【正文】 對于應(yīng)“規(guī)避”或“轉(zhuǎn)移”的風(fēng)險在項目策略與計劃時必須加以考慮，例如使用穩(wěn)定成熟的軟件，抽調(diào)有經(jīng)驗的人員進項目等。 D 級 —— 風(fēng)險發(fā)生可能性不大，或者風(fēng)險發(fā)生對項目的影響很小。 （ 3） 調(diào)查訪問 對各方項目相關(guān)人員進行調(diào)查走訪，訪問的內(nèi)容包括： ? 哪些環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)事故或問題； ? 這些事故或問題會導(dǎo)致什么后果； ? 這種潛在風(fēng)險發(fā)生的頻率或可能性； ? 風(fēng)險什么時候最可能發(fā)生； ? 風(fēng)險發(fā)生后對項目有何影響； ? 風(fēng)險防范需要的措施及其成本； 風(fēng)險分析 識 別出潛在的風(fēng)險后，需要分析風(fēng)險發(fā)生的可能性，評估風(fēng)險發(fā)生的概述和對項目的影響程度，風(fēng)險在什么程度上是可控的？依據(jù)可能性與影響評定優(yōu)先級。 風(fēng)險識別的方法 含義 （ 1） 模型法 建立一個項目風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，集中軟件開發(fā)和項目實施過程中可 能遇到的風(fēng)險，項目經(jīng)理參照此模型歸納其所負責(zé)項目的風(fēng)險。 （ 6）客戶溝通 項目經(jīng)理要多跟用戶的項目負責(zé)人、一線人員宣傳我們的開發(fā)流程、項目實施流程，讓用戶了解、認同我們的做法，并且要多站在用戶的立場想問題，加深用戶對我們的信任和理解。 （ 3）階段總結(jié)匯報 在每一個相對階段結(jié)束后，項目經(jīng)理應(yīng)填寫階段性項目總結(jié)報告，具體時機項目經(jīng)理或?qū)嵤┙?jīng)理可以根據(jù)實際情況把握。 表格 51 項目報告 及頻率 序號 報告 準備人 頻度 接收人 1 項目周計劃 項目經(jīng)理 每周一次 項目領(lǐng)導(dǎo)小組 質(zhì)量經(jīng)理 2 個人周報 項目組成員 每周一次 項目經(jīng)理 3 個人日志 項目組成員 每天一次 項目經(jīng)理 4 項目績效報告 項目經(jīng)理 每月初 高層經(jīng)理 項目領(lǐng)導(dǎo)小組 質(zhì)量經(jīng)理 5 項目結(jié)項報告 項目經(jīng)理 項目結(jié)束 項目領(lǐng)導(dǎo)小組 質(zhì)量經(jīng)理 執(zhí)行溝通計劃 按溝通計劃中的內(nèi)容執(zhí)行，并將信息準確、及時的發(fā)送到相應(yīng)的溝通對象；要注意在項目過程中及時關(guān)注項目中出現(xiàn)的各種問題和沖突，如果是由于溝通不利造成的或者可以通過良好的溝通解決的，應(yīng)及時修改相應(yīng)的溝通策略。 制訂溝通計劃 為避免溝通管理的混亂，在實施計劃制訂時，項目經(jīng)理需要編制《項目溝通計劃》，作為溝通管理的指導(dǎo)性文檔。 （ 6） 建立 客戶 簽字制度 對于與 客 戶 溝通確定要解決的問題 ， 如果在規(guī)定的時間內(nèi)沒有解決問題和需求，一定要跟 客 戶解釋，取得用戶的諒解，對于需求或重要問題解決后，一定要讓用 戶確認后書面簽字；對關(guān)鍵點必須讓用戶書面確認或以備忘錄形式記錄。 （ 2） 會議上客戶提出的問題； （ 3） 其它 各種渠道收集到的用戶反饋 意見 。 軟件配置管理 —— 軟件配置管理提供一個正式的機制用來對本系統(tǒng)過程成果進行標記和歸檔，跟蹤開發(fā)狀態(tài)及它們之間的關(guān)系。 （ 4） 成果交付及新版本發(fā)布控制 質(zhì)量和技術(shù)控制主要針對在本系統(tǒng)開發(fā)的過程中，各個階段所提交的交付物進行過程控制，而不是針對整個階段的產(chǎn)品結(jié)果 。 檢查的內(nèi)容包括： ? 項目進度是否提交 ； ? 項目進度提交的附件的規(guī)范和 質(zhì)量； ? 會議是否有會議紀要，會議上列出的工作是否落實。 (四 ) 項目總結(jié) 項目總結(jié)階段對后期項目最重要的內(nèi)容除了項目成果之外就是項目的實際進度表。內(nèi)部評審時項目經(jīng)理一定要提供實際進度表，每周周報，以及實際進度與計劃進度的對比分析結(jié)果。另外沒有寫到上周計劃但實際執(zhí)行的工作也要列出。 (一 ) 每周總結(jié) 項目組要每周都檢查進度進行總結(jié)，并制定下周計劃，沒有雷打不動的實質(zhì)性的每周總結(jié)報告的項目通常會很快進入無序狀態(tài)。 （ 10） 進度計劃是否考慮各種風(fēng)險 ? 是否有規(guī)避或應(yīng)對措施？ （風(fēng)險值 =風(fēng)險發(fā)生的概率 *影響度） （ 11） 要充分做好人員離職或離崗的風(fēng)險，所以重要任務(wù)不要押寶在一個人身上，每種技術(shù)都要有多個人掌握和參與。 （ 5） 進度計劃是否參考了一個或多個歷史同類項目的實際進度？造成這些歷史項目拖延的因素是否找出？在本項目中是否有解決措施？ （ 6） 進度計劃是否受領(lǐng)導(dǎo)意志影響很大而不得不壓縮？領(lǐng)導(dǎo)能否妥協(xié)？如果不能妥協(xié)能否保證更充足的 資源？ （ 7） 進度計劃避免過于樂觀，要有預(yù)留時間，不要把節(jié)假日、加班等時間安排到項目計劃中。 計劃及進度管理 合理制定項目計劃 項目計劃制定是否合理是項目能否如期完成的前提和基礎(chǔ)，但是如何合理的制定項目計劃是需要很多經(jīng)驗積累，很難教條化制度化。 需求變更的實施 在變更完成后，若需要發(fā)布新的需求基線，項目組應(yīng)根據(jù)《 S_CM000_配置管理過程》中“基線發(fā)布 ”的要求重新建立需求基線，并通知相關(guān)的人員。這主要有以下幾種原因： ? 軟件所應(yīng)用的外部環(huán)境發(fā)生變化； ? 隨著用戶對軟件的熟悉和應(yīng)用，又提出新的需求； ? 項目組進行需求分析時未能徹底分析用戶的需求，或分析錯誤； ? 用戶在開始時不能很全面的知道所需軟件的功能。 報表類需求或客戶明確要求的必須，其它可在需求說明書中統(tǒng)一分類說明 性能分析 分析該需求的最大數(shù)據(jù)量、訪問頻度，定義用戶響應(yīng)時間等要求 有特殊要求必須說明，其它可在需求說明書中統(tǒng)一分類說明 偶合性分析 分析該需求和其它需求間的相互關(guān)系及影響，與其它需求有關(guān)的應(yīng)以表格詳細說明相互關(guān)系 原子級需求必須，其它可選 需求分解 按照功能結(jié)構(gòu)圖進行分解，原則上以每一條完成工作的實際業(yè)務(wù)流程為一個需求最小單位（原子級需求），單個流程以下的作為該需求的功能，不向下 細分。 在明確須獲取什么需求、需求的來源與獲取渠道后，應(yīng)選擇至少一種需求獲取技術(shù)獲取相關(guān)的需求，作為需求分析的依據(jù)。通常需求獲取要獲取的信息包括三大類： ? 與問題域相關(guān)的背景信息（如業(yè)務(wù)資料，組織結(jié)構(gòu)圖，業(yè)務(wù)處理流程等）； ? 與要求解決的問題直接相關(guān)的信息； ? 用戶對系統(tǒng)的特別期望與施加的任何約束信息。 項目進度及資金計劃管理 需求管理 范圍管理即需求管理，開發(fā)項目出現(xiàn)失敗的最大原因就是薄弱的需求管理。 實際進度表制度 要在項目執(zhí)行過程中制定一份實際進度表，把已經(jīng)發(fā)生的工作、負責(zé)人、起起 止時間，是否超時，超時原因都列出，每周更新。 (三 ) 參與項目階段評審的評委要認真審核項目的提交成果包括計劃、文檔、進度報告、系統(tǒng)等，并填寫項目評分表。 表 42：項目后期任務(wù)表 工作任務(wù)大類 工作任務(wù)中類 工作任務(wù)分解 輸出 備注 項目驗收 驗收準備 第三方驗收測試 第三方測試報告、案例測評報告等 驗收文檔檢查 終驗文檔清單 試運行報告 項目實施工作總結(jié)報告 用戶使用報告 設(shè)備與材料清單 售后服務(wù)承諾書 按終驗文檔清單與監(jiān)理及客戶一起準備好三方的驗收材料 驗收 PPT 項目驗收 系統(tǒng)演示 系統(tǒng)演示錄像 驗收專家費 內(nèi)部檢查 質(zhì)管檢查 項目驗收 項目績效評分表 部門檢查 公司檢查 文檔打印裝訂 打印裝訂 文檔打印裝訂成冊 源代碼刻錄光盤 信息辦驗收 驗收議程 及會議組織 驗收會議議程 簽到表 最終驗收 項目驗收報告 意見填寫及蓋章簽字 簽到記錄 項目結(jié)項 項目總結(jié) 項目總結(jié)準備 項目總結(jié)報告 項目總結(jié) PPT 維護計劃 工作任務(wù)大類 工作任務(wù)中類 工作任務(wù)分解 輸出 備注 項目總結(jié)會 簽到表 項目績效評分表 項目風(fēng)險跟蹤表 項目實際進度執(zhí)行表 項目歸檔 項目維護 項目維護 維護記錄 維護報告 第 5章 項目管理要點 綜合管理 立項 在項目從售前轉(zhuǎn)入實施后首先要任命項目經(jīng)理，項目經(jīng)理上任后第一個任務(wù)就是編寫 《 項目立項 書 》 ，立項書 的內(nèi)容應(yīng)包括： 1） 項目啟動的背景； 2） 建設(shè)目標與內(nèi)容 ； 3） 項目驗收要求 ； 4） 第四章 項目過程定義及輸出成果 ； 5） 技術(shù) 路線 6） 人力資源計劃； 7） 項目計劃 ； 8） 采購計劃； 9） 項目考核指標及費用計劃 ； 可根據(jù)實際內(nèi)容增刪，具體參見公司項目立項書模板 。根據(jù)項目過程局部細節(jié)迭代管理的思想，在這一階段當中，需求規(guī)格說明書、概要設(shè)計說明書、詳細設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、測試方案、用戶手冊以及實施計劃將在過程當中持續(xù)改進，詳見下表所示。 調(diào)研報告編寫完成后要發(fā)送給項目負責(zé)人、項目聯(lián)絡(luò)人、監(jiān)理人員并抄送相關(guān)人員。 4) 名片，調(diào)研小組負責(zé)人要準備名片，沒有名片的要留下聯(lián)系電話、電子郵件地址、 或微信帳號。 (二 ) 準備調(diào)研提綱和問卷 調(diào)研小組應(yīng)事先準備調(diào)研提綱和問卷，發(fā)送給用戶方項目聯(lián)絡(luò)人、項目負責(zé)人、監(jiān)理人員，并由用戶方聯(lián)絡(luò)人員將問卷并提前下發(fā)，要求被調(diào)研方在規(guī)定時間內(nèi)書面整理完成調(diào)研提綱和問卷中的內(nèi)容，調(diào)研小組根據(jù)收集的內(nèi)容可以進行針對性、重點性的調(diào)研，避免現(xiàn)場無目的性的隨意調(diào)研。 （ 2） 作為具有法律效力的合同，項目經(jīng)理應(yīng)在交接時認真審核，對于以下 12 條內(nèi)容應(yīng)特別注意： 合同實施的產(chǎn)品模塊是否確定，項目實施范圍是否明確； ? 雙方的權(quán)利和責(zé)任描述是否清晰； ? 項目的驗收方式：是否分階段分模塊驗收； ? 是否有規(guī)定的實施完成時間限制； ? 驗收標準是否已經(jīng)確定； ? 回款方式和回款時間是否明確； ? 是否有其他會引起歧異的描述，有無特別針對我方的約束； ? 