TOP↑ 【【【 操操操 作作作 建建建 議議議 】】】 怎樣有效緩解和舒緩員工的壓力呢？ 問： 在中國企業(yè)中，無論是經(jīng)營者還是普通員工都面臨著空前的壓力。2020 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。集團(tuán)的職能部門協(xié)同自組織工作，要有一套不同于企業(yè)部門工作的規(guī)則和方法。而管理部門要考慮該投資需要何種管理方式才能適應(yīng)集團(tuán)組織體系的要求和達(dá)到投資目的，以什么方式投資更有利于管理控制，更有利于集團(tuán)合理發(fā)展。 比如集團(tuán)要投資某個(gè)機(jī)會項(xiàng)目，投資部門要研究需要什么樣的組織體系和管理方式才可 以合理投資，有利于集團(tuán)發(fā)展。 舉例來講企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜特點(diǎn)。 因此，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的運(yùn)作大多不是線型的，像企業(yè)那樣由上道工序和車間向下道工序和車間推延，而大多時(shí)候是各個(gè)方面協(xié)調(diào)運(yùn)行。按復(fù)雜理論看它的內(nèi)部有許多平行的機(jī)構(gòu)和子公司，它們互相作用互相影響。不懂得復(fù)雜理論就不會懂企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，也就不懂得集團(tuán)發(fā)展合理性。 ■ 澳柯瑪集團(tuán)的失誤在運(yùn)作上的原因，在于不符合企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜特點(diǎn)，在擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模和多元化發(fā)展時(shí)，集團(tuán)原有的管控方式處于被動(dòng)而失效。根據(jù)復(fù)雜理論方法可以看到企業(yè)集團(tuán)是復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)，它有自我組織、自我調(diào)整和自我進(jìn)化的功能，在面對環(huán)境的不可逆、不確定、不可控變化時(shí)，可以創(chuàng)造機(jī)會、分配機(jī)會、轉(zhuǎn)化機(jī)會、利用機(jī)會，從而使自我得到不斷發(fā)展。要真正了解企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)多少知道復(fù)雜理論。要正確地認(rèn)識澳柯瑪集團(tuán)危機(jī)產(chǎn)生的必然性，就必須從整體上認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性質(zhì)的問題。不能把企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的問題簡單地籠統(tǒng)地說是由于轉(zhuǎn)型過程中產(chǎn)生的。 Page 15 Management ■ 根據(jù)復(fù)雜理論方法可以看到企 業(yè)集團(tuán)是復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)，它有自我組織、自我調(diào)整和自我進(jìn)化的功能。 管理方略與品牌謀劃報(bào)告 169。 ■ 澳柯瑪集團(tuán)危機(jī)又一次引發(fā)深思，它反映了中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展存在共同的缺陷，暴露了中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展理論的落后，以及由此產(chǎn)生的實(shí)踐上的混亂。只有遵循節(jié)省規(guī)律，企業(yè)集團(tuán)開發(fā)機(jī)會經(jīng)營，實(shí)施各種決策，才能有效果。按照節(jié)省規(guī)律，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)它自身的優(yōu)勢條件，合理的設(shè)計(jì)和組織安排機(jī)會的制造、分配、轉(zhuǎn)化、擴(kuò)大，建立組織體系，使下屬企業(yè)最快最有效地把機(jī)會轉(zhuǎn)化為機(jī)會載體，使各企業(yè)和各種機(jī)會載體最優(yōu)化的整合 形成更大的合力。況且集團(tuán)整體上市很難與集團(tuán)使命統(tǒng)一，常常會由于合理性減弱，帶來更大的危險(xiǎn)。 這種無視企業(yè)集團(tuán)是高級商品的認(rèn)識很普 遍。而這個(gè)需求是針對集團(tuán)特殊使命、特殊任務(wù)和特殊功能的。 從社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)并購情況可以看到，近三十年企業(yè)集團(tuán)越來越多，規(guī)模越來越大，反映了企業(yè)集團(tuán)作為商品的供求情況。 供求規(guī)律：在市場 經(jīng)濟(jì)中任何對象都是商品，都受到供求規(guī)律影響，企業(yè)集團(tuán)和企業(yè)也是商品，是兩種不同的商品。企業(yè)的組織和運(yùn)營則按照集團(tuán)的決策進(jìn)行。 第三，企業(yè)集團(tuán)的使命和角色的特殊性，決定了它的主要職能是決策，它的功能與企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營功能分開了。 