【正文】 目前 EPC 工程總價(jià)的確定可以參考推行業(yè) 主 業(yè)主代表 進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究，確定項(xiàng)目采購(gòu)策略的專業(yè)咨詢公司 EPC 交鑰匙總承包商 咨詢?cè)O(shè)計(jì)分包 供應(yīng)商 供應(yīng)商 分包商 分包商 16 的工程限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) ，因此需要盡快補(bǔ)充、完善 電 網(wǎng) 工程限額設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) ，建立 EPC 工程投資造價(jià) 體系，合理合法的提高 EPC 工程 的投資管理及效益。 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 圖 4 EPC 交鑰匙模式示意圖 EPC 項(xiàng)目管理模式應(yīng)做到以下方面 EPC 總價(jià) 包干的計(jì)算是在工程尚未開(kāi)始 設(shè)計(jì)工作 ，先根據(jù) 經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo) ，依靠以往投資管理、承建經(jīng)驗(yàn)，以電力概算計(jì)算為原則，經(jīng)過(guò)業(yè)主與項(xiàng)目承包商 雙方 談判形成最終價(jià)格，不能采取工程量清單計(jì)價(jià)方式 ， 容易 造成雙方差距很大，難以實(shí)現(xiàn)雙贏。 涉及領(lǐng)域多、投資大、工期長(zhǎng) 的 電力工程建設(shè) 目前較少應(yīng)用 EPC 模式 。業(yè)主可采購(gòu)部分重要設(shè)備和材料 ，也可全部委托項(xiàng)目承包商采購(gòu)。業(yè)主 明確 投資意向和要求，總承包單位 完成 余下的工作 ； 業(yè)主不 再 聘請(qǐng)監(jiān)理工程師 。 EPC 模式下 ,由 業(yè)主和承包商簽訂合同 ,以 交鑰匙 方式管理工程項(xiàng)目 。 2. 形成 工程 建設(shè)合力 PMC 承包商 利用 工程技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì) 、協(xié)調(diào)多方面的系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和方法，處理好與業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工 等 各方關(guān)系，通過(guò)組織和協(xié)調(diào) 使 多方 共同 形成建設(shè)合力，將業(yè)主監(jiān)督、設(shè)計(jì)優(yōu)化、監(jiān)理控制、施工保障進(jìn)行有機(jī)整合，達(dá)到有效控制工程建設(shè)的核心目的 ，從而 實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)。項(xiàng)目管理者工程管理權(quán)限極大， 需要 有效的風(fēng)險(xiǎn)約束 以避設(shè)備制造承包商 金融機(jī)構(gòu)貸款方 其他 材料供應(yīng)承包商 施工承包商 PMC 承包商 勘測(cè)設(shè)計(jì)承包商 業(yè) 主 15 免 工程建設(shè) 的 重大損失。 圖 3 PMC 管理示意圖 國(guó) 內(nèi)工程 通過(guò)近幾年的 PMC 模式 運(yùn)用，關(guān)鍵是 規(guī)范業(yè)主 與 PMC、監(jiān)理 承包商的關(guān)系 ，采取何種 有效的激勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)控制 措施等 諸多問(wèn)題 ，現(xiàn)還 在 積極 探索中。二是 PMC 承包商與業(yè)主簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主指定或招標(biāo) 確認(rèn) 設(shè)計(jì)、施工、供貨商 后 ，由 PMC 承包商分別 與 設(shè)計(jì)、施工和供貨簽訂合同 。不能有效轉(zhuǎn)移業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)。 一般業(yè)主仍然需要 組建 各類專業(yè)人才 的 項(xiàng)目部， 投入人財(cái)物對(duì)各工序、各單位進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào) 。 通過(guò) 服務(wù) 來(lái)獲取酬金 。