【正文】 考核結果員工應簽名，有意見可表述，無簽名考核結果同樣有效 第五。 第四條 績效考核的工作原則： 考核結果與員工本人見面。年中考核主要用于改進上半年工作績效，發(fā)放季度或上半年獎金。 第二條 員工績效考核工作應堅持考核內(nèi)容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直屬主管主持，以員工實績和行為事實為依據(jù)（考核結果與本人見面），考核評分、評語對不同的人應有差別，即考核應 堅持公開、公平、公正、差別性等原則以保證考核的客觀性與激勵性。 27 第七條 人力 資源部負責考績的計劃和具體組織工作。 第五條 在考核過程中，要注意加強上下級之間的溝通與能力開發(fā)，通過被考核者填寫自考表，了解被考核者的自我評價及對上級的意見和建議，以便上下級之間相互理解。 第四條 考核步驟。本規(guī)則除下列人員外，適用于公司全員。 26 1．考績不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高； 2．考績應以規(guī)定的考核項目及其事實為依據(jù)； 3．考績應以確認的事實或者可靠的材料為依據(jù)； 4．考績自始至終 應以公正為原則，決不允許徇私舞弊。更重要的是，通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，以保證公司營運與發(fā)展的要求。一貫堅持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領先的地位。比如說，為了保證公司以個人為中心，并且保持非正式的、開放的風格，公司內(nèi)部各部門都實行小型化。 惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。根據(jù) “人力資源之路 ”，公司以共同商議下確定的目標的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實現(xiàn)這一目標，為公司的成功做出貢獻。 結果形成了參與式管理風格。 * 培訓和教育；咨詢。 * 非正式化；稱呼名字；開放式交流。 * 利潤的分享和責任的分擔；互助。 * 保障；持久；員工發(fā)展。 * 尊重和尊嚴；個人的尊重。 * 公民權：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設立比從前更好。 * 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照 員工的績效提供工作保障；承認個人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。 * 興趣范圍：限制其它公司進入本公司獨特產(chǎn)品新領域的可能性。該公司明確規(guī)定了 7 條公司目標： * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。成立于 1939 年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上 ，并為這 24 種理念所驅動。 許多公司有出色的人力資源管理紀錄。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復雜。但是由于對 不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平。這種政策中增強了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強了個人之間的競爭，收到了良好的效果。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨使用確實不盡理想。但這種人事政策也有一些明顯的不足： （ 1）由于過份強調(diào)群體行為，壓抑了個人的創(chuàng)造性； （ 2）多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出； （ 3）工作不滿足感較為明顯； （ 4）因提升機會有限而晉升緩慢； （ 5）人工成本有逐年增大的趨勢等； 間接能力人事政策的適用范圍。 間接能力人事政策的利弊得失。 （ 1）不斷進行群體意識灌輸，規(guī)范員工為； （ 2）人員錄用時注重其可塑性開發(fā)價值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕； （ 3）通過不斷的培訓和有計劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協(xié)助員 工選擇最適宜的職業(yè)； （ 4）建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團隊間的竟爭； （ 5）充分關心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟； （ 6）考核時強調(diào)行為的一貫性， 不僅看短期績效； （ 7）一展以小組為基礎理的參與管理活動； （ 8）把員工利益與在本企業(yè)服務年限聯(lián)系起來，增強穩(wěn)定性等。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。實行以人為中心管理的著眼點，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個員工是否發(fā)揮了他的全部能力。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟的共同命運集團，發(fā)揮出極大的群體效能。為了消除員工價值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價值觀念的文化。 （ 3）員工的內(nèi)聚力。正是由于穩(wěn)定的勞動關系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯。 （ 2）人力資源的不斷開發(fā)。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴格的考 核。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點：一個中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時間的推移，個人的知識、技能和經(jīng)驗會為斷積累，對企業(yè)的價值也會越來越大，因而可按工作時間的長短來敘薪、提升等。為實行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動關系。 間接能力人事政策的條件。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。 （ 1）適用于分工較細，主要以熟練勞動為主的企業(yè)員工； （ 2）適用于推銷人員； （ 3）適用于研究開發(fā)人員； （ 4）適用于社會容易獲得的人員； （ 5）適用于那些可做客觀評價且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現(xiàn)為： （ 1）由于明確的職權限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動性，不干本職規(guī)定任務以外的工作是理所當然的； （ 2）人情冷漠，群體意識差，于合作不利； （ 3）人員流動性過大，管理不易； （ 4）過份強調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展； （ 5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高； （ 6）組織的凝聚力差等。 3 直接能力政策的利弊得失。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個控 20 制基點棗人對工作的適應性。 以上內(nèi)容需通過工作分析、工作評價及作業(yè)研究等手段來確認。