【正文】 請在選擇向前的方框中標(biāo)記。坦姆仆理論探討知識型員工的激勵措施 [J].商場現(xiàn)代化， 2020 年 04X期 :3435 [16]Mobley,W.,EmployeeTurnover,AddisonWesleyPublishingCompany， 1982 山東建筑大學(xué)畢業(yè)論文 24 附 錄 附錄 A 對中小民企員工的工作滿意度及公司認(rèn)同感的調(diào)查問卷 親愛的朋友，您好： 這份調(diào)查 問卷，主要目的在于確認(rèn)在公司中 吸引你留下的因素，以利于增進(jìn)公司與員工之間的相互溝通與理解，從而為員工的發(fā)展創(chuàng)造更加良好的條件。沒有他們我將一事無成。除了敬佩 馬 老師的專業(yè)水平外，她治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)研究的精神也是我永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)的榜樣 ，并將積極影響我今后的學(xué)習(xí)和工作。 在此， 首先要感謝我的論文指導(dǎo)老師 XXX 老師 。由于 經(jīng)驗 匱乏，基礎(chǔ)薄弱，在論文的撰寫過程中市場感覺到力不從心 ，論文內(nèi)容也 有 很多 考慮不周全的地方 。（ 6）建立有效的溝通機制可以使企業(yè)里信息暢通，領(lǐng)導(dǎo)能夠及時了解下屬的需要和想法，然后去盡量滿足他們的需要；當(dāng)下屬的需要被滿足后，他們就可以一心一意地為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量，這樣就可以避免企業(yè)人才的高流失率。民企老板要樹立“重視人才，以人為本”的現(xiàn)代人才觀點。中小民營企業(yè)只有利用好優(yōu)秀的人才，才能造就一流的企業(yè)。（ 3）中小民營企業(yè)要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展情況，更深入的尋找更有效的控制人才流失的解決途徑。（ 2）中小民營企業(yè)在控 制人才流失方面應(yīng)做到 :健全激勵機制，更多地用制度和文化去吸引和留住人才，而不是一味的強調(diào)物質(zhì)利益。對運用人力資源管理控制中小民營企業(yè)人才的流失問題及怎樣做才能更好的留住人才問題進(jìn)行了比較全面的研究。針對員工流失給企業(yè)所造成的影響，在借鑒前人的理論基礎(chǔ)上，對中小民營企業(yè)中人才流失的影響因素進(jìn)行了詳盡的分析。 山東建筑大學(xué)畢業(yè)論文 21 結(jié) 論 當(dāng)今社會企業(yè)之間對人才的爭奪已非常激烈。青島安居門窗 有限公司由一個很小的企業(yè)發(fā)展成目前已具有一定規(guī)模的企業(yè)，公司必須適時建立起符合本企業(yè)特點，具有導(dǎo)向功能和凝聚、協(xié)調(diào)與控制作用的企業(yè)文化。企業(yè)文化既是客觀存在的，也是人為塑造的。如何在公司建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，山東建筑大學(xué)畢業(yè)論文 20 以達(dá)到留住員工、激勵員工、促 進(jìn)公司發(fā)展的目標(biāo)，這也是留住員工的一個關(guān)鍵問題。造成這一問題的主要原因是公司從小型企業(yè)發(fā)展而來，其工資體系過于簡單，難以適應(yīng)公司現(xiàn)在發(fā)展的需要。 青島安居門窗有限公司薪酬體系 有了公正的考核制度后，員工的業(yè)績便一目了然，員工應(yīng)得的報酬與獎勵就有了依據(jù)。它不但包括顯性特征，如知識和技能；還包括隱性特征，如價值觀、自我形象、個性、人格，以及內(nèi)驅(qū)力與社會動機等。