業(yè)主委托監(jiān)理 單位 管理工程建設(shè)， 主要 提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、施工管理、采購(gòu) 及試運(yùn)行等服務(wù) 工作 ， 監(jiān)管 工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、投資 等 ； 對(duì) 合同和信息 進(jìn)行 管理； 對(duì) 各參建 方 之間的關(guān)系 進(jìn)行 協(xié)調(diào)。 因而， 業(yè)主自建模式 主要靠管理人員的素質(zhì)而非管理制度，一旦出現(xiàn)問(wèn)題難以采取糾偏或補(bǔ)救措施，隨意拖 延或松散管理使得工程項(xiàng)目管理無(wú)法走向良性發(fā)展軌道，建設(shè)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。造成建設(shè)中浪費(fèi) 大 、變更 簽證 多、優(yōu)化方案少，建設(shè)投資概算超 過(guò) 估算、決算超 過(guò) 概算 的情況經(jīng)常出現(xiàn)。 但如果管理環(huán)節(jié)太多則 影響 管理 效率。管理機(jī)構(gòu)為由業(yè)主 抽調(diào)人員組 成 的 臨時(shí)機(jī)構(gòu) ， 同類工程很少有 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)， 使管理及 控制的難度增加。業(yè)主方要配備包括各專業(yè)技術(shù)力量 和具有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人員，還 要在 各工序、各單位的協(xié)調(diào)上進(jìn)行 人 財(cái) 物 的 大量投入，業(yè)主的控制費(fèi)用 和 管理成本 急劇上升 。 要求在成立 建設(shè)管理機(jī)構(gòu) 后， 業(yè)主直接管理建設(shè)項(xiàng)目的所有方面， 包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)和管理、施工、調(diào)試直到工程竣工投產(chǎn) 過(guò)程 ，直至該項(xiàng)目完成。業(yè)主 強(qiáng)有力的管控 項(xiàng)目。 主導(dǎo)管控關(guān)系 設(shè)計(jì)單位B 設(shè)計(jì)單位A 施工單位M 施工單位N 設(shè)備供應(yīng)商P 施工單位L 業(yè) 主 監(jiān) 理 設(shè)備供應(yīng)商M 材料供應(yīng)商N(yùn) 13 協(xié)調(diào)監(jiān)督關(guān)系 圖 2 設(shè)計(jì) 、 施工分包模 式示意圖 (3) 業(yè)主自建 模式 監(jiān) 理 制度建立之前，業(yè)主自建 模式或籌建處模式 是國(guó)內(nèi)電網(wǎng)工程主要的項(xiàng)目管理模式，也 是傳統(tǒng)的管理模式， 基本 完全由業(yè)主全面直接 籌備 管理項(xiàng)目 建設(shè) 。各承包商之 間 的是平 行 關(guān) 系 ， 業(yè) 主主導(dǎo)和管控工程 的 實(shí) 施 過(guò) 程， 并 委托 監(jiān) 理 單 位 進(jìn)行 協(xié)調(diào) 和 監(jiān) 督。這一模式 的最大特點(diǎn)是 ，各個(gè)組成部分的市場(chǎng)分工明確 ，責(zé)任清晰，相互無(wú)利益相連，按此操作模式， 電網(wǎng)工作效率 得到 大大提高，同時(shí)也避免 了 某些企業(yè)對(duì)電力市場(chǎng)的壟斷， 使得建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)、交易管理工作清晰 。 對(duì) 若干獨(dú)立電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè) 而言， 這種體制 要求 運(yùn)營(yíng)規(guī)則是基本相同的。 美國(guó)電力改革 實(shí)施中 ，美國(guó)東部 也是美國(guó) 最大的電網(wǎng) 公司 PJM 根據(jù) 國(guó)家總體改制規(guī)劃及 自身發(fā)展 情況出臺(tái)實(shí)施 內(nèi)部改革 整合 方案 。 20世紀(jì)八十年代 開(kāi)始 ，被稱為“放松管制”的體制改革 在 美國(guó) 的 電力系統(tǒng) 全面實(shí)施 ，將傳統(tǒng) 的統(tǒng)一管理過(guò)程的“發(fā) — 輸 — 配 — 用”分割開(kāi) 是 這一改革的核心 思想 。 “既管投資又管花錢” 、 “既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，又當(dāng)裁判員”， 是電力建設(shè)工程 項(xiàng)目管理的普遍現(xiàn)象，集 管理職能和監(jiān)督職能為一體 的 業(yè)主 管理模式 沒(méi)有改變 ，工程建設(shè)的進(jìn)度、造價(jià)取決于業(yè)主的管理水平，自然就產(chǎn)生了 許多實(shí)際投資突破概算，工程 建設(shè)周期過(guò)長(zhǎng)， 單位造價(jià) 居高不下 等現(xiàn)象 的 工程。改革開(kāi)放后， 隨著國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的開(kāi)放及建筑法的頒布， 我國(guó)電力工程建設(shè)管理體制 也同步 形成了項(xiàng)目法人制、資本金制、招投標(biāo)制、項(xiàng)目監(jiān)理制和經(jīng)濟(jì)合同制的“五制”管理模式。改革開(kāi)放后，我國(guó)電力工程建設(shè)的管理體制不斷改革，各地逐步推行了項(xiàng)目法人制、資本金制、招投標(biāo)制、項(xiàng)目監(jiān)理制和經(jīng)濟(jì)合同制為內(nèi)容的“五制”管理模式。運(yùn)行機(jī)制調(diào)整 后，現(xiàn)國(guó)內(nèi)電價(jià) 平穩(wěn)，沒(méi)有發(fā)生大的價(jià)格波動(dòng) ；能源 及電網(wǎng)網(wǎng)架 結(jié)構(gòu)發(fā)生 較大的 變化 ，電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘馗邏?、長(zhǎng)距離輸電網(wǎng)絡(luò)，分級(jí)配置區(qū)域供電為主，發(fā)展坑口電廠，減少了遠(yuǎn)距離的發(fā)電燃料運(yùn)輸 。目前已 完成 的調(diào)整措施 有： 廠網(wǎng)分開(kāi) ， 主要指將國(guó)家電力公司管理的資產(chǎn)按照發(fā)電和電網(wǎng) 運(yùn)營(yíng) 兩類業(yè)務(wù)劃分，并分別進(jìn)行資產(chǎn)重組 ，即原國(guó)家電力公司改制為電廠和電網(wǎng)兩類企業(yè)，已于 2020年完成 ； 競(jìng)價(jià)上網(wǎng)， 指各發(fā)電企業(yè)根據(jù)自身基建、生產(chǎn)成本測(cè)算成上網(wǎng) 價(jià)格售與電網(wǎng)企業(yè)， 通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)向用戶供電 。存在 的 多 個(gè) 不同性質(zhì) 公司 相互競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)由國(guó)家制定管理及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范來(lái)指導(dǎo)、監(jiān)督其市場(chǎng)行為， 電力行業(yè)市場(chǎng)化的進(jìn)程 得到 大大推進(jìn)，國(guó) 內(nèi) 電力體制改革關(guān)鍵 還在于電力市場(chǎng)化的程度應(yīng)該如何把握進(jìn)度和社會(huì)穩(wěn)定的問(wèn)題 。政企分開(kāi)、 電廠與電 網(wǎng)分開(kāi)，市場(chǎng)化步伐 介入 發(fā)電側(cè)， 現(xiàn)正在 穩(wěn)健地逐步放開(kāi)售電側(cè)。當(dāng)然，由于體制固有的缺陷， 傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目管理的 不足 并未完全解決 ，國(guó)內(nèi)的 建設(shè)項(xiàng)目管理在受行業(yè)壟斷或投資人觀念的影響下，大部分工程建設(shè)項(xiàng)目管理還是由有了新建 11 工程就臨時(shí)組建一個(gè)籌建處或臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，從項(xiàng)目法人企業(yè)內(nèi)部臨時(shí)調(diào)集 人員，較大一部分人員甚至根本沒(méi)有項(xiàng)目管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，只是為了安排一個(gè)位置解決個(gè)人問(wèn)題的想法參與到工程建設(shè)中，可想而知工程項(xiàng)目管理的水平如何了。 中國(guó)自 20 世紀(jì) 80 年代初， 在 國(guó)家經(jīng)濟(jì)制度改 革 的影響下 ，基礎(chǔ)設(shè)施 建設(shè) 管理 體系 也 產(chǎn) 生了很大變化。