企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營機(jī)會，包括制造機(jī)會、分配機(jī)會、轉(zhuǎn)化機(jī)會、擴(kuò)大機(jī)會，使所屬企業(yè)比一 般企業(yè)的發(fā)展更穩(wěn)定，更有生命力，而企業(yè)圍繞集團(tuán)分配的機(jī)會，生產(chǎn)制造機(jī)會載體，使用機(jī)會服務(wù)載體。 ■ 企業(yè)集團(tuán)承擔(dān)著提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的使命，經(jīng)營機(jī)會并發(fā)揮決策功能，使它成為一種更高級的需求和商品。 ■ 澳柯瑪集團(tuán)的多元化擴(kuò)張，都是對一個(gè)個(gè)機(jī)會載體的投資，而沒有承擔(dān)集團(tuán)的角色分工，只在低水平上擴(kuò)大集團(tuán)。這不是通常的企業(yè)可以承擔(dān)的，一般是由企業(yè)集團(tuán)來組織。2020 亞太博宇版權(quán)所有，未經(jīng)亞太博宇表示同意，不得抄襲或剪輯本文資料。企業(yè)經(jīng)營的是某種機(jī)會載體，如襯衣、西服、毛衣、紡織機(jī)械等等，都是以 “ 穿 ”為機(jī)會，是實(shí)現(xiàn) “ 穿 ” 機(jī)會的載體形式。一般擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)總量的任務(wù)主要靠中小企業(yè)，而提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的任務(wù)主要依靠企業(yè)集團(tuán)，這就是集團(tuán)的一般使命。第一，企業(yè)集團(tuán)的使命主要是提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，一般企業(yè)是擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)總量增長。 分工協(xié)作規(guī)律：企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)分工協(xié)作規(guī)律而與企業(yè)相區(qū)別。 透 析 :速度化與合理化背離 規(guī)模 化和多元化是企業(yè)集團(tuán)存在和發(fā)展的兩個(gè)基點(diǎn)，但是企業(yè)集團(tuán)作為獨(dú)立存在的企業(yè)形式，作為高級的復(fù)雜的企業(yè)形式，有它特有的經(jīng)濟(jì)使命，同時(shí)也要符合的基本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律：即分工協(xié)作規(guī)律、供求規(guī)律和節(jié)省規(guī)律。這個(gè)合理范圍決定了相關(guān)多元化和適度多元化能否成功。所謂相關(guān)多元化，應(yīng)該指與規(guī)模條件匹配的相關(guān)。 在研究分析多元化和規(guī)?；慕y(tǒng)一關(guān)系及其合理形式的基礎(chǔ)上，討論相關(guān)多元化和適度多元化才有現(xiàn)實(shí)意義和現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。也就是說企業(yè)集團(tuán)必須以相當(dāng)?shù)囊?guī)?；癁榛A(chǔ)，以 一定的多元化為前提，并使二者能圍繞經(jīng)濟(jì)效益和統(tǒng)一管理結(jié)合起來，才能存在和發(fā)展。二者都是解決企業(yè)發(fā)展的問題，缺一不可。這是集團(tuán)發(fā)展的合理問題。 ■ 澳柯瑪集團(tuán)在自我發(fā)展中并沒有從使命上考慮要依據(jù)這個(gè)分工協(xié)作規(guī)律，把自己 使命等同于一般的企業(yè) ■ 澳柯瑪不僅放棄了自己應(yīng)有的地位，而且在運(yùn)行上必然與內(nèi)部企業(yè)混淆，與外部企業(yè)同質(zhì)化競爭。他沒有看到在初期的相關(guān)多元化并未產(chǎn)生規(guī)模效益時(shí)，不宜走向非相關(guān)多元化，不懂得只有在多元化和規(guī)?；瘜?shí)現(xiàn)良性循環(huán)后，才可以提高集團(tuán)的整體生命力和競爭力。企業(yè)集 團(tuán)的發(fā)展離不開這個(gè)統(tǒng)一關(guān)系的發(fā)展。 Page 13 Management 個(gè)方面削弱了多元化和規(guī)模化的結(jié)合，也就漸漸挖懸了它作為集團(tuán)合理存在的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。澳柯瑪集團(tuán)投資的 100 多個(gè)企業(yè)，只有 10 多家有收益，若排除技術(shù)和管理因素， 90 余家企業(yè)都由于規(guī)模太小，不能產(chǎn)生效益，反而排斥和削弱了冰柜的規(guī)模化發(fā)展，從兩 管理方略與品牌謀劃報(bào)告 169。 總的來說，澳柯瑪集團(tuán)它的多元化與規(guī)?；敲摴?jié)的，不能有機(jī)的統(tǒng)一起來。 實(shí)質(zhì)上，澳柯瑪集團(tuán)的危機(jī)是集團(tuán)的問題，必須把集團(tuán)作為它的危機(jī)的條件分析。 最近某雜志在澳柯瑪集團(tuán)占用上市公司 億資金， 引發(fā)危機(jī)時(shí)如此報(bào)道“ 各方人士提及澳柯瑪危機(jī)，更多地將原因指向多元化的失敗 ” 。一方面冰柜生產(chǎn)的規(guī)模不足以支持澳柯瑪多元投資 100 多家企業(yè)； ■ 另一方面澳柯瑪?shù)亩嘣荒墚a(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，也無法支持冰柜規(guī)模的穩(wěn)定和發(fā)展 ■ 澳柯瑪集團(tuán)和魯群生本人，對于集團(tuán)的認(rèn)識很模糊，對集團(tuán)發(fā)展的合理性或合理的