因此，要求對工作有一個系統(tǒng)的認識。這就是以工作為中心的管理。 （ 3）實行以工作為中心和管理方式。 （ 2）勞動契約式的用工形式。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經(jīng)過實踐證明是優(yōu)秀的勞動力，那么它人事政策一定存在問題。通過激烈的競爭，優(yōu)秀人才會脫穎而出，使之易于鑒別。因為只有在此條件下，企業(yè)和個人才有充分的擇人權和擇業(yè)權。有否一個發(fā)達的外部勞動市場，是實行直接能力政策的首要條件。直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策，它基于以下基本條件： 直接能力人事政策的條件。 采用什么樣的人事政策為好，是一個比較難用固定模式來限定的，這里僅就一般情況作簡要說明。 人事政策是一個組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動的指導思想。第三個階段即抉擇階段，就是從第二階段設計的眾多方案中挑選出一個特定的方案，以便實施。第三個階段即抉擇階段。決策的第一個階段稱之為情報收集階段，用來 搜尋環(huán)境、探討決策條件。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性。因為管理過程中的問題很難得到一勞永逸的解決。 決策就是判斷，下定決心，它包括兩個以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團以其中一個作為其行動準則。D ＊訓練內(nèi)容正式、廣泛 ＊技術的建立 ＊廣泛訓練計劃 ＊訓練內(nèi)容非正式、有限 ＊技術認定和采用 ＊有限的訓練計劃 ＊訓練內(nèi)容正式、廣泛 ＊技術建立和采用 l 廣泛的訓練計劃 ＊ 有限的外部任用 績效評 ＊過程導向 ＊對訓練需求有認知 ＊個人／團體績效評估 ＊結果導向 ＊對任用需求有認知 ＊部門／公司績效評估 ＊跨領域（如其他公司）的評估 ＊幾乎是過程導向 ＊對訓練和任用需求有認知 ＊個人／團體／部門績效評估 ＊大部分是長期評估有些跨領域的比較 薪資 ＊以公司位階為導向 ＊內(nèi)部一致性 ＊總薪資傾向于現(xiàn)金，同時注重上司／下屬的差異 ＊以績效為導向 ＊薪資具外部競爭性 ＊總薪資重視獎金同時配合任用需要 ＊大多是以位階導向，少部分以績效為考量 ＊內(nèi)部一致性和外部競爭性 ＊現(xiàn)金和獎金 17 18 人事決策與人力規(guī)則 “管理就是決策 ”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當然也不例外。探勘者（ prospectors），不斷地找尋新的商機，因此強調(diào)如何取得人力資源，分析者（ analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。 Ulrich 1992 并提出策略與人力資源管理制度的關系圖，如（圖 11），說明未來的人力資源制度與策略的連結才能創(chuàng)造顧客與員工一致性，進而 創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，透過此一架構，可以有效的將顧客的期望經(jīng)由策略的能力轉換成組織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運作過程而達到策略的一致性。 16 ＊水平的一致性：指不同部門之間的員工共識。策略的一致性通常存在下列三 種狀況，當這種一致性存在時，公司就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 2. 能使公司適應變化的能 力增加。 基于人力資源必須落實公司的策略， Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力資源一致。 ，考量所需之組織成員。尤其是事業(yè)策略和人力資源策略的整合與配合具有以下四項優(yōu)點（ LengnickHall,1988）： 。吳惠玲（ 80年）將臺灣地區(qū)高科技公司人力資源管理型態(tài)分為家長型（ paternalism orientation）及功能型（ functional orientation）兩種。 基本上企業(yè)組織之人力資源策略（ human resource strategy）可區(qū)分為許多不同類別； Carroll(1991)將人力資源策略區(qū)分利用者（ utilizer）、累積者（ accumulator）及推動者（ facilitator）。Spector,1984）人力資源策略模式。Deranna,1982。就人際關系理論來看，員工的參與、認同與承諾也是人力資源管理另一關注的焦點。由于人力資源具策略潛能，因此需要 HRM 扮演更動態(tài)的角色，視員工為策略性資源及競爭優(yōu)勢的主要來源，是達成企業(yè)成功的重要關鍵。每一個企業(yè)首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策略性資產(chǎn)，像是人力資源就是配合事業(yè)策略，如今采取權變途徑的人力資源研究，皆是著眼于配合事業(yè)策略調(diào)整 其人事活動。 二、人力資源戰(zhàn)略管理 策略性人力資源管理 策略（ strategy）應用在管理學上認為企業(yè)策略與產(chǎn)品市場相互關聯(lián)，企業(yè)策略為引導企業(yè)改變組織結構的具體方針；策略是企業(yè)對于其目標及達到目標的政策與計劃。具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖 進行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設計 主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范 根據(jù)結構設計，定質(zhì)、定量地配備各級各類管理人員 設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度，設計管理人員培訓制度 將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正 企業(yè)組織設計原則 一、組織結構設計的原則 (一 )管理跨距 (控制界限 ) 13 ，一般是 3～ 15 (1)高階層管理跨距約 3～ 6 (2)中階層管理跨距約 5～ 9 (3)低階層管理跨距約 7～ 15 2. (1) (2) (3)職務內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標準化者，可加大控制 (4) (5) (6) (7) (二 )專業(yè)化：在可能的范圍內(nèi)由各單位人員擔任單一或專業(yè)分工的業(yè)務活動，將可加強企業(yè)面對 二、組織設計的重點 1. ：隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權責、程序變更將使 4. 5. 14 6. 7. ：權責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現(xiàn)象，易使員工產(chǎn)生挫折感。 缺點： ； ； ，人心不穩(wěn)。 【 模擬分權結構 】 模 擬 分 權 結 構 特點：分權單位模擬核算、互相關聯(lián) 優(yōu)點：解決了企業(yè)規(guī)模過大、不易管理的問題 缺點： 1 分權不徹底； 2 溝通效率較低； 3 對干部素質(zhì)要求高。 最高管理當局的責任： 資金分配；重要人事任免；戰(zhàn)略決策 優(yōu)點： 、 事業(yè)部各得其所； ； ； 。缺點： ； 、參謀部 門矛盾多； ，適應性差。 缺點： ； ，爭權推責。 缺點： ； ，易失誤。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應性相結合原則指導下選擇和設計最合適的組織結構。企業(yè)要根據(jù)自身情況，在穩(wěn)定性與適應性相結合原則指