【正文】 （ 3）可以圍繞這些基本原理開。這些就是管理原理。這個學派把它的管理理論建立在以下 7 條基本信念的基礎上， (1）管理是一個過程，可以通過分析管理人員的職能從理性上很好地加以剖析。有了管理理論，就可以通過研究，通過對原理的實驗，通過傳授管理過程中包含的基本原則，改進管理的實踐。 他們把管理看作是在組織中通過別人或同別人一起完成工作的過程。盡管如此，它的科學性還是被人們所普遍承認。它使管理理論研究從定性到定量在科學的軌道上前進了一大步，同時它的應用對企業(yè)管理水平和效率的提高也起到了很大作用。這一理論認為，管理就是應用各種數(shù)學模型和特征來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解決方案，以達到企業(yè)的目標。上述“管理科學”理論的兩項內(nèi)容就是為決策科學化提供分析思路和分析技術的，同時，它所使用的先進工具 —— 電子計算機和管理信息系統(tǒng)也為決策科學化提供了可能和依據(jù)。 決策科學化 這是指決策時要以充足的事實為依據(jù)，采取嚴密的邏輯思考方法。一般認為，系統(tǒng)分析研究的范圍更廣泛一些，多用于戰(zhàn)略性質(zhì)的高級決策研究，而運籌學研究的范圍相對較窄一些， 一般多用于戰(zhàn)術性的分析論證。 (5)組織各項工作的實施。 (3)尋求達到總體目標及與其相聯(lián)系的各個局部任務和可供選擇的方案。因此，系統(tǒng)分析一般有如下步驟： (1)首先弄清并確定這一系統(tǒng)的最終目的，同時明確每個特定 階段的階段性目標和任務。運用科學和數(shù)學的方法對系統(tǒng)中事件的研究和分析，就是系統(tǒng)分析。是利用網(wǎng)絡圖對工程進行計劃和控制的一種管理技術，常用的有“計劃評審技術” (簡稱 PERT)和“關鍵線路法” (簡稱 CPM)。用來研究在尋找某種對象 (如石油、煤礦、鐵礦以及產(chǎn)品中的廢品 )的過程中，如何合理使用搜索手段 (包括人、物、資金和時間 )，以 《管理學原理》講義 24 便取得最好的搜索效果。又稱博弈論，主要是用來研究在利益相互矛盾的各方競爭性活動中，如何使自己一方獲得期望利益最大或期望損失最小，并求出制勝對方的最優(yōu)策略。主要是用來研究在公用服務系統(tǒng)中，設置多少服務人員或設備最為合適，既不使顧客或使用者過長地排隊等候，又不使服務人員及設備過久地閑置。用來研究在什么時間，以什么數(shù)量，從什么地方供應，來補充零部件、器件、設備、資金等庫存，既保證企業(yè)能有效運轉，又使保持一定庫存和 補充采購的總費用最少。規(guī)劃論根據(jù)不同情況又可分為線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃和動態(tài)規(guī)劃。運籌學后來被運用到管理領域，由于研究的不同，又形成了許多新的分支，這些分支主要有： (1)規(guī)劃論。 運籌學 運籌學是“管理科學”理論的基礎，是在第二次世界大戰(zhàn)中，以杰出的物理學家布萊克特 (P. M. S. Blackett)為首的一部分英國科學家為了解決雷達的合理布置 問題而發(fā)展起來的數(shù)學分析和計算技術。但它的研究范圍已遠遠不是泰羅時代的“操作方法”和“作業(yè)研究”，而是面向整個組織的所有活動，并且它所采用的現(xiàn)代科技手段也是泰羅時代所無法比擬的。 這一理論是在第二次世界大戰(zhàn)之后，與行為科學平行發(fā)展起來的。他們開拓了管理學的另一個廣闊的研究領域，使管理從以往定性的描述走向了定量的預測階段。 《管理學原理》講義 23 這些成果應用于管理工作就產(chǎn)生了“管理科學理論”，其主要內(nèi)容是一系列的現(xiàn)代管理方法和技術。 梅約等人的人際關系學說的問世，開辟了管理和管理理論的一個新領域，并且彌補了古典管理理論的不足，更為以后行為科學的發(fā)展奠定了基礎。所以，領導的職責在于提高士氣，善于傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經(jīng)濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。生產(chǎn)率的升降，主要取決于工人的士氣，即工作的積極性、主動性與協(xié)作精神，而士氣的高低，則取決于社會因素特別是人 群關系對工人的滿足程度，即他的工作是否被上級、同伴和社會所承認。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。作為復雜社會系統(tǒng)成員，金錢并非刺激積極性的唯一動力，他們還有社會、心理方面的需求，因此社會和心理因素等方面所形成的動力，對效率有更大影響。 根據(jù)霍桑試驗，梅約于 1933 年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點，主要歸納為以下幾個方面。這一階段的試驗，還發(fā)現(xiàn)了“霍桑效應”，即對于新環(huán)境的好奇和興趣，足以導致較佳的成績，至少在初始階段是如此。