【正文】 舉辦各種操作性強(qiáng)的崗位技能培訓(xùn) ,錘煉出具有同行業(yè)一流技術(shù)的高級(jí)技工及作業(yè)隊(duì)伍 ? 全系統(tǒng)開展綜合培訓(xùn) ,優(yōu)選對(duì)工程建設(shè)針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)資料 ,進(jìn)行工商管理 ?外語(yǔ)?法律?採(cǎi)購(gòu)?索賠?專案管理等知識(shí)的實(shí)用性培訓(xùn) ,造就一批具有大局意識(shí) ?懂得法律慣例?長(zhǎng)於工商管理?熟悉外語(yǔ)的複合型經(jīng)營(yíng)管理人才?為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo) ,集團(tuán)公司將採(cǎi)取 “ 請(qǐng)進(jìn)來 ?走出去”的方式加強(qiáng)人才培養(yǎng)?開發(fā)力度 。 . 30000名高級(jí)操作技術(shù)人才 ? 積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人 ,如集團(tuán)公司認(rèn)定的專業(yè)技術(shù)帶頭人 ?政府特殊津貼人員?全國(guó)設(shè)計(jì)大師等在業(yè)內(nèi)有較高認(rèn)知度的技術(shù)幹部 。 300名國(guó)家和集團(tuán)公司級(jí)的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師 。 組織 “ 無邊界化 ”。由於某些參謀職能的重複設(shè)置 ,可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加 ? 隨著總承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大 ?企業(yè)文化的變遷?社會(huì)環(huán)境的 變 化等因素凸顯 ,企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應(yīng)的不斷發(fā)展變化 ?總承包企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整 ,重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔(dān)機(jī)構(gòu)的層級(jí)地位 ,調(diào)整好各個(gè)職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)係 ,甚至改變組織成員的工作方式方法 ?在具體實(shí)踐中 ,總承包企業(yè)一般都設(shè)有工程技術(shù)部 (負(fù)責(zé)設(shè)計(jì) ?施工等技術(shù)工作 )? 採(cǎi)購(gòu)部 (負(fù)責(zé)合同採(cǎi)購(gòu)等商務(wù)管理工作 )?生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部 (負(fù)責(zé)試運(yùn)行等工作 )等重要的職能部室 ,從而能夠充分提高其設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工一體化的總承包能力? 總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向有以下幾個(gè)方面 : 組織扁平化 。有利於將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)管理層 。也有助於實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度 ,因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保 ? (4)有利於控制工程造價(jià) ,提升招標(biāo)層次 在我國(guó)工業(yè)專案行業(yè)實(shí)行工程總承包 ,集設(shè) 計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工於一體 ,在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下 ,通過設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo) ,把 “ 投資無底洞 ” 消滅在招標(biāo)過程中 ?並且 ,由於實(shí)行整體性招標(biāo) ,工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本 ?提高效率並引領(lǐng)我國(guó)招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界? (5)有利於全面履約並確保工程品質(zhì)與工期 實(shí)踐證明 ,工程總承包最便於充分發(fā)揮 EPC 總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量 ?管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)?同時(shí)由於責(zé)任主體明確 ,各專業(yè)從設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)到施工各環(huán)節(jié)均置於 EPC 總承包商的指揮之下 ,便於統(tǒng)一調(diào)度 ?綜合協(xié)調(diào) ,確保工程品質(zhì)和進(jìn)度 ? (6)有利於推動(dòng)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)代 化 EPC 總承包商作為專案的協(xié)調(diào)中樞 ,使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化 ?資訊化?自動(dòng)化和規(guī)範(fàn)化 ,從而提高了管理水準(zhǔn)和效率 ? 