【正文】 中石化物裝公司負責(zé)中石化的集團采購，燕化公司所有屬于集團采購的物資由燕化物裝公司匯總報中石化物裝公司。3．5．2 燕化物資系統(tǒng)組織構(gòu)架燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)組織構(gòu)架如圖315所示。增加或刪減功能/流程/部門。物裝公司負責(zé)燕化公司除原油以外的所有物質(zhì)的供應(yīng)，各二級單位只保留計劃員負責(zé)本單位物資需用計劃的收集、審核、匯總、平衡、報送和物資的驗收等工作。同時，設(shè)立新流程后，為了能順利地完成流程，為企業(yè)創(chuàng)造價值，燕化公司現(xiàn)有的物資供應(yīng)模式要進行重組。業(yè)務(wù)流程再造不僅要求企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中減少甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個經(jīng)營環(huán)節(jié)完整化、一體化，更要求以流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。③增設(shè)了配供流程，采取供應(yīng)商在燕化公司設(shè)庫的模式，既降低了采購成本，提高了采購效率，又與供應(yīng)商建立了長期的合作關(guān)系，供應(yīng)商也有一個長期的客戶。②統(tǒng)一的物資編碼等信息技術(shù)，使庫房人員可以從大量的、不增值的點庫、點票等手工工作中解放出來。財務(wù)部在接到供應(yīng)商的發(fā)票后，與數(shù)據(jù)庫的訂單信息和入庫信息核對，如果匹配，則支付，否則，由財務(wù)部組織采購部、物流部等相關(guān)部門協(xié)調(diào)解決。物流部要定期或不定期對庫存物資進行盤點，形成盈虧表，同時財務(wù)信息做出相應(yīng)的調(diào)整。具體描述如下：需用單位提出期望的庫存水平和預(yù)期的物資消耗量，采購部門提出對物資采購周期提出建議，在此基礎(chǔ)上物流部門根據(jù)已制定的庫存管理戰(zhàn)略定義最優(yōu)庫存水平，如果庫存超過規(guī)定的庫存范圍，則產(chǎn)生補貨需求和采購訂單，由采購部門采購。對于存放在物裝公司內(nèi)的配供物資，計劃部向采購部下達配供物資采購計劃，采購員在接到計劃后與供應(yīng)商聯(lián)系，將物資送達現(xiàn)場或倉庫，并與物流部共同完成質(zhì)量檢驗、出入庫手續(xù)。各采購部和計劃部對審批通過的配供物資初選廠商和配供品種按詢比價采購流程確定最終的配供廠商、物資品種和價格。采購部倉庫與有關(guān)部門共同確認并發(fā)展配供商建立配供關(guān)系和簽署合同接受并記錄配供信息確認合同已到期的配供物資更新配供物資臺帳聯(lián)系供應(yīng)商將貨物取走供應(yīng)商對物資進行日常管理并生成相應(yīng)的動靜態(tài)表在物資出入庫時,檢查配供物資的庫存水平是否需要補貨通知配供商補貨。如圖312所示。財務(wù)部在接受供應(yīng)商的發(fā)票后，比較發(fā)票、采購訂單及入庫單是否一致，如果一致則付款，如果不一致，則協(xié)調(diào)解決差異。3．4．4 物流流程物流流程包括入庫、出庫、直送現(xiàn)場、配供、庫房管理、支付、內(nèi)部結(jié)算等，如圖311所示。④ 燕化公司能集中精力管理最重要的20%的供應(yīng)商。圖310供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系主要改進是：① 采購管理的評估不再是基于供應(yīng)商的數(shù)量而是依據(jù)其價值進行，主要的采購價值來源于精心發(fā)展的供應(yīng)商，采購績效可以得到大幅度的提高。影響供應(yīng)商選擇的主要因素可以歸納為以下四類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。對于長期的合作伙伴，將供應(yīng)商績效分析結(jié)果定期反饋，共同制定改進措施，鞏固戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。物流部監(jiān)督供應(yīng)商在交運方面的績效采購部是供應(yīng)商績效報告中斷業(yè)務(wù)嗎？