其原因是，生產(chǎn)小組無形中形成默契的行為規(guī)范，即工作不要 做得太多，否則就是“害人精”；工作不要做得太少，否則就是“懶惰鬼”；不應當告訴監(jiān)工任何會損害同伴的事，否則就是“告密者”；不應當企圖對別人保持距離或多管閑事；不應當過分喧嚷，自以為是和熱心領導等等。公司當局給他們規(guī)定的產(chǎn)量標準是焊合 7312 個接點，但他們完成的只有 6000— 6600 個接點。 第四階段：接線板接線工作室試驗 (1931— 1932 年 )。兩年內(nèi)他們在上述試驗的基礎上進一步開展了全公司范圍的普查與訪問，調(diào)查了 2 萬多人 次，發(fā)現(xiàn)所得結論與上述試驗所得相同，即“任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響”。其他因素對生產(chǎn)率也沒有特別的影響，而似乎是由于督導方法的改變，使工人工作態(tài)度也有所變化，因而產(chǎn)量增加。旨在試驗各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效果的因素。但這個試驗得出了兩條結論： (1)工場的照明只是影響工人生產(chǎn)效率的一項微不足道的因素； (2)由于牽涉因素太多，難以控制，且其中任何一個因素足以影響試驗結果，故照明對產(chǎn)量的影響無法準確測量。試驗者希望通過試驗得出照明度對生產(chǎn)率的影響，但試驗結果發(fā)現(xiàn)，照明度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響。試驗分四個階段： 第一階段：工場照明試驗 (1924— 1927 年 )。梅約 (Gee Elton Mayo)，是原籍澳大利亞的美國行為科學家。 梅約及其霍桑試驗 喬治 這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面都優(yōu)于其他組織形式，能適用于所有的各種管理工作及當時日益增多的各種大型組織，如教會、國家機構、軍隊、政黨、經(jīng)濟企業(yè)和各種團體。這種公正不倚的態(tài)度，不僅適用于組織內(nèi)部，而且適用于組織與外界的關系。 （ 5）．遵守規(guī)則和紀律 管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律以及辦事程序。 （ 3）．人員的任用 人員的任用要完全根據(jù)職務的要求，通過正式考試和教育訓練來實行。之所以是“理想的”，因為它具有如下一些特點： （ 1）．明確的分工 即每個職 位的權力和義務都應有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進行分工。他也認識到個人魅力對領導作用的重要性。這集中反映在他的代表作《社會組織與經(jīng)濟組織》一書中。韋伯 (Max Weber)是德國著名的社會學家，他對法學、經(jīng)濟學、政治學、歷史學和宗教學都有廣泛的興趣。此外，他還是一位概括和闡述一般管理理論的先驅者，是偉大的管理教育家，后人稱他為 “管理過程之父” 。提出在學校設置這門課程，并在社會各個領域宣傳、普及和傳授管理知識。 法約爾認為，人的管理能力可以通過教育來獲得，可以也應該像技術能力一樣，首先在學校 里，然后在車間里得到。因此，這些原則是靈活的，是可以適應于一切需要的，但其真正的本質(zhì)在于懂得如何運用它們。 法約爾強調(diào)指出，以上 14 條原則在管理工作中不是死板和絕對的東西，這里全部是尺度問題。 ⒁團結精神。 ⒀首創(chuàng)精神。 ⑿保持人員的穩(wěn)定。 ⑾ 公正。 ⑩ 秩序。一般情況下不要輕易地違反它。 ⑨等級鏈。這主要指權力的集中或分散的程度問題。報酬與支付的方式要公平，給雇員和雇主以最大可能的滿足。當二者不一致時，主管人員必須想辦法使他們一致起來。 ⑥個人利益服從整體利益。 ⑤統(tǒng)一領導。 ④統(tǒng)一指揮。這些協(xié)定以達到服從、專心、干勁，以及尊重人的儀表為目的。 ③紀律。他認為職權是發(fā)號施令的權力和要求服從的威望。他認為這不僅是經(jīng)濟學家研究有效地使用勞動力的 問題，而且也是在各種機構、團體、組織中進行管理活動所必不可少的工作。 （ 2）．法約爾的 14 條管理原則 法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗，歸納出簡明的 14 條管理原則。這六種基本活動是：①技術活動 (指生 產(chǎn)、制造、加工等活動 )；②商業(yè)活動(指購買、銷售、交換等活動 )；③財務活動 (指資金的籌措和運用 )；④安全活動 (指設備維護和職工安全等活動 )；⑤會計活動 (指貨物盤存、成本統(tǒng)計、 《管理學原理》講義 19 核算等 )；⑥管理活動 (其中又包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能活動 )。