第 3 章 工程總承包企業(yè)管理 工程總承包企業(yè)模式是我國(guó)大型工程建設(shè)企業(yè)實(shí)施組織變革的目標(biāo)模式 ,這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較 ,其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)多元化和規(guī)模擴(kuò)張方面 ,更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營(yíng)理念 ?核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革? (1)工程建設(shè)市場(chǎng)的新理念與價(jià)值觀 在 經(jīng)濟(jì)全球化和資訊化背景下 ,國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)的思想觀念和價(jià)值體系發(fā)生了重大變化 :一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價(jià)值轉(zhuǎn)向注重社會(huì)價(jià)值 ,建築物不僅被當(dāng)作一種產(chǎn)品 ,而且被當(dāng)作一種可以帶來投資回報(bào)的資產(chǎn) ,體現(xiàn)出價(jià)值觀的根本性轉(zhuǎn)變 。 設(shè)計(jì)一採(cǎi)購(gòu)一施工諮詢 (EPCa)? 承包模式的特點(diǎn) (1)優(yōu)點(diǎn) 工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn) : 工程合同價(jià)格一般採(cǎi)用固定總包價(jià)格 ,有利於控制總體工程造價(jià) ? 由於 EPC 總承包商承擔(dān)了專案實(shí)施階段的管理工作 ,減輕了業(yè)主方在專案管理方面的負(fù)擔(dān)和投入 ? EPC 總承包商提前介入工程前期工作 ,並且可以將採(cǎi)購(gòu)納入設(shè)計(jì)過程 ,有利於工期的縮短 ,特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油專案 ? 由於 EPC總承包商責(zé)任的單一性 ,能激勵(lì)其更加重視品質(zhì) ? (2)缺點(diǎn) 工程總承包模式具有以下缺點(diǎn) : 由於總承包模式還沒有形成固定的 運(yùn)作方式 ,在實(shí)踐中有各類變型 ,導(dǎo)致業(yè)主方與 EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議 ? 由於在我國(guó)實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度 ,EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分 ? 我國(guó)還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同範(fàn)本 ,需參考國(guó)際範(fàn)本 ,制定項(xiàng)目專用合同 ,加大前期工作的投入 ? 總承包模式對(duì)業(yè)主 ?EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水準(zhǔn)要求更高 ? (1)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目 工程總承包專案業(yè)主和 EPC 總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都很大 ,因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目 ?但由於政府 干預(yù) ?主管部門指令? EPC 總承包商為了贏得專案讓步等原因 ,造成在專案合同尚未簽訂就啟動(dòng)專案的情況屢有發(fā)生 ?合同尚未簽訂 ,工程總承包的範(fàn)圍 ?風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)?責(zé)權(quán)利均未明確 ,.在這種情況下啟動(dòng)專案 ,必然會(huì)出現(xiàn)專案多變 ,糾紛頻發(fā) ,造成 ,欲速則不達(dá) ” 的結(jié)果 ? (2)強(qiáng)調(diào)專案綜合管理 工程總承包專案管理的實(shí)質(zhì)是 E?P?C 的綜合管理 ,如果不強(qiáng)調(diào)綜合 ,就失去EPC 總承包的意義 ?工程總承包專案綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé) ,有經(jīng)驗(yàn)的專案經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào) ?平衡和 控制 E?P?C 之間及專案管理各要素之間的相互影響 ,滿足或超出項(xiàng)目干係人 的需求和期望 ? (3)縮短建設(shè)週期 工程總承包專案管理充分發(fā)揮在 EPC 總承包商一個(gè)主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu) 越性 ,盡可能實(shí)行設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工進(jìn)度的深度交叉 ,在保證 EPC 各階段合理週期的前提下 ,縮短總建設(shè)週期 ,為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益 ? (4)著眼於最終產(chǎn)品 (工程 )品質(zhì) 工程總承包專案管理 ,EPC 總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的 ?保證最終產(chǎn)品 (工程 )品質(zhì)的工程 ?而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計(jì)?採(cǎi)購(gòu)?施工單位不可避免地持有不全面的品質(zhì)觀?設(shè)計(jì)單位只考慮設(shè)計(jì)品質(zhì) ,採(cǎi)購(gòu)單位只考慮採(cǎi)購(gòu)品質(zhì) ,施工單位只考慮施工品 質(zhì) ,而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時(shí) ,很可能會(huì)出於己方利益考慮 ,出現(xiàn)各持己見 ?