【正文】 它的順暢運作需 要具備兩個重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進步，能夠?qū)Υ罅繌?fù)雜信息進行快捷而及時的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要，如經(jīng)紀人、批發(fā)商以致某些零售商的作用將逐步弱化，生產(chǎn)者與消費者之間的鴻溝縮小、界限模糊，它們可以直接聯(lián)系和接觸，相互掌握對方信息。不過隨著知識經(jīng)濟社會 的到來，層級結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)將會扁平化。層級結(jié)構(gòu)曾是人類組織結(jié)構(gòu)的偉大創(chuàng)新， 19 世紀下半葉以后再工業(yè)企業(yè)中開始廣泛運用，目前仍是企業(yè)的主要特征。其次公司建立政策委員會和事業(yè)運營委員會，前者是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)機構(gòu)，后者是企業(yè)管理辦公室的執(zhí)行機構(gòu)。管理制度的創(chuàng)新就是對原有管理制度的改革，比如 I B M 改革原 來的高層決策機構(gòu)就是對一種管理制度的創(chuàng)新。 答： 由材料可以看出， I B M 管理創(chuàng)新的第二階段主要是進行了企業(yè)管理制度方面的創(chuàng)新，這也包括了對組織層級結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 2 ．在 I B M 公司管理創(chuàng)新的第二階段，你認為主要進行了哪種創(chuàng)新？請闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及發(fā)展趨勢。這一舉措使 I B M 在小型機和微型機 等急劇發(fā)展的高科技領(lǐng)域中推出了很多有競爭力的產(chǎn)品。公司總部除了提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何具體經(jīng)營活動，故有 “企業(yè)內(nèi)企業(yè)”之稱。 I B M 在此局勢下，為了加快開發(fā)新產(chǎn)品的速度，扭轉(zhuǎn)被動局面，公司首先進行組織改革試點 ，建立開發(fā)新產(chǎn)品的“風險組織”，以激發(fā)公 司產(chǎn)品創(chuàng)新的活力。 （ 3 ） I B M 第一階段創(chuàng)新的源泉在于：行業(yè)結(jié)構(gòu)和環(huán)境的變化，對結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是環(huán)境的適應(yīng)，和競爭的需要。 一種新知識的出現(xiàn)，將為企業(yè)創(chuàng)新提供異常豐富的機會。因此，消費者觀念上的改變影響著不同產(chǎn)品的市場銷路，為企業(yè)提供著不同的創(chuàng)新機會。 ④ 觀念的改變。企業(yè)是在一定的行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)條件下經(jīng)營的。流程的改進也可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 ② 過程改進的需要。這種不協(xié)調(diào)既可能是已經(jīng)發(fā)生了的某種變化的結(jié)果，亦可能是某種將要發(fā)生的變化的征兆。組織創(chuàng)新的目的在于更合理得組織管理人員的努力，提高管理勞動的效率。不同的機構(gòu)設(shè)置，要求不同的結(jié)構(gòu)形式；組織機構(gòu)完全相同，但機構(gòu)之間的關(guān)系不一樣，也會形成不同的結(jié)構(gòu)。所謂機構(gòu)是指企業(yè)在構(gòu)建組織時，根據(jù)一定的標準，將那些類似的或為實現(xiàn)同一目標有密切關(guān)系的職務(wù)或崗位歸并到一起，形成不同的管理部門。 從組織理論的角度來考慮，企業(yè)系統(tǒng)是由不同的成員擔任的不同職務(wù)和崗位的結(jié)合體。企業(yè)系統(tǒng)的正常運行，既要求具有符合企業(yè)及其環(huán)境特點的運行制度，又要求具有與之相應(yīng)的運行載體，即合理的組織形式。 