之前電力推 行的 按 “一廠一價(jià)，一機(jī)一價(jià)”的方式形成 銷售 電價(jià)，往往 影響到 無(wú)法有效控制 電力 工程建設(shè)的成本 和周期 ，間接 影響到 電力工程項(xiàng)目管理效率， 造成 隨處可見(jiàn) 的 浪費(fèi)現(xiàn)象和程序官僚的管理流程 。 制定電價(jià) 機(jī)制 的不合理 性 主要 體現(xiàn)為多 個(gè)方面： 如 不科學(xué) 的 電價(jià)形成機(jī)制；的 電價(jià)管理；不合理 的 電價(jià)結(jié)構(gòu)。 因?yàn)?工程項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)成本 受制于 電價(jià)的高低， 成本決定投入，也就 直接決定了整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施 結(jié)果 。 國(guó) 內(nèi) 現(xiàn)行 電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理模式 介紹 電網(wǎng)工程 項(xiàng)目 管理隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展和變革，經(jīng)歷了 籌建處模式、 平行承包模式、 設(shè)計(jì) 或施工 總 分包模式（兩種模式 存在 業(yè)主自建、引入監(jiān)理模式 ） 、項(xiàng)目管理承包商 模式、 項(xiàng)目總承包 模式等多種形式，發(fā)展進(jìn)程中各種模式都 各具特點(diǎn)。要把項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)來(lái)考慮。 盡管電網(wǎng)企業(yè)項(xiàng)目管理隨整個(gè)建設(shè)領(lǐng)域改革不斷推進(jìn)，實(shí)行了建設(shè)項(xiàng)目 五制，有的也采用了先進(jìn)的項(xiàng)目管理軟件，但就管理來(lái)說(shuō)基本未脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的 影響 。 電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀 電網(wǎng)企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目的管理可以說(shuō)多種多樣，傳統(tǒng)的電網(wǎng)項(xiàng)目基本都是國(guó)有投資，用電受電網(wǎng)行業(yè)壟斷及行業(yè)性要求制約，絕大部分都是電網(wǎng)企業(yè)管理施工。電網(wǎng)覆蓋面廣， 像特高壓線路項(xiàng)目長(zhǎng)達(dá) 1千多公里， 建設(shè)點(diǎn)多線長(zhǎng)， 有 建筑物、設(shè)施、 道路、 河流 的 跨越，施工地點(diǎn) 多而 10 分散， 地形地貌 情況多變，易受地質(zhì) 、氣候 、 海拔、 水文等自然條件的影響。 外部 溝通 有 電信、林 業(yè) 、 國(guó)土 、消防、鐵路、 公路、 水 、 海港及地方政府等部門。 內(nèi)部有 工程參與 方如 建設(shè)、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、土建施工、 桿塔組裝、 電氣安裝、 架線、 運(yùn)行、質(zhì)量監(jiān)督 、物資供應(yīng) 等單位。電網(wǎng)工程 由許多獨(dú)立的工程項(xiàng)目組成，如四通一平、基礎(chǔ)、土建、組塔、電氣安裝、架線、調(diào)試、整體啟動(dòng)等，每一工程項(xiàng)目又分為若干分項(xiàng)，相互聯(lián)系和制約，組成 一個(gè)有機(jī)的整體，需各 專業(yè) 統(tǒng)一協(xié)調(diào)、配合才能搞好整個(gè)工程的建設(shè)。項(xiàng)目核準(zhǔn)周期長(zhǎng) ， 涉及 國(guó)土、林業(yè)、環(huán)保、規(guī)劃、消防、礦產(chǎn)、文物、電信、軍事、民用航空、航道、公路、鐵路、石油天然氣、河道、水利等主管部門 出具專題評(píng)估報(bào)告，程序 手續(xù)多且 復(fù)雜。 3） 用地難度大。 2）投資收益低。建設(shè)過(guò)程物資供應(yīng)數(shù)量大，品種、規(guī)格、型號(hào)多，物資費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)比例大，一般要占到 60%。 