從供應(yīng)商信息庫中刪除分析供應(yīng)商績效結(jié)果定期反饋給供應(yīng)商否供應(yīng)商管理部定期評估采購部監(jiān)督供應(yīng)商在成本方面的績效需用單位監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)績效供應(yīng)商管理部監(jiān)督供應(yīng)商在信息方面績效提供供應(yīng)商列表和需求提供供應(yīng)商列表和需求定義供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)定義供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)制定供應(yīng)商資格審核程序確認評估潛在的供應(yīng)商確認潛在的新供應(yīng)商審核通過授予供應(yīng)商認證確認供應(yīng)商優(yōu)先級確認供應(yīng)商優(yōu)先級圖39 供應(yīng)商管理流程首先由供應(yīng)商管理部和采購部提出可選供應(yīng)商列表，同時定義供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)、制定供應(yīng)商資格審核程序，由供應(yīng)商管理部確定潛在的供應(yīng)商，評估潛在的供應(yīng)商,審核通過供應(yīng)商認證并排出優(yōu)先級。建立供應(yīng)商管理體系，就是要利用該流程的運作，收集評價供應(yīng)商資質(zhì)的各種數(shù)據(jù)，發(fā)展現(xiàn)代供應(yīng)商管理。例如辦公用品、日常維護工具的供應(yīng)商。第二等級供應(yīng)商對企業(yè)有重要作用的供應(yīng)商，并且通過供應(yīng)源的開發(fā)和良好的采購實踐可以幫助這級的供應(yīng)商提高到第一等級，應(yīng)同所有此等級供應(yīng)商簽署合同。因此，通過對供應(yīng)商的分類和選擇，進而采取不同的管理辦法，是供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容。在對采購與供應(yīng)管理越來越重視的今天，很多企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度。③ 采用安全庫存量的概念，利于降低備品備件庫存。與舊的備品備件流程相比，主要改進在于：① 取消各二級單位有各自的不同的采購流程，統(tǒng)一了采購流程、操作和管理方法，在出現(xiàn)緊急情況時，可以通過緊急采購流程提供備品備件。采用這些方法，在不降低服務(wù)水平的情況下，大約可以減少40%的安全庫存資金。新設(shè)計的備品備件采購流程統(tǒng)一合并在主采購流程之中，是基于設(shè)備管理系統(tǒng)和安全庫存，并與供應(yīng)商建立長期供貨關(guān)系的采購方式。②基于合同的采購，直接由供應(yīng)商配送，節(jié)省了采購時間，同時也利于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。具體描述如下：經(jīng)過二級單位領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的緊急物資需求計劃送至物裝公司計劃部后，計劃員通過庫存管理系統(tǒng)核對庫存，如果有則立即組織配送，如果沒有則產(chǎn)生采購計劃，由采購部與所需用物資的原供應(yīng)商聯(lián)系，由供應(yīng)商直接送貨到現(xiàn)場，然后補辦相關(guān)手續(xù)，并將物資采購價格、質(zhì)量、到貨時間等數(shù)據(jù)記入供應(yīng)商信息庫，作為評價供應(yīng)商的資料。為了避免緊急采購程序的濫用，必須制定嚴格的緊急采購定義。采購計劃物裝公司采購部物裝公司采購流程網(wǎng)上錄入訂單，尋找相應(yīng)的供應(yīng)商按采購方式和操作方式中石化采購流程招標(biāo)/詢比價流程網(wǎng)上發(fā)布結(jié)果網(wǎng)下統(tǒng)一組織采購中石化物裝公司錄入訂單上網(wǎng)集團采購上網(wǎng)統(tǒng)一組織采購網(wǎng)下簽訂合同采購圖37 集團采購和統(tǒng)一組織采購流程緊急物資采購流程緊急物資采購是為滿足需用單位由于緊急需求而產(chǎn)生的物資采購，見圖38。中石化集團采購包括詢比價、招標(biāo)、協(xié)議采購、特殊采購和內(nèi)部采購等具體的操作方式，同時存在著上網(wǎng)集團采購、上網(wǎng)統(tǒng)一組織采購和網(wǎng)下統(tǒng)一組織采購方式等?！伴L期合同”成為采購員實施采購的指導(dǎo)，在采購業(yè)務(wù)發(fā)生時，采購人員只需根據(jù)合同的相應(yīng)條款完成采購訂單，不需要在和供應(yīng)商進行新的談判。