【正文】 要從戰(zhàn)略的高度認識和管理。 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略定位 定位于技術類知識型企業(yè)，強調核心應用思想打造核心競爭力，建立內外的溝通合作模式。作為規(guī)范化管理的重要環(huán)節(jié)，制定知識管理制度必不可少。 基本流程 流程參與者 知識管理部門 機構內其他部門 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ●核心層人員在知識總監(jiān)的領導下規(guī)劃及不斷調整機構戰(zhàn)略 ●外圍人員將實施過程中獲得的實踐知識和經(jīng)驗傳遞至核心層，輔助戰(zhàn)略制定和調整決策 ●結合內部實施的切身體會和外部獲得的知識資源，就本機構的知識交流戰(zhàn)略現(xiàn)狀提出意見反饋和修訂建議 知識體系規(guī)劃流程 ●分析機構的知識交流需求 ●通過調查研究或意見反饋了解特定部門的知識 交流需求 ●根據(jù)企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要策劃知識交流相關的宣傳活動和知識交流活動 ●參與提出本部門、本崗位以至本人的知識交流需求，提出相關的意見反饋和實施建議 ●協(xié)助知識管理部門計劃和策劃相關知識交流活動 知識體系實施流程 ●不斷拓展內部專家渠道 ●不斷拓展外部專家渠道 ●分工負責特定專題，關注具體的知識交流活動，給予必要的協(xié)助（提供知識資源、專家渠道、知識渠道） 監(jiān)督知識交流活動，以保障機構利益（如確保內容健康、保障商業(yè)機密） ●監(jiān)督和管理知識留言板的內容，并根據(jù)再次分析、監(jiān)督發(fā)現(xiàn)和用戶舉報等調整留 言板的結構、分類和內容 ●主動提供或根據(jù)知識管理部門的分工和安排提供特定的專家渠道，擔負知識供應的職責 ●通過機構知識庫中的專家渠道直接獲得專家的意見、建議、指導、案例、解決方案等 ●通過用戶社區(qū)與同事直接進行知識和經(jīng)驗交流，輔助解決實際難題（尋求協(xié)助或協(xié)助他人） ●通過分類留言板間接地與其他同事和知識管理人員進行互動聯(lián)系，尋求協(xié)助或協(xié)助他人 ●對日常需要的專家和類別進行個性化定制，以便經(jīng)常使用 ●就交流平臺的結構、分類、內容、運作情況等提出意見反饋、調整建議和錯誤舉報等，協(xié)助知識管理工作不斷完善提高 知 識管理績效評估流程 ●就知識交流工作進行量化統(tǒng)計和分 ●就知識交流工作的效果提供意見反此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 析（交流的數(shù)量、使用率） ●就知識管理工作的效果征求用戶的意見反饋和效果評估 ●分析知識交流的績效，以此為依據(jù)不斷調整機構知識交流戰(zhàn)略、機制、準則、計劃及實施 饋和效果評估 ●參與監(jiān)督知識管理部門和人員的工作績效 只有不斷地對知識管理的工作流程進行優(yōu)化、標準化和整合，才能不斷地提高企業(yè)進行知識管理的能力。所以根據(jù)知識管理部門的核心職責，確定主要的工作流程（程序、人員、管理手段等），編寫與工作流程相關的工作指引等是相當必要的。專門從事知識管理的人員對于知識管理的成功是至關重要的，但是更為重要的是 非專門從事知識管理的人員，他們要在日常工作中創(chuàng)新、共享、傳播和應用知識。如在擁有 500 名員工的 Andersen 咨詢公司中有 200 多個知識管理工人，可口可樂公司本部也擁有了相當數(shù)量的知識管理工人?，F(xiàn)在許多 IT 企業(yè)的項目部經(jīng)理就充當著知識項目管理者的角色。