答： 由材料可以看出， I B M 管理創(chuàng)新的第一階段主要是進行了組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 根據(jù)上述情況以及材料，請回答下列問題： 1 ．在 I B M 公司管理創(chuàng)新的第一階段，你認為主要進行了哪種創(chuàng)新？請闡述這種創(chuàng)新的內(nèi)涵以及主要源 泉。此外， I B M 公司還對其現(xiàn)有的總代理商和各類合作企業(yè)提供多層次的技術(shù)和管理培訓(xùn)，并將國際上的成功經(jīng)驗系統(tǒng)介紹給合作伙伴，以鞏固長期合作關(guān)系。而當時 IT 市場競爭激烈，產(chǎn)品差異縮小，因此尋求長期的合作伙伴關(guān)系成為高科技產(chǎn)品營銷的關(guān)鍵。70 年代以前公司的產(chǎn)品實行自身行銷， 80 年代開始尋求與外部廠商的合作，至 90 年代則徹底改革了與合作營銷商的關(guān)系。 第四階段。 第三階段。同時公司突出了信息和通信事業(yè)部的重要地位，并裁減、合并和淘汰下屬事業(yè)部。其次公司建立 政策委員會 和 事業(yè)運營委員會 ，前者是企業(yè)管理辦公室決策的戰(zhàn)略指導(dǎo)機 構(gòu)，后者是企業(yè)管理辦公室的執(zhí)行機構(gòu)。首先， I B M 改革了最高決策機構(gòu)， 把原由董事長和總裁組成的辦公室和作為協(xié)調(diào)機構(gòu)的經(jīng)營會議改組為企業(yè)管理辦公室，使原成員由 6 人增加到 l6 人。 第二階段。設(shè)立這種組織的目的在于激發(fā)小組織內(nèi)部個人的創(chuàng)造性和企業(yè)家精神，使大企業(yè)在總體上更有活力。 其中獨立經(jīng)營單位為 I B M首創(chuàng)，它既具有小企業(yè)的靈活性，又具有大公司的實力。 I B M 在此局勢下，為了加快開發(fā)新產(chǎn)品的速度，扭轉(zhuǎn)被動局面，公司首先進行組織改革試點， 建立開發(fā)新產(chǎn)品的“風險組織” ，以激發(fā)公司產(chǎn)品創(chuàng)新的活力。自 70 年代以來，其整個創(chuàng)新過程可分為四個大階段： 第一階段。 案例 2 I B M 作為全球最大的計算機制造商，擁有 39 個生產(chǎn)基地， 3 個基礎(chǔ)研究部， 22 個產(chǎn)品研究所和 l3 個科研中心，在 l 32 個國家設(shè)有分支機構(gòu)。所以， 瑪麗 與下屬的關(guān)系 同事關(guān)系 工作條件 公司政策 成長 責任 承認 激勵因素 保健因素 凱 激勵的成功主要是她不但給員工提供了保健因素而且提供了諸多的激勵因素。另外，赫茨伯格討論的是員工 滿意度與勞動生產(chǎn)率之間存在一定的關(guān)系，但他所用的研究方法只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。 雙因素理論如馬斯洛的需要層次論在討論激勵的內(nèi)容時有固有的缺陷一樣，赫茨伯格的雙因素理論也有欠完善之處。這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。消除了工作中的不滿意因素并不一定能使工作結(jié)果令人滿意。這是保持職工達到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。保健因素（也稱外部因素），是指與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素。 這類因素的改善，往 往能給員工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。 ①激勵因素。前者往往和工作內(nèi)容本身聯(lián)系在一起，叫激勵因素；后者則和工作環(huán)境或條件相聯(lián)系，叫保健因素。凱提供了各種 激勵因素，這可以用赫茨伯格的雙因素理論來解釋。運用這種激勵理論并結(jié)合材料，來具體分析上述因素 能夠發(fā)揮有效激勵作用的原因。凱的激勵行為中，準時上班、發(fā)型和衣服、紅地毯、照片、月刊、卡迪拉克牌粉紅色汽車、鉆石、豪華旅游等諸多因素都發(fā)揮了有效的激勵作用，但是這些因素看起來既五花八門又毫不相干。這種領(lǐng)導(dǎo)方式和決策中的集體決策相類似，通過和員工討論和磋商，不但使員工清楚地了解了目前所面臨的問題，同時，員工自己參與決策，在決策的實施過程中所遇到的阻力就會明顯減少。