【正文】 。 通用電氣公司的杰克韋爾奇提出這樣說：我認為 獲得 更多生產(chǎn)力 的 唯一的辦法 就 是讓人 們對他們的工作感到棘手和 興奮 。 過去的管理人員 認為他或她本人 是 作為 “ 經(jīng)理 ” 或 “ 老板 ”的；而現(xiàn)在 越來越多的 新的管理人員認為 他或她本人 是 作為 “ 贊助商 ”、 “ 團隊領(lǐng)導(dǎo) ” 或 “ 內(nèi)部顧問 ” 的 。皮特 過去的管理人員知道總裁和公司所有者給予他們指揮和控制下屬的權(quán)利。 相反，越來越多的成功取決于利用好的想法 的 來源，找出其合作需要采取 的 行動 是在這些 想法之上起作用的，并且它們之間相互產(chǎn)生結(jié)果， 總之，新的管理工作意味著完全不同 的 獲取和使用權(quán)力的方式。 莫斯 權(quán)力的基礎(chǔ)正在發(fā)生變化。 在 車間 ， 工人將 不再一遍又一遍地負責安裝 同一門柄。 正如 剩余的 管理人員有更多的人 向 他們 報告， 他們將無 權(quán) 干涉他們下屬的工作 。許多公司（包括 ATamp。 使企業(yè)滿意的就是 規(guī)范。換句話說，員工需要 有對客戶需求 做出迅速反應(yīng) 的權(quán)利。 他們說，今 天的組織應(yīng)該把客戶 放在 頂端，并強調(diào)每一個舉動 都應(yīng)該使公司 盡量 滿足客戶的需求。 員工正在有 越來越多的 作出決定 的權(quán)利 。 相應(yīng)的 也不 去強調(diào) 通過 “ 堅持指揮鏈 ” 而 得出決定。在 諸如 ATamp。 在 企業(yè)之間 已經(jīng)成功地回 應(yīng) 了這些挑戰(zhàn)，新的組織和管理的模式已經(jīng) 形成了 。這些趨勢已經(jīng)改變了企業(yè)的 競爭環(huán)境 。 4. 明天的人力資源 像全球化和技術(shù)創(chuàng)新 的那些 趨勢正在改變企業(yè)的管理 方式 。無論您是第一線的主管 、 中層管理人員 、 或 總裁 ，無論您是生產(chǎn)經(jīng)理 ，銷售經(jīng)理，辦公室經(jīng)理，醫(yī)院管理員， 部門管理人員 （或人力資源經(jīng)理）， 通過別人得到的結(jié)果就是這個游戲的名字。然后，他們 向那些想通過面談挑選合適的人的主管（項目管理人員）提出最佳的申請人。他們 對 合格的申請人進行初步篩選和面試 。 例如， 在該地區(qū)的招募和聘用 時向有資格的 員工指定需要填寫的具體職位 是項目 管理人員的責任。 但是 可以向您展示這種 分工可能是什么樣的。 人力資源管理人員 停 留在這種趨勢的頂端，并幫助他們組織實施必要的 計劃 。作為這些服務(wù)活動 的一部分 ，人力資源管理部門通過 提供最新資料 、 目前的趨勢和新的解決問題 的 方法還 扮演著 “ 創(chuàng)新者 ” 的角色 。它在企圖 遵守平等就業(yè)和職業(yè)安全的法律 中協(xié)助項目 管理人員。例如，人力資源協(xié)助雇用 、 培訓 、 評價 、 獎勵 、 輔導(dǎo) 、 推動 和 發(fā) 展雇員。 職員 （服務(wù)） 職 能。人力資源管理人員 ， 也可 稱作職員 活動 的 協(xié)調(diào)員， 有著 往往被稱為功能控制 的 責任。這就意 味著權(quán)力 比因 人 力資 源 /人事問題 而 困擾 的管理人員更有分量。這是因為 項目 管理人員知道人力資源 管理人員 往往 是在像測試和肯定行為的職員領(lǐng)域中 已進入高層 的 管理人員。換言之，他或她 使用 人事部門里的項目權(quán)利 。在這樣做時，人力資源 管理人員有 三個不同的職能： 項目職能。但是，隨著組織的 成長，他們需要 對 一個 獨立 的 人力資源職員的協(xié)助、 專 業(yè) 知識和 建議。 項目 管理人員的人力資源管理職責 據(jù)一位專家 說 ， 對人員的 直接 管 理 是 ，并且一直都是，每個項目管理人員的職責的主要組成部分，從總裁 到最低一級的主管 。人力資源 管理人員是 一般 的職員管理 人員 。他們還有權(quán)直接 管理 其下屬的工作。此外， 項目管理人員負責完成本組織的基本目標（例如 ， 酒店管理人員和生產(chǎn)銷售管理人員 是 一般管理人員。在管理方面，我們通常 要 區(qū)分各級 管理 的權(quán)力和工作人 員的權(quán)力。人力資源 管理者 和他或她的工作人員涉及到 “ 項目 ” 管理人員的人力資源 職責時怎樣執(zhí)行這份職責？ 讓我們 來 回答這個問題 ，通過 一個 簡短 的 相對職員管理人員的 項目管理人員 的權(quán)威的定義 。 2. 人力資源管理 的 項目 管理 和職員 管理方面 所有管理人員，從某種意義上說，人力資源 管理人員 ，都 要 參與 諸如 招聘 、面試 、 選拔和培訓 的 活動。而 面對 管理變 革 ，他們必須有 就像 他們自己 擁有這個 公司 一樣對自己的工作充滿 責任心的員工。正如我們在某個瞬間可以看到， 在 全球競爭 的 加強 、 管 理的 放松和技術(shù) 的 進步引發(fā) 的 雪崩 般 的變化面前， 許多企業(yè) 都沒能幸存 。我 沒聽說過任何 有良好 的 思想 、 活力 和 熱情 支持的 重大項目 因為資金短缺而停工。我 并 不認為這 將長期如此 。 當你讀這本書的時候記住，得到 結(jié)果 是管理的 底線 ，而且 ，作為一個經(jīng)理，你將通過別人來得到這些結(jié)果。另一方面，許多管理人員，無論總裁 、經(jīng)理、 主管 人員或 管理者 ，即使 使用了 不充分的 計劃 、 組織或 管理也獲得了成功 。更重要的是，它可以 幫助您 確保通過其他 途徑 得到結(jié)果。這些包括： 進行就業(yè)分析（確定的性質(zhì)，每個員工的工作） 規(guī)劃勞動力需求和招聘職位候選人 選擇應(yīng)聘者 定向和培訓新雇員 管理 工資和薪金（如何補償雇員） 提供獎勵和福利 績效評價 為什么人力資源管理的重要 是面 向所有管理人員 為什么這些概念和技術(shù) 對 所有管理人員 來說是 重要的 ？通過列舉 一些 管理時你不想出現(xiàn)的 人 為 錯誤也許 就能 很容易回答這個問題 。 在這本書中，我們將重點放在其中的一個職能：人員編制 、 人事管理，或 者（ 現(xiàn)在的說法是） 人力資源（ HR）管理 職能。 領(lǐng)導(dǎo)：讓別人來完成任務(wù) ； 保持士氣 ； 激勵下屬。 組織 ：給每個下屬的具體任務(wù) ； 建立部門 ； 給 下屬 權(quán)力 ； 建立權(quán)威和交流的渠道 ； 協(xié)調(diào)下屬的工作?？傊@些職能 描繪了 管理 的步驟 。t afford to have anyone walk through a gate of a factory or into an office who is not giving 120%. 附錄 B. 外文翻譯 譯文部分 人力資源管理的戰(zhàn)略作用 泰森， S 1. 