一般來說，他們往往是白手起家，滿腔熱情，敢于冒險 作為技術專家，對于有利于獲取、存儲和共享知識的信息技術應用，知識總監(jiān)必須了解它們的發(fā)展狀況 知識總監(jiān)也是顧問，他們只能施之以影響力、說服 等方式，并愿意甘居幕后，做無名英雄 知識項目管理者 知識項目管理者在知識管理主體的層次結構中處于中間層次。知識主管必須能夠確定進行知識管理給企業(yè)帶來了多少收益或為企業(yè)節(jié)省了多少開支 管理企業(yè)內部 的知識管理者。從企業(yè)外部獲得知識已經(jīng)成為許多企業(yè)的一項重要開支，所以知識主管必須對相應的活動及其費用進行有效的管理 設計企業(yè)的知識編纂方法。把企業(yè)的資源集中于企業(yè)最需要發(fā)展的知識方面 設計、構建企業(yè)的知識管理基礎設施。在麥肯錫咨詢公司和通用電氣公司中都已經(jīng)任命了 CKO，他們在職務上要高于信息管理、人力資源等部門的領導，直接向企業(yè)的總經(jīng)理或首席執(zhí)行官匯報工作。 一定要明了，企業(yè)的知識管理主體不僅僅是單獨一個 CKO，而是一個包括 CKO、知識項目管理者、知識工人和全體員工在內的多層次有機體，在知識管理中，各個主體都要通過企業(yè)知識管理信息系統(tǒng)進行彼此的聯(lián)系。 知識管理部門在知識 流管理上負有如下職責： 知識庫的管理和維護 刪除垃圾知識，整理有效知識形成知識通過等知識編制過程，并決定知識是否發(fā)布。 以下是一個典型的知識管理部門的組織： 以聯(lián)想為例， 張后啟所率領的知識管理部門約有三四十人，知識管理委員會作為常設部門，其中八名專職人員，其他同事是分散在各個部門的一些經(jīng)理人員。因而企業(yè)的知識管理部門不應該由信息總監(jiān)來主管（信息總監(jiān)適合領導 IT 部門的知識管理），而應由知識總監(jiān)（ CKO）來領導知識管理，庶己可以名正言順。為了推動知識管理的有效實施和日常運作，企業(yè)需要設置獨立的知識管理部門并配備相應技能的人員，否則知識管理必然將面臨隨波逐流和虎頭蛇尾的境地。知識管理中重規(guī)劃輕實施的傾向也是一大誤區(qū)，由于輕視實施所以注定不能實施，知識管理也就成了中看不中用的 “花瓶 ”和勞民傷財?shù)?“一把手工程 ”。 標準化策略與個性化策略 標準化策略 標準化策略是指知識與知識開發(fā)者的剝離，以達到知識獨立于特定的個體或組織的目的；而后知識再經(jīng)仔細地提取進而匯編成法典并存儲于數(shù)據(jù)庫中，以供人們隨時反復調用的策略 個性化策略 個性化策略則是指知識與其開發(fā)者緊密地聯(lián)結在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進行共享 策略的使用條件 在確定選擇哪一類型的主導策略時，應進一步考慮如下幾個問題： 公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？ 如果提供的是標準化的產品，那么主導知識管理策略就應是標準化策略 如果出售的是用戶化的產品與服務以滿足用戶的獨特需要，那么個性化策略就很有效 公司擁有的是成熟的或新穎的產 如果企業(yè)的策略是基于成熟的產品，那么企業(yè)將從反復使用的模型中獲得此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 品？ 豐厚的回報 如果擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主導 在解決問題時依賴的是明確的還是難于言表的知識？ 當公司的員工依靠明 確的知識去完成工作時，標準化的方法最有意義 有時試圖將內隱的知識明晰化反而會產生嚴重的問題 固化知識 知識很容易象時光一樣流逝，要固化知識就必須用到 IT 系統(tǒng)，然而目前的知識管理 IT 系統(tǒng)魚龍混雜， Gartner 提供了一個判別合格的知識管理系統(tǒng)的檢核表： 文檔管理 是否具有數(shù)據(jù)摘要 (Metadata)，紀錄數(shù)據(jù)分類、摘要描述、紀錄來源、定義？ 