【正文】 第 15 頁 共 15 頁。體現(xiàn)出我們有很大的差異。 [自測一答案] 物流運作的時間。運送要求：盡可能用大的卡車，盡可能裝滿，時間要精確到小時。它的配送中心都是平面化的，全都用傳送帶，都是自動化的處理，再包裝。任何貨物存在哪，什么時候從哪里進從哪里出都算好了，不多停留一個環(huán)節(jié)。它做到了全球盤點一次要一小時就可以。什么商品要有什么樣的比例的存貨，由計算機系統(tǒng)自動計算好。將自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)開放給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商自動給自己補貨。這就使得它全球任一家店的某一商品的銷售情況、存貨、訂貨在哪里。就是信息在不同的環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)的時候，一定是暢通無阻，最迅速、最便捷，最及時。信息服務(wù)保證了它的成本控制得很好。信息：隨著科技的發(fā)展，它做到了，在全部的沃爾瑪系列里的店鋪，所有的配送中心，所有的供貨商，它的數(shù)據(jù)怎么樣，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。擁有全美最大的車隊。一合作就是幾十年。（2）自己分銷中心供貨這是其是龐大的計算機系統(tǒng)的分析，對肯定能銷得出去的商品進行買斷，獲得比代銷更大的利潤。全球4000家店，（其中3000家比較大的店）同一商品、比較大的商品的采購全都是由集團統(tǒng)一來采購。它給了它的投資者非常好的回報，進貨費用，是它總成本的3%，~5%，,用自己企業(yè)分銷中心發(fā)貨的比例，沃爾瑪達到了85%，行業(yè)的平均水平是50~55%，商品短缺補貨時間，沃爾瑪是2天，行業(yè)平均水平5天，管理費用，沃爾瑪是銷售的2%，行業(yè)平均水平5%商品損耗率，%,行業(yè)平均水平3~5%對比項基數(shù)（億美元）節(jié)約百分點總節(jié)約金額（億美元）備注進貨費商品成本250022管理費用銷售額1900357商品損耗率26小計106106億是一個什么概念:它的總銷售額（2001年）%，2001年它稅后利潤是62億，可以看出，如果它不這么節(jié)約，它是虧損的。宗旨（原話）：“天天評價，始終如一”這種評價的概念是，不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售，也不是一時或一段時間內(nèi)低價銷售，而是長年都以最低價銷售，不是在一個地區(qū)或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價銷售。這是它的一個非常執(zhí)著的追求，所以他確定了自己的宗旨：“成本領(lǐng)先”。它的發(fā)展戰(zhàn)略非常簡單，就是四個：成本領(lǐng)先。也就是說，約有1000家是比較小的，主要在美國一些比較小的地區(qū)輻射時開設(shè)的小的。沃爾瑪全球現(xiàn)有4000多家店，分成三類：大百貨商場、超市、規(guī)模比超市小一點的超市。確實，不得不承認它有它自己非常獨到的運營上的可圈可點的東西。沃爾瑪是1972年在美國紐約證券交易所上市的，從1972年到今天（2002年）正好是30年，就在今年以前的29年時間內(nèi)，它給股東的投資回報是多少呢？年平均投資回報是27%，非常不容易，是一個奇跡。例：海爾物流模式。這么說，供應(yīng)鏈和第三方物流，我們不是說，一個企業(yè)，不是說，一提到供應(yīng)鏈就都得交給別人去做，供應(yīng)鏈的管理是銜接原材料到采購到產(chǎn)品銷售的整體環(huán)節(jié)，就如科斯講的，企業(yè)為了降低成本，把外部功能內(nèi)部化，或者是把內(nèi)部功能外部化，都是從經(jīng)濟上去考慮，但絕不意味著，第三方物流就比你自己做物流好，也絕不意味著，什么事情都自己做就比交給別人做更強。