【正文】 工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。首先，對兩個銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費(fèi)下載 矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。越早讓這些人員參與，他們對戰(zhàn)略以及平衡計分卡項(xiàng)目的支持力度也會越大。也就是說，績效管理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略管理體系緊密結(jié)合起來。此外，具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績效考核體系的人力資源部門對 CEO 的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設(shè)計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致。各方的努力方向取決于各方的目標(biāo)，而目標(biāo)歸根到底是由公司的績效評估體系決定的。由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨。另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期。 公司的財務(wù)兼行政副總裁日子也過得不錯。 相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項(xiàng)主要考核指標(biāo) —— 質(zhì)量和產(chǎn)量 —— 都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)定的目標(biāo)。在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調(diào)的 訂單。如果銷售額達(dá)不到 5. 5 億元預(yù)定目標(biāo)的 90%，即 4. 95 億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴(yán)重的財 務(wù)困境。加入市場分析報告，是為了滿足市場部的需要。此外，生產(chǎn)部門也必須把訂單完成率加入到考核指標(biāo)中。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實(shí) 際數(shù)量 50%以上的銷售預(yù)測。 綠豐公司降低運(yùn)營成本的努力也收效甚微。然而，銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因?yàn)樗麄兪枪局须x市場最近的人，對市場的了解也最深。這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo)。雖然各個部門都制訂了自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。 然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略 6 個月后，不管是降低運(yùn)營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出 40%。 （ 2）市場部門面 對的是動蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標(biāo)框架，按月制定具體分目標(biāo)，但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù)。 市場的目標(biāo)：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè)，以利于員工自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn)。 D、可以讓員工先自評，讓其自己知識這個月知識哪些已達(dá)到目標(biāo)，哪些未達(dá)到，下月如何改進(jìn)，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進(jìn)行測評，得到具體分?jǐn)?shù)。 A、人力資源部門從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，認(rèn)真開展目標(biāo)管理的培訓(xùn)工作，讓部門領(lǐng)導(dǎo)、員工真正地認(rèn)識到目標(biāo)管理的真正意義。這是一個與目標(biāo)管理沒有什么關(guān)系的問題，它涉及到崗位職責(zé)說明書的細(xì)化問題，如果每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了。對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)管理，加大獎懲的力度，當(dāng)然還是以獎勵為主，同時給予愿意廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費(fèi)下載 提高自己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn)，淘汰拒由于各個部門在工不接受目標(biāo)管理方法的經(jīng)理，從而達(dá)到獎勵進(jìn)步者、懲罰保守者，分化反對派的效果。針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內(nèi)不會有很大的變化，將其記入崗位職責(zé)說明書中去，考核時同樣有據(jù)可依；而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標(biāo)管理卡；對于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時間可以稍微拉長一些 ,如果有條件的話公司可以定制一套目標(biāo)管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫。三是目標(biāo)管理內(nèi)容過于重復(fù)復(fù)雜，沒有結(jié)合部門的特點(diǎn)制定，有單純?yōu)楦隳繕?biāo)管理之嫌。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費(fèi)下載 出來（個別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動??可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。每個月 都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。同時，設(shè)計量化考核指標(biāo)時，應(yīng)注意以下原則：易理解；被考核者有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?；考?內(nèi)容的資料來源可信且獲取成本低；考核內(nèi)容可衡量、可實(shí)施。有的公司考核目的是明確責(zé)任，那么職位說明書最關(guān)鍵，對照說明書中的職責(zé)考核即可。 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費(fèi)下載 一般來說，行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果 難以量化，對公司貢獻(xiàn)的影響很間接。（ 1 分） 案例 3：如何有效考核行政管理人員？ 一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工 50 名，公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標(biāo)，每月進(jìn)行評分，與績效工資掛鉤。員工的等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。 改進(jìn)措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應(yīng)的績效考核制度。 對員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案 。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是 樂此不疲。 公司在第一年進(jìn)行操作時，獲得了比較大的成功。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重 點(diǎn)努力的方向。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。 績效管理的結(jié)果往往是和員工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。 。綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛。任何結(jié)果都是過程中行為積累導(dǎo)致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結(jié)果的產(chǎn)生。雖然從結(jié)果上看，案例中的三個當(dāng)事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了。 所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某自身對績效考核缺乏理解和認(rèn)識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法。面對考核結(jié)果，應(yīng)該公正嚴(yán)明處理， 不能因?yàn)槿魏我粋€個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關(guān)鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果。 朱某：考核真無奈。 帶著一身的怨氣，林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長趙某辦公室?? 診斷分析 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 更多人力資源管理資料，登錄 廣西職業(yè)培訓(xùn)網(wǎng) 免費(fèi)下載 這是一個典型的因?yàn)榭冃гu估結(jié)果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當(dāng)事人分別是：林 某 —— 績效評估的對象；朱某 —— 績效評估者；趙某 —— 績效評判者。 林某所在的公司所推行新的考核 辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果