采購部門會在長期的采購過程中形成和主要供應(yīng)商比較穩(wěn)定的采購關(guān)系，這種采購關(guān)系會成為雙方建立長期合同的基礎(chǔ)；供應(yīng)商管理部門會和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，并通過“長期合同”的方式鞏固下來。供應(yīng)源開發(fā)供應(yīng)商認證和考核確定潛在的供應(yīng)商采購部供應(yīng)商發(fā)展部是確定采購方式提供經(jīng)過認證的供應(yīng)商列表供應(yīng)商認證和考核是否需要招標(biāo)？建立供應(yīng)商標(biāo)書和供應(yīng)商溝通并得到3個以上的供應(yīng)商報表標(biāo)書審批發(fā)出標(biāo)書接受供應(yīng)商報價比較分析報價選擇供應(yīng)商需簽長期合同嗎采購簽訂長期合同是否否評審會圖35 招標(biāo)/詢比價流程③合同采購合同采購是指80%以上的物資采購?fù)ㄟ^供應(yīng)商管理發(fā)展等措施，與供應(yīng)商簽訂長期合同，發(fā)展與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，見圖36。計劃部負責(zé)下達采購計劃，并監(jiān)督采購計劃的執(zhí)行，采購部負責(zé)向供應(yīng)商詢比價，并與供應(yīng)商簽訂合同，供應(yīng)商管理部負責(zé)對選擇供應(yīng)商的情況進行審核。計劃部和供應(yīng)商管理部參加評審，提出潛在的供應(yīng)商列表。見圖35。網(wǎng)上詢比價以公開詢價方式為主，定向詢價原則上不得低于三家。否是是庫存管理系統(tǒng)工程項目系統(tǒng)管理生產(chǎn)管理系統(tǒng)設(shè)備管理系統(tǒng)需用單位需求物質(zhì)需求計劃需要修改物裝公司平衡匯總分類分類屬于庫存物資嗎存在可以參照的合同嗎基于合同與采購計劃草擬采購訂單基于采購申請草擬采購訂單形成采購計劃交采購小組庫存足夠嗎出庫流程是是否否否圖34 需求計劃和采購訂單流程各種采購和操作方式①網(wǎng)上采購網(wǎng)上采購物資是指在中國石化物資采購網(wǎng)上對包括集團采購、統(tǒng)一組織采購目錄所規(guī)定的物資品種采購。④簡化了采購人員的工作。②需求計劃基于生產(chǎn)管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)和工程項目管理系統(tǒng)生成，避免由于各二級單位檢修計劃不準(zhǔn)確，或者因為工程計劃不到位給采購工作帶來的困難。見圖34。需用單位的需求計劃通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)報給物資公司計劃部后，由計劃部接收、審查、分類和匯總，平衡后庫存后生成采購計劃交由采購部采購，如果在供應(yīng)商價格信息庫內(nèi)有采購記錄的，計劃部下達采購計劃時，將原采購物資的合同號和訂貨時間一起下發(fā)，采購員按原合同和供應(yīng)商簽訂采購合同。備品備件等設(shè)備維護用品通過設(shè)備管理系統(tǒng)生成需求計劃，利用庫存管理系統(tǒng)平衡庫存后，生成采購計劃。物裝公司物資需用計劃工程項目管理系統(tǒng)基于消耗的采購購物資基于需求的采購生產(chǎn)和其他二級單位從庫房或供應(yīng)商管理的倉儲設(shè)施直接發(fā)運需用單位的需求設(shè)備管理系統(tǒng)生產(chǎn)計劃接收、審核、分類、匯總合同采購根據(jù)物資類別決定不同的采購方式招標(biāo)/詢比價采購集中采購\統(tǒng)一組織采購采購訂單“一次性”采購物資項目相關(guān)的采購化工原料/三劑中石化規(guī)定物資采購庫存物資采購物裝公司供應(yīng)商運送、入庫、結(jié)算流程配送流程物裝公司庫存管理系統(tǒng)圖33 采購流程需求計劃和采購訂單的形成庫存管理系統(tǒng)基于最優(yōu)庫存向采購部提出補充需求計劃。物裝公司財務(wù)部在接受供應(yīng)商的發(fā)票后，比較發(fā)票、采購訂單及入庫單是否一致，如果一致則付款，如果不一致，則協(xié)調(diào)解決差異。物資采購員接到供應(yīng)商的交運通知后，采購員按供應(yīng)商發(fā)來的發(fā)貨單填寫入庫單并辦理入庫手續(xù)。采購員必須使用供應(yīng)商資料庫中經(jīng)過認證的供應(yīng)商，如果找不到相應(yīng)的供應(yīng)商，則根據(jù)經(jīng)驗和以往的交易情況決定供應(yīng)商或與需用單位進行協(xié)商找到供應(yīng)商，將推薦供應(yīng)商報供應(yīng)商管理部門經(jīng)審批后，完成采購訂單。