（4）訂立合約。（2）合資。物流外部化有幾種方法：（1）系統(tǒng)接管。第三方物流有一個很重要的特性：長期性。例：愛立信只做研發(fā)。某項事情彼此之間都需要,但都做不好,于是聯(lián)手合作。（2）做子網(wǎng)。（5）降低成本。（3）甩掉企業(yè)難以管理和控制的輔助業(yè)務(wù)，提高效率。外包的好處：（1）分擔風險。大家都把不擅長的東西交給最擅長的人，社會分工就專業(yè)化了。當然不是，只要能夠外包的就應(yīng)該外包，因為外包很大的好處。供應(yīng)鏈也要用這種思路去管理。（如老字號）一個企業(yè)一定要培育自己的核心競爭能力，我的品牌、我在提供產(chǎn)品差異上，或者是否能給老百姓創(chuàng)造價值。（2）競爭差異：同樣一件事，但我有與別人不同的功能。一個企業(yè)，要做到你自己非常核心的與眾不同，這種核心競爭能力，有你領(lǐng)袖的氣質(zhì)，獨特的產(chǎn)品定位，這些都是很重要的。企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)，就是企業(yè)特有的知識。這種就稱為基本競爭力，是一個企業(yè)在正常的運營中，要獲得生存和發(fā)展的基本。企業(yè)競爭力：企業(yè)、企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)、和銷售產(chǎn)品與服務(wù)的能力。供應(yīng)鏈不斷的深化并按功能進行劃分之后，就可以形成一種新的運行模式，這時，第三方物流就出現(xiàn)了。第一方：發(fā)貨方第二方：收貨方第三方：與發(fā)貨方與收貨方都沒有關(guān)系的就是第三方。四、第三方物流在供應(yīng)鏈的整合中的作用。在供應(yīng)鏈的管理確立之后，是不是什么事情都自己做？當然不是。隨著科技的發(fā)展，供應(yīng)商與消費者之間的距離拉大，這時，怎樣適應(yīng)消費者的需求的變化，縮短供貨期。企業(yè)的經(jīng)營開始從單純的一個產(chǎn)品，從零開始，漚漚吃吃做大，進入到一個高的層面上——利用品牌來實現(xiàn)資源整合的運轉(zhuǎn)，供應(yīng)鏈在其中起到了很好的作用?？梢姡粋€企業(yè)要在競爭中不落伍，什么事情都自己做已是不可能。一個企業(yè)要跟上這種時代的步伐，你要是用過去的那種方法肯定趕不上時代發(fā)展與變化。只的發(fā)展供應(yīng)鏈才能做到按需定制。過去產(chǎn)品經(jīng)濟時代的時候，基本上是生產(chǎn)者控制運營的主動權(quán)——我生產(chǎn)什么你用什么。（2）用戶需求為導向的市場變化。企業(yè)要能夠做到有效的實現(xiàn)相互之間不同業(yè)務(wù)之間的結(jié)合，你就非得用供應(yīng)鏈管理不可，否則全球采購時，要選用最便宜的東西就無從做起。這種需求，這種全球經(jīng)濟化一體化，使得全世界很多企業(yè)，全球在不同的地方企業(yè)，可能形成一個大的工廠，相互之間要進行一種連接。既然是這樣，為什么大家還是傾向于做供應(yīng)鏈，要把更多的環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)起來呢？我們說有它內(nèi)在的動力和強制性推動因素：（1）全球經(jīng)濟一體化的要求.世界經(jīng)濟一體化，已經(jīng)把一個企業(yè)的概念大大的拓展了，過去一講到什么是企業(yè)，就是獨立的產(chǎn)供銷，能夠?qū)崿F(xiàn)獨立生產(chǎn)經(jīng)營運轉(zhuǎn)。