所以，人們一般認為法約爾是第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家。 法約爾 1916 年問世的名著《工業(yè)管理與一般管理》，是他一生管理經(jīng)驗和管理思想的總結。法約爾 (Henry Fayol)，法國人， 1860 年從圣艾帝安國立礦業(yè)學院畢業(yè)后進入康門塔里 — 福爾香堡 (Comentry— Fourchambault)采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業(yè)生涯。吉爾布雷斯畢生致力于提高效率，即通過減少勞動中的動作浪費來提高效率，被人們稱之為 “動作專家” 。通過這些手段，他們糾正了工人操作時某些不必要的多余動作，形成了快速準確的工作方法。吉爾布雷斯 )在動作研究和工作簡化方面作出了特殊貢獻。 美國工程師弗蘭克后來又決定灰漿水分比例，使之干濕有度，一下子把磚工的砌磚動作由 18 個壓縮為 5 個，并經(jīng)過精心培訓，當工人掌握新方法之后，每一磚工每小時可砌磚 350 塊，而老方法只有 120 塊，工作效率大大提高了。他發(fā)現(xiàn)磚工所用的方法各異，工具也不同，效果也不一樣。 吉爾布雷斯 1895 年受雇于一家營造商，年輕的時候曾研究過砌磚，他重視每一細微動作的研究，重視細微動作的積累效果，重視材料、工具設備、技巧和個人因素的密切結合，他對科學管理感興趣，決定把這種原理應用到砌磚工藝上去，他對砌磚過程的每一個動作進行認真分析、研究。 吉爾布雷思認為：細微動作不當，成千上萬次重復是造成驚人浪費的主要原因。而工業(yè)工程區(qū)別于其他工程學科的唯一的特點是對于人的價值、作用、以及人對工作環(huán)境的反應的重視。他們在技能研究、疲勞研究和時間研究等方面的成就著稱于世。他對于提高生產(chǎn)率的著重點和泰勒有所不同，泰勒把注意力大部分集中在工作的計劃與組織上，其次是完成工作的方法和時間上。 （ 1）．吉爾布雷斯夫婦 (Frank B. Gilbreth and Lillian M. Gilbreth) 吉爾布雷斯是公認的工業(yè)工程的另一位巨匠。他使一系列無條理的首創(chuàng)事物和實驗有了一個哲學體系，稱之為‘科學管理’。而“科學管理”理論或稱“泰羅制”也并非泰羅一個人的發(fā)明，就像英國管理學家林德爾由于他的杰出貢獻，他被后人尊為“科學管理之父”，這個稱號并被銘刻在他的墓碑上。泰羅通過這一系列的著作，總結了幾十年試驗研究的成果，歸納了自己長期管理實踐的經(jīng)驗，概括出一些管理原理和方法，經(jīng)過系統(tǒng)化整理，形成了“科學管理”的理論。這種以例外原則為依據(jù)的管理控制原理，以后發(fā)展成為管理上的分權化原則和實行事業(yè)部制管理體制。但泰羅的這種職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了參考。后來的事實表明，一個工人同時接受幾個職能工長的多頭領導，容易引起混亂。在其職能范圍內(nèi)，可以直接向工人發(fā)出命令。他設計出八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計劃部門，四個在車間。至于現(xiàn)場的工人，則從事執(zhí)行的職能，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標準工具，從事實際的操作， 不得自行改變。 （ 6）把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學工作法 所謂經(jīng)驗工作法是指每個工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根據(jù)自己的或別人的經(jīng)驗來決定。 （ 5）工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產(chǎn)率而努力 在前面介紹的鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從 16 噸提高到59 噸；工人每日的工資從 美元提高到 美元。這種計件工資制度包含三點內(nèi)容： (1)通過工時研究和分析，制定出一個有科學依據(jù)的定額或標準； (2)采用一種叫做“差別計件制”的剌激性付酬制度，即計件工資率按完成定額的程度而浮動，例如，如果工人只完成定額的 80％，就按80％工資率付酬；如果超過了定額的 120％，則按 120％工資率付酬； (3)工資支付的對象是工人而不是職位，即根據(jù)工人的實際工作表現(xiàn)而不是根據(jù)工作類別 來支付工資。 （ 3）要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，這就是所謂標準化原理 泰羅認為，必須用科學的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業(yè)環(huán)境