【正文】 因此，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，中國(guó)電信只有把握自身的文化優(yōu)勢(shì)和人力資源優(yōu)勢(shì)，在改革中將兩者結(jié)合發(fā)展，才能真正構(gòu)筑中國(guó)電信的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一方面，根據(jù)企業(yè)文化制定的人力資源管理措施，更容易獲得員工的認(rèn)可、支持和執(zhí)行，使人力資源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因?yàn)槠髽I(yè)文化要求貫穿于人力資源管理的行為之中，這就促進(jìn)了企業(yè)文化的完善。 結(jié)束語(yǔ) 企業(yè)文化與人力資源管理結(jié)合可能是靜態(tài)的，也可能是動(dòng)態(tài)的。公司可以開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動(dòng)，也可以通過(guò)樹(shù)立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過(guò) “樹(shù)立典型 ”的方法，明確 地 告訴員工公同地提倡什么、鼓勵(lì)什么，公司員工也就知道自己該怎么做。 大量管理資料下載 第 17 頁(yè) 作者：劉鳳 （ B00010438） 將企業(yè)文化的要求融入員工的績(jī)效與激勵(lì)之中 在公司的績(jī)效與激勵(lì)管理體系內(nèi) ， 要將公司價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評(píng)與激勵(lì)的一部份，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)具體描述，通過(guò)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的。 將核心價(jià)值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中 ， 同時(shí)通過(guò)企業(yè)培訓(xùn)，強(qiáng)化、試驗(yàn)和改進(jìn)企業(yè)文化。那么，怎樣才能 將兩者結(jié)合起來(lái)呢？我們可以從以下幾方面進(jìn)行： 將 企業(yè)文化的 核心價(jià)值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái) 人力資源經(jīng)理人員 在 設(shè)計(jì)招聘政策 時(shí) ，要通過(guò)有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價(jià)值觀 ； 接下來(lái) 是 開(kāi)發(fā)合適的測(cè)評(píng)工具，并且對(duì) 招聘主管人員與用人部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，錄用與本公司文化契合程度較高的人員 ； 在制定職位 “ 入職要求 ” 時(shí)請(qǐng)企業(yè)文化 的 主管人員 參與制定 。 （二）結(jié)合措施 通過(guò)前面的分析，我們知道 企業(yè)文化的 建設(shè) 在很大程度上 也 要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過(guò)具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá) 到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹(shù)立公司 的 外部形象。一方面，通過(guò)人力資源管理的員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)制度根據(jù)員工的興趣、特點(diǎn)等進(jìn)行具有吸引力的職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)；另一方面在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種為企業(yè)員工素質(zhì)的提升提供有利條件和雙贏的文化氛圍。例如，企業(yè)文化是否使員工有一個(gè)明確的職業(yè)生涯目標(biāo)，或如當(dāng)企業(yè)有空缺職位時(shí)，企業(yè)文化是否是為了給企業(yè)內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，首先從內(nèi)部選拔填補(bǔ)；員工是否可以自愿報(bào)名，是否通過(guò)考核公平?jīng)Q定等，都將極大地影響著員工的職業(yè)生涯。我們每一個(gè)人都有自己的人生目標(biāo)，都希望在事業(yè)上有所建樹(shù)，在物質(zhì)上有所獲得。這就意味著企業(yè)文化與人力資源管理體系結(jié)合，比如薪酬制度，就有可能令員工更為滿(mǎn)意的報(bào)酬認(rèn)可，更有效地留住人才。 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，信任和重用有時(shí)比單純的物質(zhì)利益更有吸引力，他們更愿意在寬松和諧的環(huán)境下施展自己的才華，而不會(huì)把自己的聰明才智奉獻(xiàn)給視自己為局外人的企業(yè)。 兩者結(jié)合與留才 據(jù)調(diào)查顯示 90%以上的人明確表示想更換工作， 70 %的人有過(guò)跳槽的經(jīng)歷，而困擾他們的主要因素是收入偏低和不能發(fā)揮才能，其中認(rèn)為不能發(fā)揮才能的占65%。這樣，通過(guò)企業(yè)文化的注入，員工處在企業(yè)文化道德 規(guī)范和行為準(zhǔn)則的無(wú)形約束之中，若想違反必將受到輿論和情感壓力約束。然而大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋?zhuān)踩狈唧w量化的描述，即沒(méi)有雙方認(rèn)同的切合實(shí)際的考評(píng)指標(biāo)，這就使得有些員工會(huì)不擇手段以達(dá)到業(yè)績(jī)的目的，影響了績(jī)效考核與用人的平等。