互不相讓的現(xiàn)象 ,這實(shí)際上就會(huì)影響整個(gè)工程的最終品質(zhì) ? (5)服從整體優(yōu)化 與著眼於最終產(chǎn)品品質(zhì)一樣 ,工程總承包專案管理強(qiáng)調(diào)局部?jī)?yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn) ?工程項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程 ,是一個(gè)整體 ,整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo) ?E?P?C 分別承包 ,有一種設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工各自關(guān)注局部?jī)?yōu)化的傾向?工程總承包專案管理著力克服和解決上述問題 ,為使工程項(xiàng)目達(dá)到整體優(yōu)化的目的 ,採(cǎi)取許多措施 ,例如將採(cǎi)購(gòu)納入設(shè)計(jì)程式 ,能保證設(shè)計(jì)圖紙和採(cǎi)購(gòu)設(shè)備和材料的品質(zhì) 。 設(shè)計(jì)接力式 EPC 承包模式 。在一些房屋建築 ?道路?橋樑等基礎(chǔ)設(shè)施專案被稱為 “ 設(shè)計(jì)一建造 ,(DesignBuild)模式 ,有時(shí)候又通稱 “ 交鑰匙 ” 模式 ?這種模式的各方關(guān)係如圖 25所示 ? 業(yè)主在啟動(dòng)一個(gè)工程建設(shè)專案時(shí) ,首先應(yīng)確定採(cǎi)用何種運(yùn)作模式來完成該專案 ,比如可 以採(cǎi)用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式 ?工程總承包模式一般適 用於具有下列條件的項(xiàng)目 : 設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工?試運(yùn)行交叉和關(guān)係密切的專案 。 加拿大政府工程總承包管理檔 。 建設(shè)專案工程總承包管理規(guī)範(fàn) (GB/T 503582021)。 FIDIC招標(biāo)程式 。 美國(guó)工程總承包學(xué)會(huì)總承包管理程式 ? 詳細(xì)的參考文獻(xiàn)見附錄二 ? 本手冊(cè)覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域 ,共分 18 章 ,各章節(jié)的框架如下 : 第 1 章為本手冊(cè)編寫的總則說明 ,目的是使讀者在使用前對(duì)本手冊(cè)的適用的物件 ?編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個(gè)瞭解? 第 2 章論述的是工程總承包專案運(yùn)作方式 ,目的是為本手冊(cè)使用者提供一個(gè)工程 總承包專案運(yùn)作的背景知識(shí) ,包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點(diǎn) ,EPC 總承包模式適用的條件及其運(yùn)行環(huán)境 ,工程總承包管理要點(diǎn) ,以及工程總承包的國(guó)內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等 ? 第 3 章論述的是我國(guó)石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件 ,重點(diǎn)包括三個(gè)方面 :戰(zhàn)略管理 ?組織設(shè)計(jì)以及人力資源? 第 4 章論述的是工程總承包專案的投標(biāo)管理 ,目的是規(guī)範(fàn)總承包專案的投標(biāo)過程 ,並為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南 ,內(nèi)容包括 :投標(biāo)決策 ?投標(biāo)組織?報(bào)價(jià)程式等? 第 5 章論述的是工程總承包專案的合同管理 ,目的是規(guī)範(fàn)工程總承包 專案各方的合同職責(zé)與履約行為 ,內(nèi)容包括 :合同管理的基本原則 ?合同訂立過程?合同履行過程的管理?工程變更管理?以及索賠與爭(zhēng)議解決的管理? 第 6 章論述的是工程總承包專案的策劃 ,目的是為工程總承包專案的準(zhǔn)備與組織提供指南 ,內(nèi)容包括 :專案組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 ?專案參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項(xiàng)目開工會(huì)? 第 7章到第 9章分別論述的是工程總承包專案的設(shè)計(jì)管理 ?採(cǎi)購(gòu)管理?施工管理 ,目的是規(guī)範(fàn)工程 EPC 總承包商與其他各方在設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工過程的行為 ,並在職責(zé)劃分 ?工作程式等方面提供指南? 第 10章論述 的是工程總承包專案的試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收 ,目的是為 EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段的各項(xiàng)工作的指南 ,內(nèi)容包括 :試運(yùn)行的崗位與職責(zé)劃分 ,試運(yùn)計(jì)畫與方案的確定 ,試運(yùn)程式 ,以及竣工驗(yàn)收的內(nèi)容 ?程式?竣工資料與竣工檔的管理等? 第 11 章到第 13 章分別論述的是工程管理中的三大控制 ,即 :進(jìn)度管理 ?費(fèi)用管理與品質(zhì)管制 ,目的是指導(dǎo)與規(guī)範(fàn) EPC 總承包商以及其他各方在進(jìn)度 ?費(fèi)用?品質(zhì)三方面的管理行為 ,並給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具 ? 