【正文】 訴電話數(shù)量、顧客問題解決的情況反饋等等。第一，服務的技術指標，比如在電信運營企業(yè)中，技術指標包括接通率、接通時延、信噪比等等。服務的 產(chǎn)品從某種意義上來講就是服務對象得到的利益和滿意 ，所以在服務組織中要成功實施目標管理，在目標的制定還需要考慮進去消費者的感知情況。所以在服務組織中的目標管理的難點在于對目標的制定上。它的生產(chǎn)可能與某種物質(zhì)產(chǎn)品相聯(lián)系，也可能毫無聯(lián)系。 （ 4 ） 服務組織中目標管理。成果評價預示著一個目標管理周期的結(jié)束，也是下一周期的開始。因此，領導者對執(zhí)行者的監(jiān)督和控制應采用“內(nèi)緊外松”的方式。由于組成了目標鎖鏈和目標系統(tǒng)，目標的實施過程是一個自下而上層層保證的過程，一環(huán)失誤，則可能牽動 全局。目標的實施過程主要依靠目標的執(zhí)行者進行自主的管理，即由執(zhí)行人主動地、創(chuàng)造性地工作，并以目標為依據(jù)，不斷檢查對比，反饋回來， 分析問題，采取措施，糾正偏差，實行自我控制。上一級就要本著權責相稱的原則，根據(jù)目標的要求，授予下屬部門或個人以相應的權力，讓他們有權有責，在職責和權限范圍內(nèi)自主地開展業(yè)務活動 。這是一個自上而下層層展開的過程。目標管理要求每一個目標和分目標都有確定的人對其負責 ?？偰繕丝梢杂上录壓吐毠ぬ岢?、上級批準，也可由上級部門提出，再同下級一起討論決定。目標定得合理、明確，后兩個階段才能順利進行。具體如下： ①目標的制定。⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，在企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。②目標管理是 一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定的共同目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。 目標管理的基本思想主要包括以下要點：①企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。因此，授權是提高目標管理效果的關鍵。 ③ 授權理論。 目標管理法把人看作是 “ 社會人 ” ，從 “ 社會人 ” 假設出發(fā)，要求管理人員對下級采取信任型的管理措施。目標管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設置目標，使企業(yè)目標與個人目標盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動機進而引導人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標。這個理論說明，當人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機，推動人們從事某種活動，向目 標邁進。 （ 1 ）目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。 答： 所謂目標管理就是指：組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求 下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。 2 ．闡述目標管理的理論基礎、基本思想以及具體程序 （ 過程 ） 。在生產(chǎn) 模式轉(zhuǎn)變的情況下，跨過公司應該注意積極主動承擔社會責任。 所謂己所不欲而施于人，是指跨國公司通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營和生產(chǎn)方式，將本應自己承擔的社會責任轉(zhuǎn)移到供應商身上。無歧視原則是 WT O 的基本原則。 ②社會責任不能 厚此而薄彼 。 跨國公司在承擔社會責任的時候應該注意：①社會責任不要 敏于言而訥于行 。同時， 作為經(jīng)濟全球化的主要力量，跨國公司是企業(yè)社會責任運動的發(fā)起者和規(guī)則制定者 ，理所當然，跨國公司應該主動承擔社會責任。在缺乏一致支持的情況下采取行動，很可能會失敗。公眾在社會責任問題上意見不一。 ⑦ 缺乏廣泛的公眾支持。但對企業(yè)領導者來說，情況卻不是這樣。 ⑥ 缺乏責任。 ⑤ 缺乏技能。 ④ 權力過大。 ③ 不能補償成本。 ② 沖淡目標。這是古典觀的精髓所在。 從經(jīng)濟觀的角度來看，企業(yè)的最大目標是要實現(xiàn)股東財富最大化，所以在企業(yè)承擔社會責任的看法上，提出了反對由企業(yè)來承擔社會責任的觀點。社會問題必須提早預防，不能等到問題已變得相當嚴重、處理起來較困難時才采取行動。企業(yè)擁有財力資源、技術專家和管理才能，可以為那些需要援助的公共工程和慈善事業(yè)提供支持。在股票市場上，有社會責任的企業(yè)通常被看作是風險較低的和透明度較高的，從而持有該企業(yè)的股票會帶來較高的收益。 ⑧ 符合股東利益。 ⑦ 責任和權力相稱。政府管制使經(jīng)濟成本 — 上升并使管理者的決策 缺乏一定的靈活性。參與社會活動有助于解決比較棘手的社會問題，有助于提高生活質(zhì)量和改善所在社區(qū)的狀況，這種良好的環(huán)境適合企業(yè)的生存和發(fā)展。由于公眾通常認為社會目標是重要的，企業(yè)通過追求社會目標就能夠產(chǎn)生一個良好的公眾形象。 ④ 塑 造良好的公眾形象。企業(yè)能夠而且應該具有社會意識。有社會責任的企業(yè)能可靠地獲取較多的長期利潤，這在很大程度上歸因于責任行為所帶來的良好社區(qū)關系和企業(yè)形象。