這樣，培訓(xùn)帶給企業(yè)人力資源管理的不光是培訓(xùn)目標(biāo)的完成，而且是具有相同企業(yè)文化價(jià)值觀的人力資源，無(wú)疑將促進(jìn)以企業(yè)文化為導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理工作與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而這兩種截然相反的行為將對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著完全不同的作用。在同一個(gè)客觀條件下，對(duì)于同一個(gè)事物，如果人們的價(jià)值不同就會(huì)產(chǎn)生不同的行為。兩者結(jié)合，那么培訓(xùn)不光是知識(shí)的傳授、技能的提高，更重要的是觀念的更新、態(tài)度的改變。這種結(jié)合確保了員工與企業(yè)工作 恰當(dāng)?shù)钠ヅ?，又保證了所聘員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀基本一致，至少與企業(yè)價(jià)值觀的大部分一致。在這時(shí)候，誰(shuí)能被雇用，最終決定就顯著受到了對(duì)候選人是否適合于企業(yè)文化的判斷的影響。例如企業(yè)文化與甄選過(guò)程結(jié)合，人力資源管理甄選過(guò)程的明確目標(biāo)是識(shí)別并雇用那些有知識(shí)、有技巧、有能力做好企業(yè)工作的人。每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化，都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來(lái)規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為，除非企業(yè)的新成員學(xué)會(huì)按這些規(guī)則做事，否則他不會(huì)真正成為企業(yè)的一員，而且不管是高級(jí)管理階層，還是一線員工，只要有人違反規(guī)則，他就會(huì)受到大家的指責(zé)和嚴(yán)厲的懲罰，遵守這些規(guī)則是得到獎(jiǎng)酬和向上流動(dòng)的基本前提。 兩者結(jié)合與選才 企業(yè)文化作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為，因此，在某種程度上可以說(shuō)，企業(yè)文化決定了游戲規(guī)則。因此，企業(yè)的人力資源管理在堅(jiān)持使人力資源管理運(yùn)行有序、有章可循的剛性準(zhǔn)原則的同時(shí)需要企業(yè)文化的柔性管理，以便在很大程度 上彌補(bǔ)單靠硬性約束帶來(lái)的不足與偏頗。 （一）企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的必要性 我們知道，人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是制度措施與方法如薪酬制度， 績(jī)效評(píng)估、人員選拔方法。 四、中國(guó)電信企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合發(fā)展 企業(yè)文化與人力資源管理有一個(gè)重要的共同特征，就是重視人的作用，視以人為本的管理。反過(guò)來(lái) ，一個(gè)企業(yè)如果要?jiǎng)?chuàng)建自己的文化，如果離開(kāi)有效的人力資源管理體系做后盾也很難成功。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中施展才能。因此，兩者之間通過(guò)員工為紐帶，彼此促進(jìn)。當(dāng)這些措施方法符合員工基于企業(yè)文化所形成的價(jià)值觀與思維方式時(shí)，就會(huì)行之有效，易于執(zhí)行，從而有效地促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展；反之，便會(huì)受到員工對(duì)抗，效果就會(huì)大打折扣。由此可見(jiàn)，人力資源管理體系是企業(yè)文化推廣與完善的重要手段之一。人力資源管理是基于以人為核心的管理，它的措施、方法都是有目的地針對(duì)員工的，亦即與員工密切相關(guān)帶有一定強(qiáng)制性，那么，如果抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容價(jià)值觀融入人力資源管理活動(dòng)、實(shí)踐，如企業(yè)文化融入員工的績(jī)效考核，員工就會(huì)日復(fù)一日地受到企業(yè)文化的熏陶并對(duì)其做出反應(yīng)。因此，人力資源管理需要在一定的企業(yè)文化基礎(chǔ)上進(jìn)行，服從于企業(yè)文化這個(gè)軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。因而，不去研究適應(yīng)人力資源管理的條件和環(huán)境，就會(huì)導(dǎo)致人力資源管理以人為本的措施與方法不符合處于該種企業(yè)文化的員工的價(jià)值觀念與思維方式，勢(shì)必將行不通，受到員工的對(duì)抗，人力資源管理結(jié)果也就不會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。從傳統(tǒng)上看，任何企業(yè)都是有自己的企業(yè)文化，而且它是個(gè)較為復(fù)雜的價(jià)值觀念體系，行業(yè)特征、發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價(jià)值體系的變量。人力資源管理基于以人為核心 大量管理資料下載 第 13 頁(yè) 作者：劉鳳 （ B00010438） 的管理，強(qiáng)調(diào)方法與制度措施，人是活躍的因素，因而人力資源管理的文化背景尤為重要。只不過(guò)，人力資源管理采取的具體制度、措施 與方法是一種有形硬管理，而企業(yè)文化則是實(shí)施無(wú)形軟管理。