對員工來說，企業(yè)除了要分解給他們明確的業(yè)績目標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)為他們制訂行為方面的目標(biāo)，即資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)。明確地提出各個崗位的任務(wù)。 解決青島安居門窗有限公司人才流失問題的對策 考核目標(biāo)必須明確 青島安居門窗有限公司的考核目標(biāo)首先應(yīng)該和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，應(yīng)該為完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能地把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略灌輸?shù)狡髽I(yè)內(nèi)部的各個部門直至每一個員工。日常管理制度中對員工的獎勵體現(xiàn)較少，員工做什么事都沒有激情，往往是很被動地去做，獎勵僅僅在年終考評中體現(xiàn)，例如優(yōu)秀員工評比的現(xiàn)金獎勵。此外，年終考評的參評人員容易憑借個人主觀判斷來決定被考評人員的成績，這樣容易造成不滿情緒，不利于員工的內(nèi)部團結(jié)。公司只是在每年底對部門進(jìn)行簡單的考核，沒有針對每名員工進(jìn)行系統(tǒng)的考評，缺乏日?？己说囊庾R。 （ 2） 缺乏完整有效的績效考評體系。公平的報酬也是員工取得高績效的潛在動力，公平理論代表人物美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯指出：員工的積極性不僅受絕對報酬的影響，更重要的是受 到相對報酬的影響。合理的薪酬制度應(yīng)該兼具激勵性和公平性，激勵性是針對每個員工個人，公平性則是對于員工和員工之間來說的 [17]。通常情況下，公司的市場份額、企業(yè)文化、公司給員工的公正感、工作中的人際關(guān)系、培訓(xùn)的機會、企業(yè)管理層的穩(wěn)定與否等這些因素都會對員工的離職產(chǎn) 生影響。四是辦公環(huán)境較差，這個問題在生產(chǎn)部門尤為突出，由于生產(chǎn)部門的辦公場所一般設(shè)在生產(chǎn)車間，噪音較大，沒有特殊的隔音設(shè)備，條件相對艱苦。納爾班蒂安的研究表明，員工跳槽受到近期獲得的薪酬增長幅度的影響也是很大的，由于過低的增長幅度，和沒有明確的獎勵制度讓很多離職員工感到失望，而導(dǎo)致流向報酬的模式和獎勵方式更好的企業(yè)。二是報酬的模式和獎勵計劃。可見追求個人發(fā)展、個性發(fā)展、提高自己的能力已成為企業(yè)高級人才流動的主要原因。與工作有關(guān)的因素主要包括四個方面：一是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。在青島安居門窗有限公司， 80%的離職人員是在 35 歲以下，工作未滿兩年的員工；二是家庭原因，這里包括照顧父母，孩子的教育，配偶的工作和生活等，青島安居門窗有限公司有 8%的離職人員是由 于家庭原因離職的；三是其他個人因素，包括到外地山東建筑大學(xué)畢業(yè)論文 18 就職、健康等原因，這在青島安居門窗有限公司的離職人員中大約占 20%。 （ 1） 與工作本身無關(guān)的因素。而青島安居門窗有限公司管理層的薪酬未能完全體現(xiàn)出其勞動價值，管理人員的任務(wù)相當(dāng)繁重，長時間超負(fù)荷工作，而薪酬又未與之掛鉤，特別是與其他公司同級職員薪酬差別較大，年度總收入與公司內(nèi)部普通業(yè)務(wù)人員年終實 際收入相比也沒有多大差別。 （ 3)職務(wù)與收入不對等 在 20202020 年間，由于公司的管理層及中層干部引入外部人員，使公司人員整體素質(zhì)大幅提高，企業(yè)整體效益得以突飛猛進(jìn)。由于在勞動力市場供大于求的大背景下，公司在制訂薪水時就過于苛刻。