這樣，職員就會把改革作為自己的事情，改革的推行就會順利得多。 這種支持首先表現(xiàn)在對人的尊重上面，她對人的尊重是無微不至的， 這首先表現(xiàn)在尊重人格和平等待人。 （ 2 ）由案例中給出的資料 可以看出， 瑪麗當領(lǐng)導(dǎo)者對組織的情況進一步熟悉，組織正常運行后可以采用參與式領(lǐng)導(dǎo)方式，積極、主動地與下屬溝通信息、商量工作，讓下屬參與決策和管理。當領(lǐng)導(dǎo)者面臨一個新的工作單位或一項新的工作任務(wù)時，他可以采取指示性領(lǐng)導(dǎo)方式，指導(dǎo)下屬建立明確的任務(wù)結(jié)構(gòu)和明確的每個人的工作任務(wù)。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為，如下表。該理論認為，領(lǐng)導(dǎo)的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致。 （ 1 ）路徑 — 目標 理論是羅伯 特 答： 瑪麗運用這種領(lǐng)導(dǎo)方式情景理論并結(jié)合材料，來具體分析在改革過程中瑪麗凱以“人們會支持自己幫助建立的東西”這句話作為座右銘 ，來領(lǐng)導(dǎo)員工進 行改革。凱 通過尊重、稱贊、表揚和獎勵等一系列激勵措施滿足了員工對成就的需要，得到了極大的激勵。體現(xiàn)了人的自我實現(xiàn)，其實成就需要理論和馬斯洛的需求層次理論是融會貫通的，對成就的需要，在馬斯洛需要層次理論里面是較高層次的需要，是體現(xiàn)為一種自我實現(xiàn)。 （ 2 ） 瑪麗 對成就需要理論的評價：成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。 ③成就需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人，并樂于演講。 ①權(quán)力需要。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。凱的這種“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)可以運用 麥克利蘭的成就需要 理論來加以解釋。凱的“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)的成功之處。凱的這種“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)可以運 用哪種激勵理論來加以解釋？請闡述這種激勵理論的主要理論要點以及相關(guān)評價。凱的“使他感到他重要”的激勵藝術(shù)。 根據(jù)上述情況以及材料，請回答下列問題： 1 ．瑪麗 瑪麗此外，瑪麗對于最有貢獻的銷售主任，她獎給他們卡迪拉克牌粉紅色汽車，這在當時的美國是最豪華最昂貴的。 瑪麗 瑪麗當人們走進總部大樓，映入眼簾的就是一張張比銷售主任本人還要大的照片！為了表揚有功之臣，公司創(chuàng)辦了一個月刊，這個月刊的刊名就叫《表揚》。 198 3 年，瑪麗銷售有功的美容顧問回到公司總部，瑪麗但瑪麗 表揚?，旣? 即使對于工作上確實沒有什么可以值得稱道的人，瑪麗 有一個宗旨：不要忘記稱贊別人！在她看來，即使最普通最一般的人，他們身上也總會有值得稱贊的東西。這樣，職員就會把改革作為自己的事情，改革的推行就會順利得多。凱以 “人們會支持自己幫助建立的東西” 這句話作為自己的座右銘，來領(lǐng)導(dǎo)員工進行改革。 再次表現(xiàn)為尊重人的價值。一種是對事不對人；另一種是運用別具一格的 “表揚 —— 批評 —— 表揚” 的瑪麗 瑪麗凱公司，任何領(lǐng)導(dǎo) 人在辦公室都被直呼其名而不稱呼其職務(wù)。這首先表現(xiàn)在尊重人格和平等待人。 瑪麗”瑪麗瑪麗凱看來，一般人只發(fā)揮了能力的 10 ％，能不能把人另外 90 ％的潛能發(fā)揮出來，是一個企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。凱的 “使他感到他重要”的激勵藝術(shù)。凱的成功是個謎，但在我看來，它并不 神秘。 是什么力量使這個公司的發(fā)展如此神速呢？瑪麗凱化妝品公司。退休后，她先是想把自己的經(jīng)驗總結(jié)出來，在總結(jié)中萌生了自己辦企業(yè)的想法。 