而企業(yè)文化運(yùn)用于企業(yè)管理，確立的是以人為本、以?xún)r(jià)值觀的塑造為核心的文化管理模式，主要是通過(guò)企業(yè)文化來(lái)引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性，并把人看做生產(chǎn)、管理的中心，看做企業(yè)的主人、管理的主人而非機(jī)器附屬物。 通過(guò)這些影響，公司的企業(yè)文化將會(huì)不斷的得到強(qiáng)化，而這種強(qiáng)化又使得人力資源管理的各項(xiàng)工作能夠更好的在公司得到響應(yīng)和支持。 溝通。 績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)。 員工培訓(xùn)。具體的影響表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 人員調(diào)動(dòng)。企業(yè)的人力資源政策直接影響著員工的行為，當(dāng)人力資源政策發(fā)生變化時(shí)，員工的行為也會(huì)發(fā)生變化。 我們看到，人力資源管理變革主要針對(duì)的是企業(yè)員工，因?yàn)樗鼪Q定著公司內(nèi)部什么樣的員工可以得到提升和獎(jiǎng)勵(lì)，什么樣的員工是公 司重點(diǎn)挽留的對(duì)象，同樣也決定公司招什么人，提供什么培訓(xùn)，而這些都向全體員工發(fā)出了強(qiáng)烈的信號(hào)，影響著公司企業(yè)文化的形成。 人力資源變革對(duì)各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也是一次嚴(yán)肅認(rèn)真的考驗(yàn)。員工們?cè)诟?jìng)聘和雙向選擇時(shí)，無(wú)不進(jìn)行深刻而細(xì)致的自我反省、自我評(píng)價(jià)和自我定位。例如，在競(jìng)聘機(jī)制的改革中，平時(shí)表現(xiàn)好、績(jī)效高的員工大家爭(zhēng)著要；而表現(xiàn)平平的員工則要主動(dòng)四處打聽(tīng)，怕自己因?yàn)楸弧斑z忘”而無(wú)法找到位置。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立，不僅有助于增強(qiáng)企業(yè)的活力，也有助于員工用同樣的思維方式去理解和面對(duì)當(dāng)前企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境。隨著改革的深入，員工們切身體會(huì)到了公司化后企業(yè)求新 求變的改革氛圍和說(shuō)干就干的改革速度，感受到了來(lái)自?xún)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的壓力。員工們普遍認(rèn)識(shí)到，公司化后的中國(guó)電信與政企合一時(shí)代的中國(guó)電信有著質(zhì)的不同，規(guī)范化的企業(yè)行為已經(jīng)在自己的身邊發(fā)生，再不是紙上和嘴上的口號(hào)，而是切切實(shí)實(shí)的真刀真槍的改革。要改變這種局面，充分發(fā)揮中國(guó)電信的人力資源優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行一場(chǎng)至上而下的人力資源管理革命。 （四）人力資源管理變革的必要性 從許多企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)中，我們可以清楚的看到， 成功的人力資源管理活動(dòng)可以吸引、開(kāi)發(fā)和留住優(yōu)秀的員工，而這些員工通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)、高效率的工作、對(duì)市場(chǎng)需求的敏捷反應(yīng)和創(chuàng)造別具一格的產(chǎn)品與商業(yè)運(yùn)作的模式，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)。原因就是該中心的骨干人員近年來(lái)跳槽嚴(yán)重，主要去向是其它電信運(yùn)營(yíng)商和通信設(shè)備制造商，該中心實(shí)質(zhì)上成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培訓(xùn)基地。于是，一部分員工開(kāi)始懈怠，產(chǎn)生了混日子的思想；一部分骨干開(kāi)始跳槽，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。 當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒(méi)有升遷或違紀(jì)這類(lèi)事情發(fā)生，人力資源管理部門(mén)很少會(huì)再次與員工直接接觸。同時(shí)在福利待遇上，醫(yī)療補(bǔ)助、住房補(bǔ)助等每位員工幾乎一樣，這些分配上的不合理，往往挫傷了專(zhuān)業(yè)骨干的積極性。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，單調(diào)的激勵(lì)手段已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足人們的需要，從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。目前，各級(jí)電信企業(yè)跳槽的人很多，有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不好。 當(dāng)前，中國(guó)電信的各級(jí)企業(yè)都實(shí)施了一系列引人、用人和留人的激勵(lì)機(jī)制，但不少企業(yè)在具體實(shí)施過(guò)程中還存在一定問(wèn)題，即企業(yè)內(nèi)部雖實(shí)施統(tǒng)一的激勵(lì)約束制度，卻缺乏彈性。這樣一來(lái)，一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來(lái)，另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了人力資源核心競(jìng)爭(zhēng) 力的提高。同時(shí)，電信企業(yè)沒(méi)有建立