合同中的哪些描述可能會給項目帶來風(fēng)險； ? 有哪些特別的附件。 項目經(jīng)理確定后要由項目經(jīng)理與各方共同確定項目三方的組織架構(gòu)， 我方項目組織可以分為項目領(lǐng)導(dǎo)小組，實施小組，職能業(yè)務(wù)小組； 項目領(lǐng)導(dǎo)小組一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)，事業(yè)部經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理組成；實施小組由項目經(jīng)理，實施經(jīng)理，開發(fā)經(jīng)理，商務(wù)代表，實施人員組成； 具體參見“項目組織構(gòu)架”章節(jié)。 (五 ) 上線階段 ： 主要進行系統(tǒng)實施、項目試運行、客戶功能確認、需求及計劃變更管理以及項目初驗 等 工作。 (一 ) 項目準備階段 ： 主要進行項目立項與資料收集、項目前期工作以及啟動會議的召開、合同簽訂等工作。面對當今的復(fù)雜的軟件系統(tǒng)，使用連續(xù)的開發(fā)方法：如首先定義整個問題，設(shè)計完整的解決方案，編制軟件并最終測試產(chǎn)品 ，是不可能的。 4． 控制過程 它包括：制定標準、監(jiān)督和測量項目工作的實際情況、分析差異和問題、采取糾偏措施等管理工作和活動。根據(jù)項目管理理論項目管理過程一般由五個不同的管理具體工作過程構(gòu)成。在這類項目的立項之初，也需僅僅是對項目說要采用的技術(shù)架構(gòu)、實現(xiàn)手段等有了初步的分析和設(shè)計，并沒有對技術(shù)的可行性、核心技術(shù)實現(xiàn)的細節(jié)進行深入的研究。這樣，立項之初所制定的進度計劃可能僅僅是為了對項目的整個進程進行階段性的大體劃分，不可能像實施類項目一樣可以在立項之初就制定出精確到天的項目計劃。這樣說是因為往往研發(fā)類項目的一個重要任務(wù)就是首先對項目目標可行性的分析 (也有可能可行性分析會另立項目，待可行性分析完成后再開始研發(fā) )。 另外研發(fā)型項目的成員必須要對所用的技術(shù)比較精通而且對各種 設(shè)計模式 比較精通，編寫的代碼質(zhì)量高并且具有很好的重用性。 軟件產(chǎn)品可在同類型的實施類型項目中重復(fù)部署實施，通過使用比較現(xiàn)成的產(chǎn)品來實施項目，可以顯著提高項目的實施效率，降低實成本。在這些項目中，所用到的技術(shù)、產(chǎn)品、施工方法一般均是經(jīng)過嚴格驗證的、成熟的，對這類項目的管理，項目經(jīng)理通過嚴把產(chǎn)品采購、計劃、費用、檢驗等環(huán)節(jié)，按照既定（可以是行業(yè)標準，也可以是企業(yè)標準）的流程規(guī)范，嚴格執(zhí)行，加強溝通協(xié)調(diào)，一般都會得到較好的管理效果。 第 2章 項目分類 項目分類 如無特別說明本文涉及的項目均指信息系統(tǒng)項目，包括兩類：實施型項目和研發(fā)型項目。 ? 項目管理（ Project Management） 項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。 編寫原則 應(yīng)用范圍 本項目管理制度應(yīng)用于公司組織實施的項目，包括實施型項目和研發(fā)型項目。 項目管理過程組與知識領(lǐng)域表 知識領(lǐng)域 項目管理過程組 啟動過程組 計劃過程組 執(zhí)行過程組 控制過程組 收尾過程組 項目綜合管理 制定項目章程 制定項目管理計劃 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行 監(jiān)督項目工作 結(jié)束項目或階段 實施整體變更控制 項目范圍管理 收集需求 核實范圍 定義范圍 控制范圍