四、案例分析題 ( 每題 30 分，共 60 分 ) 案例 1 19 63 年，瑪麗由上面職業(yè)生涯發(fā)展的階段可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展和很多事物的發(fā)展生命周期一樣，有開始期、成長期和衰退期，這是對大多數(shù)人都適用的一個職業(yè)生涯發(fā)展階段模式。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時，人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。 當退休臨近的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一職業(yè)的后期階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)精力主要就放在保有這一位置上了。 ④ 維持階段 。人 們通常愿意 （ 尤其是在專業(yè)領(lǐng)域 ） 早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。確立階段大約發(fā)生在一個人的 24 歲 ~ 44 歲之間這一年齡段上，它是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。到了這一階段結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準備。在這一階段的開始時期，他們往往做出一些帶有試驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。在這一時期中，個人將認真地探索各種可能的職業(yè)選擇。 ② 探索階段 。在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。① 成長階段 。這樣才能做到心中有數(shù)，不打無準備之仗。職業(yè)活動的競爭非常突出，尤其是我國加入 W T O 后。當今社會處在變革的時代，到處充滿著激烈的競爭。好的計劃是成功的開始，古語講，凡事“預(yù)則立，不預(yù)則廢”就是這個道理。②職業(yè)生涯發(fā)展可以增強發(fā)展的目的性與計劃性，提升成功的機會。①職業(yè)生涯發(fā)展可以發(fā)掘自我潛能，增強個人實力。 答： 職業(yè)生涯 發(fā)展也叫職業(yè) 生涯規(guī)劃，是指個人與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。 4 ．闡述職業(yè)生涯發(fā)展的意義、階段及其特點。指對于大政方針分析、判斷作出決策的技能 。教師必須善于與學生交流，通過和學生的接觸才能真正知道學生的需求和找到提高授課效率的方法，此外還要善于和同事，上級的溝通。 對于教師的工作而言： ①技術(shù)技能，指教師必須具備一定的教學技術(shù)，能夠使學生更好更快得掌握所傳授的知識，包括使用教學設(shè)備的技能、活躍課堂氣氛的技能、了解學生心理活動等一系列特殊的技能。運用 這種技能，管理者必須能夠?qū)⒔M織看做一個整體，理解各部分之間的關(guān)系，想像組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。他們知道如何與員工溝通，如何激勵、引導(dǎo)和鼓舞員工的熱情和信心，這些技能對于各個層次的管理者都是必備的。對于基層管理者來說這些技能是重要的 。卡茨 ( R ob er t L K at z) 的研究，他發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能或 者素質(zhì)，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 （ 2 ）管理者的技能。傳播者 談判者 信息角色 混亂 駕御者 聯(lián)絡(luò)者 決策角色 掛名首腦 ③決策角色。②信息傳遞。 圖 管理者的角色 以授課教師的工作為例來說： ①人際角色。明茨伯格 ( H enr y Mi nt zber g) 這位杰出的管理研究者認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當?shù)孛枋觥? 答： （ 1 ）管理者的角色。 3 ．闡述管理者的角色與技能的含義以及具體內(nèi)容。第三，顧客服務(wù)指標，這主要是從顧客方面來制定的指標，包括顧客滿意度、投