人力資源管理工作 什么是人力資源管理 了解人力資源管理，首先要審查管理人員。 the new manager increasingly thinks of himself or herself as a sponsor, team leader, or internal consultant. Managers today must build mitment Building adaptive, customerresponsive anizations means that eliciting employee’s mitment and selfcontrol is more important than it has ever been. GE39。s manager knew that the president and owners of the firm gave him or her authority to mand and control subordinates. Today most managers realize that reliance on formal authority is increasingly a thing of the past. Peter Drucker says that managers have to learn to manage ip situations where they do not have mand authority, where you are neither controlled nor controlling.Yesterday39。s needs. The main purpose of managers in this upside down anization is to serve the frontline employees, to see that they have what they need to do their jobs — and thus to serve the customers. Flatter anizations are the norm. Instead of the pyramidshaped anization with its seven to ten or more layers of management, flat anizations with just three or four levels will prevail. Many panies (including ATamp。s anization should put the customer on top and emphasize that every move the pany makes should be toward satisfying the customer39。s HR Trends like globalization and technological innovation are changing the way firms are managed. Organizations today must grapple with revolutionary trends, accelerating product and technological change, globalize petition, deregulation, demographic changes, and trends toward a service society and the information trends have changed the playing field on which firms must pete. In particular, they have dramatically increased the degree of petition in virtually all industries, while forcing firms to cope with unprecedented product innovation and technological change. In the panies that have successfully responded to these challenges, new modes of anizing and managing have example: The traditional, pyramidshaped anization is giving way to new anizational forms. At firms like ATamp。re a production manager, sales manager, office manager, hospital administrator, county manager (or HR manager), getting results through people is the name of the game. And to do this, you39。s job. Whether you39。 and employee security and safety. For example, in the area of recruiting and hiring it39。 pensation。s no single division of line and staff responsibilities that could be applied across the board in all anizations. But to show you what such a division might look like. This shows some HR responsibilities of line managers and staff managers in five areas: recruitment and selection。s job. For example, HR assists in the hiring, training, evaluating, rewarding, counseling, promoting, and firing of employees. It also administers the various benefit programs (health and accident insurance, retirement, vacation, and so on). It assists line managers in their attempts to ply with equal employment and occupational safety laws. And it plays an important role with re