若滿足采購要求，采購組長根據(jù)小組成員業(yè)務(wù)分工、采購任務(wù)的多少分配采購任務(wù)。采購部的采購組長接到計劃采購單后，對計劃采購單各項條款逐一進行初步檢查，看是否滿足采購要求。3．4．3 采購流程此流程是根據(jù)生產(chǎn)計劃、設(shè)備管理系統(tǒng)、工程項目管理系統(tǒng)和需用單位的采購需求而產(chǎn)生的需求計劃，由各單位報給物裝公司計劃部，計劃部經(jīng)過庫存管理系統(tǒng)平衡后，生成采購計劃，根據(jù)采購物資的類別分發(fā)至相應(yīng)的采購部門。支付和結(jié)算⑦在財務(wù)部進行三單匹配（采購定單、發(fā)票和入庫單），并縮短應(yīng)付賬款的支付時間。庫存的信息與財務(wù)系統(tǒng)進行同步更新。④物流部和供應(yīng)商溝通，協(xié)調(diào)物資的運送。根據(jù)事先設(shè)立好的規(guī)則，采購小組把時間和精力集中在能夠帶來增值的服務(wù)上，而不是重復(fù)常規(guī)的工作。收集和溝通采購信息①需用單位計劃員收集物資需求，確定規(guī)格和需求，正確地填寫表格并遞交給物裝公司。將基于合同的采購模式貫穿于整個流程之中。保持流程的簡單和標(biāo)準(zhǔn)化，讓每部分只有單一的進出界面，流程設(shè)計圍繞著可以帶來增值的活動而展開。3．4 業(yè)務(wù)流程再造物裝公司的業(yè)務(wù)流程的設(shè)計包括采購流程和物流流程。利用IT技術(shù)。允許流程所涉及的員工對整個流程,至少其中部分有影響的流程承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。責(zé)任明晰化。保持流程的簡單和標(biāo)準(zhǔn)化，讓每部分只有單一的進出界面。將工作協(xié)調(diào)減到最少，或利用自動化進行解決。排除非價值附加活動，并尋求機會同時運行其他的增值業(yè)務(wù)活動。盡量簡化。掃除團隊成員之間的障礙。盡量減少流程運行所需的人數(shù)，把工作分解為優(yōu)化的活動，減少不必要的交流，并在活動的連接中增加控制和監(jiān)督的元素。每個流程的終端都是流程的客戶，通過確定重點目標(biāo)和客戶需要來創(chuàng)造流程的價值，摒棄組織的邊界的觀念，設(shè)計流程以優(yōu)化整個價值鏈。3．3 再造原則以客戶為中心。企業(yè)必須建立與其流程管理相適應(yīng)的文化，加強團隊精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識。信息系統(tǒng)在企業(yè)管理和變革中的作用，重在對業(yè)務(wù)流程的信息化上。實施組織系統(tǒng)變革再造的目的可以概括為：給業(yè)務(wù)流程再造提供制度上的保證，并不斷追求改進；評估業(yè)務(wù)流程再造實施的效果；建立長期的組織保障。這給企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組帶來以下新觀點：分離主要流程和支持流程；關(guān)注于客戶價值的提升；流程與組織結(jié)構(gòu)無關(guān)。在業(yè)務(wù)流程中，我們可以向客戶提供直接價值和附加價值，區(qū)分主要價值提升行為及與之有關(guān)的資源是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的一個主要步驟。準(zhǔn)時化思想出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的柔性和市場響?yīng)能力，增加和供應(yīng)商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立新的合作模式。②外部資源管理的觀念外部資源管理，是將事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩健Ｔ谛滦凸芾砟Ｊ较?，采購活動是以訂單?qū)動方式進行的，訂單的產(chǎn)生是在需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。①為訂單而采購的觀念在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為了補充庫存，即為庫存而采購。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享避免了信息不對稱對決策可能造成的成本損失。③降低采購成本問題。②風(fēng)險問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應(yīng)鏈的各