【正文】 配置管理包含哪些內(nèi)容：編制配置管理計(jì)劃確定配置標(biāo)識規(guī)則實(shí)施變更控制報(bào)告配置狀態(tài)配置審核（功能配置審計(jì)和物理配置）進(jìn)行版本管理和發(fā)布管理配置管理具體工作制定配置管理計(jì)劃配置項(xiàng)識別建立配置管理系統(tǒng)基線化建立配置庫變更控制配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)配置審計(jì)三、項(xiàng)目收尾肯定是客戶不給驗(yàn)收啦。修改的內(nèi)容未予干系人溝通。導(dǎo)致變更失敗時(shí)無法復(fù)原。先在草稿紙上寫出變更的流程（有時(shí)候和配置管理相關(guān)）：（）然后一一對照問題。第五篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師下午案例試題分析萬能鑰匙看題目的分?jǐn)?shù)作答，一般是一條一分，有時(shí)侯就要在標(biāo)準(zhǔn)答案上增加條數(shù)（11年下半年變更的流程就是例子）遵循計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控措施文檔管理就行了。（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（3）對于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題 2】了。項(xiàng)目 工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。強(qiáng)某憑直 覺知道依現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住 人口和流動(dòng)人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動(dòng)人口管理起來。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng) 目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而 強(qiáng)某也對自己信心十足。2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [問題 1]（6 分）請通過填補(bǔ)箭線完成上圖所示的該項(xiàng)目計(jì)劃圖。設(shè)作業(yè) A 的任務(wù)是對模塊 A 進(jìn)行測試，作業(yè) B 的任務(wù)是對模塊 B 進(jìn)行測試，依此類推。（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。[問題 2]（10 分）請說明張某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2009 年 7 月 1 日之前交付？（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。原來的系統(tǒng)為 J 公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理本地區(qū)常住人 口。案例場景： 案例場景： J 公司 2009 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2009 年 11 月舉辦某大型國 際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。但是要注意任何活動(dòng)都具有壓縮點(diǎn),當(dāng)活動(dòng)的歷時(shí)已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)之后,增加再多 的資源也無法進(jìn)一步縮短活動(dòng)歷時(shí)。(6 加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制,避免后期出現(xiàn)返工。(1 向職能經(jīng)理申請?jiān)黾犹囟ㄙY源,特別是要增加系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員。(1 銷售部沒有及時(shí)讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作,需求分析耗時(shí)較長。2 綜合布線2月 20日 ~4月 20日,完成調(diào)研和布線 3 網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月 21日 ~5月 21日,設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)。在承擔(dān)項(xiàng)目后,小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的 WBS ,并依照以前的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃,簡單描述 如下: 1 應(yīng)用子系統(tǒng)(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。在合同簽訂后, 銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部, 進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。案例七閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)因素包括政治上的、經(jīng)濟(jì)上的和技術(shù)上的變化等。(3 資源投入的影響。影響項(xiàng)目進(jìn)度的因素有:(1 工程質(zhì)量的影響。(4 加強(qiáng)乙方項(xiàng)目組內(nèi)部溝通交流(5 對甲乙雙方進(jìn)行明確的分工,分清職責(zé)(6 甲方項(xiàng)目經(jīng)理行使管理甲方成員的權(quán)力(7 制訂規(guī)范的變更控制流程,在項(xiàng)目中使用配置管理系統(tǒng)(8 明確劃分項(xiàng)目的每個(gè)階段,制訂評審標(biāo)準(zhǔn)(9 增加一個(gè)從總體上控制項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,或制訂一些監(jiān)控措施(10 加強(qiáng)甲乙項(xiàng)目組之間的溝通(11 合理趕工,如果需要,可以縮小范圍,先保證核心工作的實(shí)現(xiàn)(12 建立人力資源日歷。甲乙雙方應(yīng)該確立一個(gè)共同目標(biāo)。制訂的進(jìn)度計(jì)劃存在問題(2 錢經(jīng)理對某些活動(dòng)的歷時(shí)估算有問題,如需求分析和軟件開發(fā)所需要的時(shí)間。元旦期間,項(xiàng)目小組中的一些甲方成員并沒有來加班,甚至有一個(gè)假日的中午,所在的賓 館居然沒有提供足夠的午餐,乙方項(xiàng)目小組中開始有人跳槽離去 ……錢經(jīng)理受到公司總部的批評,錢經(jīng)理認(rèn)為,即使他能準(zhǔn)確估算出每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間,也無法確定項(xiàng)目的 總工期,以項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài),到 1月底根本完不成。當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后,已經(jīng)進(jìn)入 12月,項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計(jì)劃,錢經(jīng)理要 求個(gè)分廠小組由顧問牽頭分別對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測試, 同時(shí)安排各小組中信息人員進(jìn)行報(bào)表開發(fā), MES 系統(tǒng)試運(yùn)行的原計(jì)劃安排在 12月底, 擬 1月中旬正式上線, 信息人員認(rèn)為, 以現(xiàn)在的可用時(shí)間開發(fā)這么多 報(bào)表,肯定完不成,統(tǒng)計(jì)人員發(fā)現(xiàn) MES 系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度 人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、計(jì)量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項(xiàng)目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng) 目組成員均為 MES 業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排 到了其他分廠。案例場景: 某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施 MES 的經(jīng)驗(yàn),其針對煉油企業(yè)的 好評。【問題 1】(5分在項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使 用,請簡要說明各自的作用。劉高工將人員分為 3組同時(shí)實(shí)施,對每組人員按能力進(jìn)行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入 場時(shí)間、分工各有不同,劉高工將工作進(jìn)行分解后,對每個(gè)工作包按實(shí)施時(shí)間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如 下表:劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為工作 A 和工作 B 可以并行。請?