就如供應(yīng)鏈管理，我們把從原材料的采購到產(chǎn)品銷售所有的環(huán)節(jié)都容納進來，我認為是一個非常完整的鏈條，有時候效率會很高，但是，就象你把各個環(huán)節(jié)都擱到一個企業(yè)中來就如過去的國有企業(yè)的大而全小而全企業(yè)一樣，最后的結(jié)果是：全是全了，但是效率很低，交易費用是降低了，管理費用卻提高了。（二）假如把更多的環(huán)節(jié)都容納進來時反面降低了工作效率，提高了交易費用，就不是好的供應(yīng)鏈管理。他認為，企業(yè)的出現(xiàn)，容納更多的資源，內(nèi)部把內(nèi)在的資源建立交換的方法，也就是降低運營成本，因此，可以說，誰有本事把外部化的因素能夠容納到我企業(yè)里面來，那么就使整個成本降低，這就是一個企業(yè)出現(xiàn)或一個大企業(yè)集團出現(xiàn)的最重要的原因。經(jīng)濟學中有一個非常重要的理論，1990年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主科斯，在他的一篇論文中有一個重要的觀點，他說，為什么會有企業(yè)存在呢？企業(yè)存在的最重要目的是降低企業(yè)交易費用，降低交易成本。但我認為未必。二、一個好的供應(yīng)鏈管理的標準。不同的文化釀成的企業(yè)完全不同的結(jié)果，因此，技術(shù)的方法和手段再好，最后確實還是要落實到它的管理，因些，供應(yīng)鏈的管理還是要因地制宜，因具體的企業(yè)，具體的環(huán)境，最基礎(chǔ)的管理不同而不同，不能一概而論。也有企業(yè)管理基礎(chǔ)問題。就這一點來講，中國企業(yè)與外國企業(yè)還是有很大的差距。在這種情況下，劉軍自己還講，戴爾怎么能做到5天庫存，他就想不明白。我們知道聯(lián)想自己現(xiàn)在做到30天庫存，柳傳志講是通過強制性的用了三年時間把它自己整個電腦這一塊的物流運營系統(tǒng)做了YaP，最后就做成每個人不按這個去做，你就寸步難行。（五）供應(yīng)鏈的管理與企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平有更大的關(guān)系。就是因為系統(tǒng)的設(shè)計有優(yōu)劣，有高手和一般水平的手下，也就是大師和一般人做出來的效果不一樣，設(shè)計出來的供應(yīng)鏈，調(diào)整起來的問題，也就是設(shè)計方案有差別，這就體現(xiàn)出設(shè)計者的思想。清華自己的計算機系多少年前我們自己的計算機集成制造系統(tǒng)。這就是為什么各個大企業(yè)在拼命的上YaP。（三）供應(yīng)鏈的管理與具體負責的人有關(guān)。這是經(jīng)過前面的方法利用三個原則對供應(yīng)鏈進行了很好的設(shè)計和調(diào)整讓它發(fā)揮作用以后，能夠達到的效果。采用這種供應(yīng)鏈的管理以后，對中型企業(yè)，交貨的準時性提高了15%訂單得到滿足的提前期縮短了2535%，另外增值的生產(chǎn)率提高了10%，私有企業(yè)、好的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也提高了1520%，中型企業(yè)的庫存降低了3個百分點。假如我們用那種方法（我們沒有詳細學習）用我們前面說的三個原則，用我們所說的方法，對供應(yīng)鏈進行了非常認真的分析和籌劃以后，能否起作用呢？供應(yīng)鏈能不能比過去我們說的單純的產(chǎn)品配送或物料管理能夠提高效率呢？我們來看一下統(tǒng)計數(shù)據(jù)：1998年國際物流協(xié)會對世界五百強中比較大的企業(yè)選用供應(yīng)鏈的方式對企業(yè)整體運營進行調(diào)整以后的效果進行了評估，從這個結(jié)果來看，是體現(xiàn)出了供應(yīng)鏈還是能夠發(fā)揮很好的作用。就是你對各個環(huán)節(jié)