電網(wǎng)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 作為建設(shè)工程中的專業(yè)工程，電網(wǎng)工程有很多突出的行業(yè)特 征 ， 表現(xiàn)在 ： 1） 耗用 投資額大， 配套 設(shè)備費(fèi)用比重大。 電網(wǎng)設(shè)備預(yù)防性試驗(yàn)項(xiàng)目：是指對(duì)已投入生產(chǎn)運(yùn)行的設(shè)備按規(guī)定的試驗(yàn)條件、試驗(yàn)項(xiàng)目和試驗(yàn)周期所進(jìn)行的試驗(yàn)。如更換主變壓器、保護(hù)盤等。如主變壓器大修、母線大修等。在電網(wǎng)項(xiàng)目運(yùn)行一段時(shí)間后，根據(jù)負(fù)荷發(fā)展需要在規(guī)?；蜻M(jìn)出線間隔上新增加一些項(xiàng)目，即擴(kuò)建項(xiàng)目，如主變擴(kuò)建工程。一般供電企業(yè)隨著年度供電負(fù)荷的不斷增長(zhǎng)都要新建電網(wǎng)項(xiàng)目。嚴(yán)格意義上主要分新建或擴(kuò)建輸變配電項(xiàng)目、大修項(xiàng)目、技改項(xiàng)目、科研項(xiàng)目， 主要有： 新建或擴(kuò)建電網(wǎng)項(xiàng)目：新建電網(wǎng)項(xiàng)目是指根據(jù)電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃、電網(wǎng)安全需求的供電負(fù)荷需求而 建設(shè)的項(xiàng)目，這類電網(wǎng)項(xiàng)目最多。 一般 而言 ,工程項(xiàng)目管理 模式 的 選 擇主要 取 決于 項(xiàng)目范圍、工程 工期 、項(xiàng)目特點(diǎn) 及合同 造價(jià) 等 ,不同的工程項(xiàng)目特點(diǎn)各不相同 ,選擇 項(xiàng)目 管理模式應(yīng)根據(jù) 工程 具體情況 ,管理整個(gè)項(xiàng)目 也允許采取 兩個(gè)或兩個(gè)以上的 項(xiàng)目管理 模式。 特別是 大 投資 ,專業(yè) 復(fù)雜的項(xiàng)目 ,建設(shè)各參與方 ,尤其是業(yè)主方 正確選擇工程項(xiàng)目管理模式 ，將直接決定 項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。 伙伴協(xié)作模式（ Partnering 模式 ),指項(xiàng)目參與方組成聯(lián)盟關(guān)系 ,最大化的利用各方資源 ,以獲取特定的商業(yè)利益。 其它模式 另外有管理承包模式（ MC 模式 ） ,指由業(yè)主選擇 MC 公司 ,對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建設(shè)進(jìn)行管理。 優(yōu)點(diǎn) 是 :在項(xiàng)目管理方面 ， 可充分發(fā)揮承包商的專業(yè) 技能 ,統(tǒng)一協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工 ， 減少 管理壓力及 矛盾 ； 節(jié)省建設(shè)項(xiàng)目投資 ； 可優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì) ,以 達(dá)到成本最低 ； 在保證 工程優(yōu)質(zhì) 的同時(shí) ,鼓勵(lì) 承包商獲得項(xiàng)目未來(lái)收益分配權(quán) ； 可縮短工期。 項(xiàng)目管理承包商模式 （ PMC 模式 ） 是 指 工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（ PM）的全部工作內(nèi)容外，還可負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。 缺點(diǎn) 是 :由于缺少 執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行為 規(guī)則，難以定性 評(píng)價(jià) 項(xiàng)目管理企業(yè) 職責(zé) 。 在項(xiàng)目實(shí)施階段， 可進(jìn)行 招標(biāo)代理 、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、物資 采購(gòu)， 工程施工 及試運(yùn)移交等工作 服務(wù)， 可 代表業(yè)主管理和控制 項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量等 。 8 缺點(diǎn) 是 :增加了施工階段組織協(xié)調(diào)和目標(biāo)控制的難度； 要求 CM 單位 及經(jīng)理 的資質(zhì)和信譽(yù)比較高 ；由