自 20 世紀 60 年代以來，社會對企業(yè)的期望越來越多，現(xiàn)在有很多人支持企業(yè)追求經(jīng)濟和社會雙重目標。 （ 2 ） 持社會經(jīng)濟觀的人贊成企業(yè)承擔社會責任。 （ 1 ） 一般而言，企業(yè)與管理者應該承擔以下幾種社會責任：企業(yè)對環(huán)境的責任；企業(yè)對員工的責任；企業(yè)對顧客的責任；企業(yè)對競爭對手的責任；企業(yè)對投資者的責任；企業(yè)對所在社區(qū)的責任。 答： 企業(yè)的 社會責任 指工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務，這種義務不是法律和經(jīng)濟所要求的。其中，統(tǒng)考生做 1 、 2 題，單考生做 3 、 4 題 ) 1 ．闡述企業(yè)社會責任的定義、具體體現(xiàn)以及贊成和反對企業(yè)承擔社會責任的理由。從管理者的角度來看，即便在組織的和個人的壓力源都很小的情況下， A 型人也很可能出現(xiàn)壓力。 B 型人的行為正好相反：懶散、容易相處、不具有競爭性。具有 A 型行為的個人表現(xiàn)為一種強烈的時間緊迫感和高度的競爭推動力。 ③家庭成員的死亡、離婚和個人財力困難等私人的事情也會造成個人的壓力。傳統(tǒng)的組織結(jié)構中壓力的來源存在于統(tǒng)一指揮原則受到破壞，從而使員工必須與兩個上司打交道。從事更富有挑戰(zhàn)性工作的人，比缺乏挑戰(zhàn)性的工作承擔者，相對來說更少焦慮、沮喪和生病。同樣，保持與機器同步的正常工作速度也是一個壓力。 圖 壓力的來源 ① 員工的職務和組織的結(jié)構是壓力的一個普遍性來源。由于受到壓力，表現(xiàn)在行為上有：工作效率減低、飲食習慣的改變、不安、睡眠不規(guī)律等等。壓力產(chǎn)生不滿意，產(chǎn)生對工作的不滿足，這可以說是最簡單、最明顯心理現(xiàn)象；此外還有緊張、 焦慮、易怒、急躁、拖延等。醫(yī)學界認為，壓力會造成一系列的生理反應，如新陳代謝的改變、心跳和呼吸頻率的加快、血壓升高等。壓力既可以產(chǎn)生正面激勵效果也可以造成負面影響。 4 ．什么是壓力？分析壓力的起因及釋解。 對于任何一個領導者來說，職位權利無論何時都是必要的，但僅擁有職位權利的領導者只會是一個指揮官，而不能成為令人信賴和敬佩的領導。也叫統(tǒng)御權，這是由個人資歷、榜樣或感情所產(chǎn)生的力量，能使領導取得下屬的認可。具有比別人更多的這種能力就會贏得同事和下屬的尊敬和服從。這是來自知識的權力。例如，公司總經(jīng)理比副總經(jīng)理有更多的法定權力，部門經(jīng)理比第一線的主任有更多的法定權力。 （ 3 ）法定權。下屬意識到服從上司的意愿會帶來積極的獎勵。 （ 2 ）獎勵權。下屬意識到 不服從上司的意愿會導致處罰，比如分配不稱心的工作、訓斥等。具體分析如下： （ 1 ）強制權。二是來自于領導者個人的權力，即權威。權力是領導的基礎，也是領導者發(fā)揮功能的基本條件。 3 ．簡析權力及領導者的權力結(jié)構。實際上，決策學派就是從一個完整的過程來理解決策的概念，從而得出管理就是決策 這一結(jié)論的。 （ 3 ） 決策是一個包括有四個階段的完整過程。二是在決策時只考慮那些他認為最要緊、最關鍵的因素。傳統(tǒng)的管理理論認為人是追求經(jīng)濟利益的“經(jīng)濟人”，這種“經(jīng)濟人”是理性的，他能在復雜的現(xiàn)實世界中從各種備選方案中找出最優(yōu) 方案。企業(yè)制定計劃是決策，組織結(jié)構的設計是決策，組織的人員配備是決策，控制時采取措施糾正偏差也是決策。決策學派就是從這個基本出發(fā)點來構造它的管理理論體系的。因此，企業(yè)管理當局必須采用一整套制定決策的技術，以尋求 令人滿意 的方案。 答： 決策理論（ D eci s i on T heo r y ）是 關于企業(yè)管理中決策行為研究的理論。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，潛伏著職權關系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。 （ 3 ）矩陣式組織方式的缺點：①在資源管理 方面存在復雜性；②穩(wěn)定性差。也就是既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按 項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結(jié)構。 答： 矩陣式組織又叫專業(yè)劃分制組織結(jié)構，是一種混合組織結(jié)構，就是在同一組織機構中，把按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式，這種組織形式既最大限度地發(fā)揮了兩種組織形式的優(yōu)勢，又在一定的程度上避免了兩者的缺陷。從組織方面進行職業(yè)計劃管理，主要是對員工的職業(yè)發(fā)展進行正確引導，協(xié)調(diào)企業(yè)目標與員工個人目標，幫助員工制定職業(yè)計劃，為 員工提供職業(yè)發(fā)展的機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃等目的。 （ 2 ）企業(yè)職業(yè)計劃是指企業(yè)為了不斷地增強員工的滿意度并使其能與企業(yè)組織的發(fā)展和目標統(tǒng)一起來而制訂協(xié)調(diào)有關員工個人成長、發(fā)展與組織需要和發(fā)展目標相結(jié)合的計劃。它為個人一生的職業(yè)發(fā)展指 明了路徑和方向。 （ 1 ）個人職業(yè)計劃是指為了實現(xiàn)在目前和將來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的愿望和要求，會不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己的職業(yè)生涯中得到順利的成長和發(fā)展，以此來制定自己成長、發(fā)展和不斷滿意的計劃。 6 ．職業(yè)計劃 答： 職業(yè)計劃是指對人們職業(yè)生涯的規(guī)劃和安排。早在 20 世紀 40 年代，就有公司將知識工資計劃運用于生產(chǎn)線的工人 . 國外也有許多學者和機構對此做了大量的研究。 知識工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作。知識工資增加了公司的靈 活性和效率，因為公司需要的做工作的人會越來越少。 （ 5 ） 難替代性由于核心能力具有難以模仿的特點 , 因而依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品( 包括服務 ) 在市場上也不會輕易被其它產(chǎn)品所替代。例如 ： 索尼公司產(chǎn)品 創(chuàng)新特別是小型化的能力 ； 松下公司質(zhì)量與價值的協(xié)調(diào)能力 ； 海爾公司廣告銷售和售后服務的能力 ； 科龍公司無缺陷制造和銷售產(chǎn)品的能力等。核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。同時 ， 它也給消費者帶來獨特的價值和利益。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等 ； 前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形 , 即最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。 4 ．核心能力 答： 所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合 ， 它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。成功的團隊領導把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn) 對團隊成員的控制和激勵，為團隊的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。 （ 5 ）縮短信患傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。 （ 4 ）學會有效的傾聽有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。非專業(yè)性溝通時，少用專業(yè)性術語。 （ 3 ）正確地使用語言文字。 （ 2 ）團隊成員提高溝通的心理水平。企業(yè)的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標十分重要。要實現(xiàn)有效的團隊溝通，需要克服這些因素，做到以下幾點： （ 1 ）團隊領導者的責任。有效的溝通能為團隊 提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好 團隊 科學管理，實現(xiàn)決策科學化、效能化的重要條件。 3 ．團隊溝通 答： 溝通是指可理解的信息或思想在兩 個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。按照控制的具體內(nèi)容分類：主要包括經(jīng)營預算、財務預算和專門預算三部分。 （ 2 ） 預算的分類 。 ④ 考核 業(yè)績標準。編制預算是組織管理起點，也是控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)。預算把組織各方面工作納入到統(tǒng)一計劃之中，促使組織各部門相互協(xié)調(diào)，環(huán)環(huán)緊扣，達到平衡。這樣就使各個部門 明確了各自的職責及其努力方向，從各自角度去完成組織的戰(zhàn)略目標。 （ 1 ） 預算的作用主要表現(xiàn)在以下四個方面： ① 明確工作目標。組織精神形成的社會條件主要是：經(jīng)濟體制改革是組織精神產(chǎn)生的前提；競爭是形成組織精神的外部社會環(huán)境；組織管理現(xiàn)代化是組織精神形成的內(nèi)因；組織精神是組織思想教育與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合的碩果。 （ 3 ） 組織精神的特性 ： 獨特的組織個性 ； 鮮明的時代特性 ； 強烈的激勵性 ； 較強的綜合性 ； 動態(tài)性 ； 全員性。 （ 1 ） 組織群體意識是組織精神的顯著特點與基本內(nèi)涵，是組織指導思想、道德觀點、價值觀念的綜合體。運用這種創(chuàng)新的相關理論與知識，并結(jié)合材料，來具體分析I BM 公司第三、第四階段創(chuàng)新的主要動力以及成功的原因。運用這種創(chuàng)新的相關理論與知識，并結(jié)合材料，來具體分析 I BM 公司第二階段創(chuàng)新成功的主要原因。運用這種創(chuàng)新的相關理論 與知識，并結(jié)合材料，來具體分析 I BM 公司第一階段創(chuàng)新的主要源泉以及成功的原因。 作為一個高科技公司， I BM 的長盛不衰在很大程度上得益于它適時的管理創(chuàng)新，從而獲得了一種在本企業(yè)不同階段進行不同管理創(chuàng)新的能力。為了適應這種情況，I BM 公司于