企業(yè)沒有建立完善的績效管理制度，雖然能力在績效上得到了體現(xiàn)，但由于績效沒有很好與薪酬掛鉤，因而最終不能在薪酬中體現(xiàn)，結(jié)果是能力強、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上沒有差別，干好干壞一個樣，嚴(yán)重挫傷了員工積極性。 （ 2）薪酬不能充分調(diào)動員工的工作積極性 薪酬是員工工作的直接動力，合理的薪酬能起到有效的激勵效果。 青島安居門窗有限公司薪酬體系的問題 （ 1）薪酬制度一成不變 青島安居門窗有限公司自 成立之日起，就確立了公司管理層及綜合部門人員以職務(wù)級別劃分的年薪制度和業(yè)務(wù)人員的基本工資 +提成制度。由于公司在制訂考核指標(biāo)之前缺乏與各部門必要的協(xié)商，缺乏客觀性，各部門經(jīng)理只能被動的接受，嚴(yán)重挫傷了經(jīng)理人員開拓業(yè)務(wù)的積極性。然后再對青島安居門窗有限公司其造成員工積極性下降的原因進(jìn)行分析。這樣直接會導(dǎo)致那些關(guān)鍵崗位人才流失率的提高，企業(yè)利潤的下降。 青島安居門窗有限公司用人機制存在的問題 目前，青島安居門窗有限公司的用人機制上還存 在諸多問題，通過對公司情況的了解及員工心理分析，我認(rèn)為其績效考核問題、薪酬體系是造成員工內(nèi)部產(chǎn)生不公平，繼而產(chǎn)生消極心理的重要原因。在離職的員工中，具有初中級職稱的人員離職率最高，所占的比例在50%左右，而操作類人員比管理類人員和技術(shù)研發(fā)類人員的離職率又要高。其中有 8 名是從財務(wù)部門中離職的。財務(wù)人員日常工作較為繁忙，工作壓力大，常年在同一崗位工作，沒有輪崗的機會，且福利待遇又不如業(yè)務(wù)人員，最終都走向辭職，另謀發(fā)展的道路。公司從基層的操作人員 到高級的技術(shù)或管理人才的流失率一直比較高，根據(jù)調(diào)查，從 2020 年公司成立起，青島安居門窗有限公司的員工流失率逐年增加，如表 51所示： 表 青島安居門窗有限公司員工流失率 年份 公司年平均人數(shù) 新進(jìn)員工人數(shù) 流失員工人數(shù) 員工流失率 % 2020 220 70 65 30 2020 225 80 74 33 2020 230 80 82 36 2020 245 120 145 59 2020 250 150 165 66 從以上數(shù)據(jù)來看，青島安居門窗有限公司的員工流失比率逐年上升，公司 在 2020年以前的流失率還是比較合理的，但是之后員工流失率逐年劇增。對僅從幾個人發(fā)展起來的公司來說青島安居門窗有限公司今天取的成就山東建筑大學(xué)畢業(yè)論文 15 是有目共睹的。 青島安居門窗有限公司員工流失現(xiàn)狀 青島安居門窗有限公司共有員工 250 余人。以科技創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，根據(jù)客戶要求提供不同規(guī)格的產(chǎn)品，提供真誠可靠的服務(wù)來滿足廣大客戶。至今該公司已發(fā)展成為年產(chǎn) 2020 萬元、建筑面積 20200 平方米、固定資產(chǎn) 3000 余萬元的開發(fā)區(qū)骨干企業(yè)，目前，公司已有在職員工近 200 人，技術(shù)人員 50余人。有利于及時了解員工對公司的需要，并且有助于幫助他們解決自己的一些問題，讓他們感覺到家的溫暖， 真正的留住核心人員。在福利方面，有條件的進(jìn)行在職培訓(xùn)，進(jìn)修深造等機會和方便，提供帶薪休假，提供比其他員工多的保險。應(yīng)該采取 特殊的薪酬政策和福利政策。 厚待高層員工和骨干員工 根據(jù) 80/20 原則 ,企業(yè)里的 20%的員工創(chuàng)造 80%的財富，那么這 20%的員工對企業(yè)而言是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并 保證團隊成員都能理解。 