第 14章論述的是工程總承包專案的 HSE管理 ,目的是規(guī)範(fàn) 專案各參與方在專案執(zhí)行過程中在健康 ?安全?環(huán)保三方面的管理行為 ,並提出了 HSE 管理的工作指南 ? 第 15 章論述的是工程總承包專案的風(fēng)險(xiǎn)管理 ,目的是為各參與方提供專案風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)知識(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)管理的流程以及防範(fàn)措施 ? 第 16 章論述的是工程總承包專案的分包管理 ,目的是為總承包專案的分包管理提供指南 ,主要內(nèi)容包括 :分包範(fàn)圍與工作職責(zé)劃分 ?分包商的選定程式?分包組織與管理? 第 17 章論述的是工程總承包專案的資訊文控管理 ,目的是為總承包專案的資訊檔的分類 ?傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)範(fàn)性指導(dǎo)? 第 18 章論述的是工程總承包專案團(tuán)隊(duì)文化建設(shè) ,目的是為專案各參與方建立一個(gè)高效率的專案團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo) ,主要內(nèi)容包括專案團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵 ?團(tuán)隊(duì)文 化建設(shè)的原則和內(nèi)容?團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程式等? 第 2 章 工程總承包專案運(yùn)作方式 工程建設(shè)專案的基本運(yùn)作模式是指專案經(jīng)過決策立項(xiàng)以後 ,勘察設(shè)計(jì)和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式 ?專案基本運(yùn)作模式的不同 ,直接影響專案管理主體在專案執(zhí)行過程中的管理活動(dòng) ,從而影響項(xiàng)目實(shí)施的效果 ?專案的基本運(yùn)作模式包括 傳統(tǒng)模式 ?管理承包模式?施工管理模式?夥伴關(guān)係模式和總承包模式 等 ,本手冊(cè)著重對(duì)總承包模式進(jìn)行介紹 ? 傳統(tǒng)模式 (Traditional Approach)在國(guó)際上最為通用 ,世行 ?亞行貸款項(xiàng)目和採(cǎi)用國(guó)際諮詢工程師聯(lián)合會(huì) (FIDIC)土本工程施工合同條件的專案均採(cǎi)用這種模式 ?我國(guó)目前採(cǎi)用的 “ 專案法人責(zé)任制 ,“ 招標(biāo)投標(biāo)制 ”,“ 建設(shè)監(jiān)理制 ”,“ 合同管理制 ” 基本上也是參照世行 ?亞行和 FIDIC 的這種傳統(tǒng)模式 ?我國(guó)石油行業(yè)的各類建設(shè)專案大多也採(cǎi)用這種模式?這種模式的各方關(guān)係如圖 所示 ? 圖 關(guān)係示意圖 傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程 ,此時(shí)施工 和設(shè)計(jì)之間有一個(gè)招投標(biāo)過程 ,這種模式遵循著上一個(gè)過程完成之後才能進(jìn)入下 一個(gè)過程的規(guī)律 ?傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是 ,在招投標(biāo)之前 ,設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成 ,業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用己心中有數(shù) ?因此 ,通過招投標(biāo)的方式來競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格對(duì)業(yè)主極為有利 ?這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)?然而 ,只有滿足了如下的條件 ,這種發(fā)包模式才可能運(yùn)作正常 : 設(shè)計(jì)工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成 ? 設(shè)計(jì)單位對(duì)該專案的施工工藝瞭若指掌 ? 在施工階段不發(fā)生重大的 設(shè)計(jì)變更 ? 採(cǎi)用管理承包模式 ,業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包 ,管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)諮詢顧問進(jìn)行密切合作 ,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)畫管理 ?協(xié)調(diào)和控制?專案的實(shí)際施工由各個(gè)承包商承擔(dān)?承包商負(fù)責(zé)設(shè)備採(cǎi)購(gòu)?工程施工以及對(duì)分包商的管理?管理模式各方關(guān)係四?圖 ? 圖 注 。 採(cǎi)購(gòu)工作量大 ?週期長(zhǎng)的項(xiàng)目 。 工程總承 包的其他模式 ? (1)包括全部設(shè)計(jì)的 EPC承包模式 在這種模式下 ,業(yè)主只是提出對(duì)未來工程的功能性要求 ,前期工作的深度不大 ,只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度 ?EPC 總承包商要完成全部的設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作? (2)包括部分設(shè)計(jì)的 EPC承包模式 在這種模式下 ,業(yè)主不但提出對(duì)未來工程的功能性具體要求 ,而且做出一定深 度的設(shè)計(jì) ,甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度 ?EPC 總承包商要完成剩餘的工作 ,如施