是否具有文檔版本控制、簽出／簽入 ( checkin / checkout ) 功能？所有歷史版本及更改歷程是否都能保存在系統(tǒng)中，提供查閱？ 能否紀錄用戶對文檔的意 見，以便進行更改、更新？ 文檔生命周期的管理是否都能自動化？由發(fā)布、審核、權限設置，一直到文檔過期檢查，能結合工作流程工具，自動進行？ 安全及權限控管 系統(tǒng)是否能設置帳號及層次結構式群組能，以便在系統(tǒng)中各子系統(tǒng)應用？ 是否具有優(yōu)於 file system 的權限控管功能，對於每一份文檔可以設置不同的讀、寫、編修權限？并分為群組及個人層級？ 知識循環(huán) 除了現(xiàn)有數(shù)據(jù)的管理之外，能否保存工作中生成的知識？例如群組討論、工作管理等功能？ 是否提供用戶之間交互的工具？例如意見反饋、評分與建議等，增加用戶參與感？ 是否能由系統(tǒng)提供的機制中，清楚地得知用戶的參與及貢獻度，并能由用戶反饋、使用頻率中明確地判別知識價值？ 支持多種數(shù)據(jù)來源 不同格式的數(shù)據(jù)是否都能被保存於系統(tǒng)中，創(chuàng)建一致的變址卡及關聯(lián)鏈接？ 系統(tǒng)是否能連接遠程數(shù)據(jù)庫，讓數(shù)據(jù)來源不限定為同一部主機的檔案系統(tǒng)？ 能否將相關數(shù)據(jù)集中存放，以共同的變址卡進行標示？即使檔案的格式不一、來源不此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 一？ 信息檢索 能否對所有的數(shù)據(jù)進行全文檢索？包括數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)、網(wǎng)頁及各種格式的檔案？ 是否能設置不同的檢索量程，針對特定的功能模塊、或特定的分類目錄進行查詢？ 能否針對查詢結 果進行更多高級查詢？例如縮小查詢量程、查找相關文檔等？ 系統(tǒng)環(huán)境 系統(tǒng)是否建構於一個開放的系統(tǒng)平臺，不限在特定的操作平臺上才能正常運作，并且都保持極佳的效能？ 系統(tǒng)是否能和其它的應用系統(tǒng)進行集成？必要時，系統(tǒng)供給商是否能提供 API，以便進行各種企業(yè)應用系統(tǒng)集成？ 用戶在使用系統(tǒng)時，是否可以隨時隨地存取，不限定在安裝特定程序的計算機？ 系統(tǒng)是否允許彌散管理，對不同的模塊分別設置一至多位管理者？ 擴充能力 這個系統(tǒng)的進程能力是否足夠支持公司所有同仁上線？ 未來隨著公司的發(fā)展，用戶規(guī)模逐漸增加時，這個系統(tǒng)是否 能很容易的擴充、增強進程能力？ 為了預防系統(tǒng)損毀造成的損失，這個系統(tǒng)是否能方便地備份、還原？ 這個系統(tǒng)是否具有 ntier 的分布式進程體系結構？ 支持多話言 這個系統(tǒng)是否提供兩種以上不同的常見語言操作界面？ 系統(tǒng)在保存不同語系的數(shù)據(jù)時，是否都可以正常運作、沒有問題？ 盡管 IT 系統(tǒng)極為重要，然而它只是一種實現(xiàn)工具，它不是知識管理本身，它本身不能定義知識和創(chuàng)造知識，把這兩者等同起來是目前知識管理實踐中的屢見不鮮的誤區(qū)，正如把 CRM 等同于 CRM 軟件一樣。 現(xiàn)象 原因 對策 員工不愿意共享知識 傳統(tǒng)文化影響 必須制定有利于公司共享知識的制度而且強此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 作為組織中的一員，既有與別人競爭從而保持自己競爭力的訴求 制執(zhí)行 在制度的基礎上形成公司愿意共享知識的文化，通過文化的作用讓共享知識成為員工的一種自我行為 員工沒有能力參與共享知識 員工不知道自己需要什么知識 員工想?yún)⒓庸蚕?