重視對團隊的獎勵 盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。 降低員工流失率的其他措施 對不同的人員要用不同的激勵措施 眾所周知的馬斯洛 (Maslow)需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考 慮高層次的需求。 ⑦ 對被考核人的評價不能脫離被考核人履職的事實，要保證對下屬員工績效評價的客觀性。 ⑤ 在績效考核中，要盡可能避免以個人好惡為據(jù)，要公正地評價每一個下屬員工的業(yè)績貢獻(xiàn)。 ③ 績效考核必須能提供科學(xué)的讓人心服的橫向比較依據(jù)，使績效考核成績具有充分的橫向可比性。 具體實施應(yīng)該： ① 績效考核要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，并且這個標(biāo)準(zhǔn)要具體化化、定量化。它是從心理上為員工提供一種激勵，強調(diào)要公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面地評價員工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)，使勤勞和貢獻(xiàn)大小都反映到自我價值的實現(xiàn)滿足上。 績效考核激勵 績效考核激勵是通過確定員工的工作業(yè)績貢獻(xiàn)，使之在企業(yè)內(nèi)部通過橫向比較形山東建筑大學(xué)畢業(yè)論文 13 成他獨有的“人無我有”結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)他的自我價值。為什么要開討論會、研討會、論證會，其實這就是個集思廣益、各抒己見、補充、修改和完善的過程。特別是需要 充分發(fā)揮團隊中個體的作用。 （ 3） 鑄造團隊精神，要強化整合意識。我們要在企業(yè)內(nèi)部樹立良好的工作作風(fēng)，營造精誠團結(jié)的合作氛圍，堅決反對“事不關(guān)已、高高掛起”的工作態(tài)度，徹底消除“各自為政、不聞不問”的工作現(xiàn)象。我們要充分地認(rèn)識到，企業(yè)的利益是最根本的利益，只有企業(yè)的利益得以順利地實現(xiàn)，個人利益才能得到保障 （ 2） 鑄造團隊精神，要注重加強合作觀念。 （ 1） 鑄造團隊精神，要以企業(yè)的利益為基本出發(fā)點。團隊精神是一種力量，我們只有用心去體會，才能感悟到。團隊的核心是共同奉獻(xiàn)，沒有這一點，團隊只能是松散的個人的集合，也就只能歸結(jié)為所謂的群體概念。團隊是為一個共同的目標(biāo)和為實現(xiàn)這個目標(biāo)而走到一起的隊伍。只要企業(yè)真正行動起來，人才流 失問題就會逐步得到解決的?？傊瑢?工資待遇不滿意是導(dǎo)致中小民營企業(yè)人才流失的主要原因之一。個體受教育程度對民營企業(yè)的雇員流失與其他類型企業(yè)的雇員流失相比沒有明顯區(qū)別。主要原因是，一方面中小民營企業(yè)在招聘人才時，更重視人才的及時使用和產(chǎn)出最大化，往往只招年富力強的中青年，另一方面，年齡偏大 (45 歲以上 )的員工在中小民營企業(yè)中感覺不穩(wěn)定，尤其是那些沒有給員工任何社會福利保險的中小民企，更是不能解除員工的后顧之憂，致使這部分員工大量流 出企業(yè)。 個人影響因素分析 (1)年齡、工齡和受教育程度等個體客觀因素 中小民營企業(yè)中的雇員年齡普遍集中在 25— 45 歲之間，而且公司工齡幾乎沒有超過 10 年的。任何制度沒有執(zhí)行一段時間，是很難有成效的，同時管理的規(guī)范化也是需要循序漸進(jìn)的。 (5)制度不規(guī)范 很多中小民企沒有系統(tǒng)的管理方法，今天覺得這個好，就希望實行這樣的制度，明天又發(fā)現(xiàn)另一套制度更好，在前一套制度還沒有落實到位時，又希望