酒店采購(gòu)管理(doc)-采購(gòu)管理(參考版)
2024-08-21 12:28本頁面
【正文】 。 第四、作為餐飲產(chǎn)品的制造部門 廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。 第三、采取切實(shí)可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構(gòu)成主要是原材料的采購(gòu)價(jià)格和相關(guān)的采購(gòu)費(fèi)用。隨著非酒店餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的激烈，餐飲業(yè)利潤(rùn)正逐步進(jìn)入社會(huì)平均利潤(rùn)（或微利）時(shí)代，按高額利潤(rùn)（或暴利）時(shí)代確定的酒店成本率很有必要做一番調(diào)整。 第二、酒店餐飲成本率應(yīng)是一個(gè)變動(dòng)的概念，即 根據(jù)餐飲形勢(shì)的發(fā)展變化隨時(shí)調(diào)整成本率，而不應(yīng)幾年甚至十幾年一貫制。為保證酒店（特別是高星級(jí)酒店）餐飲產(chǎn)品質(zhì)量和酒店服務(wù)質(zhì)量，餐飲成本要有一個(gè)合理的水平，不能為控制成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費(fèi)者利益，最終使酒店失去信譽(yù)和市場(chǎng)。 在新的酒店餐飲形勢(shì)下，如何進(jìn)行成本控制來增加酒店的餐飲收入呢？ 第一、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個(gè)誤區(qū)，一是酒店餐飲成本越低越好。這種變化反映了目前酒店餐飲經(jīng)營(yíng)的三大發(fā)展趨勢(shì)：一是酒店餐飲業(yè)高額利潤(rùn)時(shí)代（或者是暴利時(shí)代）已經(jīng)結(jié)束，餐飲經(jīng)營(yíng)的社會(huì)平均利潤(rùn)時(shí)代（或微利時(shí)代）已經(jīng)來臨；二是非酒店餐飲業(yè)（或酒樓式餐飲經(jīng)營(yíng)業(yè)）的蓬勃興起，分流了酒店餐飲的部分客源；三是消費(fèi)者消費(fèi)心理逐漸成熟，量入為出，追求理性的消費(fèi)行為。從 X X 酒店 1989 年 1999 年 11 年的收入構(gòu)成可以看出：該酒店餐飲食物收入由 1989 年的 593 萬元（不包括服務(wù)費(fèi)，下同）增長(zhǎng)到 1992年的862 萬元，達(dá)到歷史最高峰，之后就呈現(xiàn)一種逐步下滑的局面；餐飲成本率的走勢(shì)基本上與餐飲收入走勢(shì)相反，由 1989年的 %下降到 1992 年的 %，基本達(dá)到低點(diǎn)，之后就呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)；而在同期，餐飲收入與客房收入的比例系數(shù)為 1989 年 ， 1991 年為最高 ； 1992 年為 ，之后就逐 年下降。成本的高低直接影響酒店餐飲的經(jīng)營(yíng)好壞，也對(duì)酒店的競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)生巨大的影響，成本的高低也反映了酒店餐飲的經(jīng)營(yíng)管理水平。根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的需要，在實(shí)際工作中又往往根據(jù)成本費(fèi)用的性態(tài)，將成本費(fèi)用劃分為固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用兩類。在財(cái)務(wù)核算中，上述消耗統(tǒng)稱為成本費(fèi)用。確?，F(xiàn)代酒店成本管理效益的提升，促進(jìn)整個(gè)酒店業(yè)的全面發(fā)展。 綜上所述，戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代酒店成本管理發(fā)展的必然要求和趨勢(shì)，它將極大的豐富現(xiàn)代酒店成本管理體系的內(nèi)容，提升現(xiàn)代酒店成本管理的水平?，F(xiàn)代酒店業(yè)，應(yīng)該將成本觀念從單純的節(jié)約觀念向“花錢即 為了省錢”的觀念轉(zhuǎn)變。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)分析成本管理的這一目標(biāo)，以餐飲菜品為利，在售價(jià)一定的情況下，食品毛利水平的提升是有限度的， 因?yàn)槭称烦杀窘档褪怯袟l件和限度的，如果通過減少原材料和配枓份量或減少其他相關(guān)支出，可能會(huì)導(dǎo)致菜品質(zhì)量等下降引起客人投訴，導(dǎo)致酒店得不償失。在傳統(tǒng)酒店成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。提高有關(guān)決策分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，促進(jìn)成本效益的提升。在進(jìn)行成本分析中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本動(dòng)因的分析，酒店只有真正了解各要素成本發(fā)生的前因后果，才能真正控 制成本。 引入戰(zhàn)略成本管理是建立和完善現(xiàn)代酒店成本管理體系，加強(qiáng)酒店日常成本管理的必然要求。實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；通過縱向并購(gòu)、聯(lián)合酒店業(yè)物資設(shè)備生產(chǎn)供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)預(yù)定公司等形成不同形式的戰(zhàn)略利益共同體。在當(dāng)前中國(guó)酒店業(yè)市場(chǎng)資源大整合的背景下，酒店集團(tuán)通過從戰(zhàn)略成本管理的角度來橫向和縱向選擇自己的目標(biāo)市場(chǎng)和對(duì)象以確立自身價(jià)值鏈給集團(tuán)帶來持久的成本和競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略成本管理的引進(jìn)與實(shí)施，有利于改善和提升酒店集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理。對(duì)于不同的產(chǎn)品在不同的市場(chǎng)應(yīng)采取不 同的市場(chǎng)戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下推出比對(duì)手更優(yōu)、更獨(dú)特的產(chǎn)品 (服務(wù) )以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝 (在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量不可能會(huì)有差別的情況下努力降低成本、降低售價(jià)來取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) )。按照波特為我們提出的戰(zhàn)略分析方法：即
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