，但找不到他所需要的知識和專家 通過人力資源管理機制和各種培訓提高員工的素質和能力 能夠提供員工一個可以找到知識的環(huán)境 共享知識的過程太困難 知識共享是一個煩瑣的過程，員工不能很容易的做到知識共享 花里胡哨的 IT 技術 整個系統(tǒng)要以簡單為目標，以方便員工使用為出發(fā)點 利用知識 知易行難，放在書架里的百科全書是沒用的，儲存于頭腦不運用于實踐，企業(yè)并不需要這樣的“博物館”。 知識分享的阻力 尤其是隱性知識，常常是個人經(jīng)驗、努力和靈感的產物，被視為個人的“財產”，要想貢獻出來，當事人甚至有被“偷”的感覺。下面以某工業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上的知識要素整理為例： 戰(zhàn)略規(guī)劃 KnowWhat KnowHow KnowWhy KnowWho 信息資訊 統(tǒng)計數(shù)據(jù) 分析方法 實施方法 管理方法 原理說明 專題分析 研究報告 專家顧問 同行同道 專業(yè)機構 戰(zhàn)略分析 分析宏觀環(huán)境 ? ? ? ? 分析產業(yè)與競爭情況 ? ? ? ? 分析市場及客戶構成 ? ? ? ? 分析既有戰(zhàn)略的有效性 ? ? ? ? 戰(zhàn)略制定 設計企業(yè)的愿景 ? ? ? 選定經(jīng)營范圍 ? ? ? ? 設立成長方向 ? ? ? 建立競爭優(yōu)勢 ? ? ? 戰(zhàn)略實施 業(yè)務與管理流程 ? ? ? ? 建立戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟 ? ? ? ? 收購兼并及內部重組 ? ? ? ? 業(yè)績管理體系 ? ? ? ? 組織架構 ? ? ? ? 戰(zhàn)略控制 設定控制標準 ? ? ? 差距反饋 ? ? ? 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 修正行動 ? ? ? 分享知識 知識的力量在于有多少人去掌握知識，知識只有經(jīng)過大量傳播后，才能產生價值，否則知識庫只是“垃圾庫”，不但不能書香沁人，反而臭氣熏天。針對公司員工和人力資源部門，積累并共享相應的人力知識 分類應用 設計并應用適用各種業(yè)務的簡單知識分類邏輯，使員工能夠快速找到所需知識資源 應用企業(yè)的知識分類體系，使員工掌握知識分類的基本方法，以培養(yǎng)良好的知識管理工作習慣 使組織知識積累走向標準化和規(guī)范化 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 重點知識提煉。按照行業(yè)或者核心項目進行分類，積累行業(yè)應用知識和項目研發(fā)知識 人力知識分類法。按照不同客戶分類，積累一整套以相應客戶為中心的知識。針對主體業(yè)務項目，主要按業(yè)務流程分類。按職能進行分類。 分類的整理 要整理首先必須有分類，標準的好壞決定了分類的清晰 程度。而隱性知識是指在個人頭腦或機構文化中隱含的，內容較為個人化、主觀化和經(jīng)驗化，難以用書面形式表述的知識資源；如經(jīng)驗、構思、洞察力、判斷力、機構文化下的行為模式等。 社會化 (Socializations ) 由內隱到內隱；藉由分享經(jīng)驗從而達到創(chuàng)造內隱知識的過程，社會化的模式常由設立互動的「范圍」開始，這個范圍促進成員經(jīng)驗和心智模式的分享 外在化 (Externalization) 由內隱到外隱；將內隱知識明白表達為容易了解的 形式，以傳