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始 時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差,并標(biāo)注在圖中ES :最早開始時(shí)間 EF :最早結(jié)束時(shí)間 LS :最遲開始時(shí)間 LF :最遲結(jié)束時(shí)間 DU :工作歷時(shí) NO: 工作代號 TF :總時(shí)差 FF :自由時(shí)差(1 A 活動(dòng)在開始了 10天后, B 活動(dòng)便可開始,可以在 AB 之間用 SS10表示(提前量(2 I 活動(dòng)完成 10天后, M 活動(dòng)才可以完成,可以在 IM 之間用 FF10表示(滯后量 請用正推和逆推計(jì)算出 6個(gè)參數(shù) 【 問題 3】(5分在問題 2給出的單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。夏工為了更好地對項(xiàng)目的進(jìn)度 進(jìn)行管理,對每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:【 問題 1】(10分請繪出該項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識關(guān)鍵路徑為 ACDGH 項(xiàng)目工期為 48天[問題 2](6分請分別計(jì)算工作 B、C、E 的自由浮動(dòng)時(shí)間。新的總工期是 34天3432=2(天 ,即總工期延誤了 2天閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說明,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬 工作(F ,僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。[問題 1](5分在項(xiàng)目實(shí)施中,可以用單代號網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計(jì)劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點(diǎn) 5○ 6和節(jié)點(diǎn) 5○ 7表示的是什么樣的活動(dòng)?請說明這種活動(dòng)的含義。請從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。這個(gè)項(xiàng)目的工期為 18天共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGILACEGJLACFILACFJL [問題 2](6分在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計(jì)算工期、要求工期和計(jì)劃工期。案例場景: 小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中,進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進(jìn)度的因素有很多,進(jìn) 度失控會(huì)導(dǎo)致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。/ 12第三篇：信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析要點(diǎn)案例分析要點(diǎn)一、可行性研究主要內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)可行性分析 運(yùn)行環(huán)境可行性分析其他方面的可行性分析，如法律、社會(huì)道德等可能產(chǎn)生的原因a． 沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析b． 調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟 c． 沒有調(diào)研國家政策或法律法規(guī)是否允許可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)a． 技術(shù)風(fēng)向 b． 政策風(fēng)險(xiǎn) c． 市場風(fēng)險(xiǎn)具體問題采取針對性措施二、合同管理主要內(nèi)容（階段）a． 合同前期管理——合同談判、合同簽訂b． 合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止 c． 合同收尾管理——合同收尾可能會(huì)出現(xiàn)的問題a． 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 b． 甲方?jīng)]有對需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理 c． 缺乏變更的接收/拒絕準(zhǔn)則d． 項(xiàng)目干系人及其關(guān)系分析不到位，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確 e． 甲乙雙方對項(xiàng)目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾 f． 缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制 g． 缺乏客戶/用戶參與h． 甲方無法進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)在合同各階段進(jìn)行范圍管理（應(yīng)對措施）a． 合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款（2）在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是變更（3）采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 b． 計(jì)劃階段（1）編制項(xiàng)目范圍說明書（2）創(chuàng)建項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）制定項(xiàng)目的范圍管理計(jì)劃 c． 執(zhí)行階段（1）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對已分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤記錄（2）建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道（3）建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行（4）加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的評審和確認(rèn)d． 項(xiàng)目全生命期范圍變更管理（1）在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實(shí)用、高效的變更程序（2）規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應(yīng)處理合同和詳細(xì)范圍說明書的作用合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買方則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作 合同是制定項(xiàng)目范圍說明書的依據(jù)三、項(xiàng)目啟動(dòng)主要內(nèi)容基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目說明書、組織過程、資產(chǎn)、環(huán)境的和組織的因素，項(xiàng)目按照管理方法啟動(dòng)，在啟動(dòng)過程使用專家判斷和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等技術(shù)和工具，發(fā)布項(xiàng)目章程，從而在項(xiàng)目的實(shí)施組織內(nèi)正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。(3)工作分解。對重新定義的項(xiàng)目范圍進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致。六個(gè)月以后，項(xiàng)目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計(jì)劃延長了半個(gè)月的工期，但既達(dá)到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項(xiàng)目組的成員也沒有感受到很大的壓力。目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況，因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。張工組織相關(guān)人員對該項(xiàng)目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評估得到項(xiàng)目，總工作量60人月，計(jì)劃工期6個(gè)月?！締栴}3】(9分)劉經(jīng)理應(yīng)該對這封信中所提出的問題給予高度的重視?！締栴}2】(8分)這封信說明公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的溝通問題。這/ 12 樣反而使您更加覺得自己的決定都是對的。但是這并不是說您的每一個(gè)看法和決定都是正確的。該電子郵件的內(nèi)容如下：劉總，您好!我知道您收到這封信后一定會(huì)十分生氣，但我還是決定要離開貴公司。近年來，劉先生因?yàn)闃I(yè)務(wù)的發(fā)展需要相繼招聘了十余名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，但是其中幾個(gè)都沒有多久就相繼辭職了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理案例分析劉先生是一家私營軟件企業(yè)的老板。(2)建立變更請求流程。/ 12【問題3】(6分)本題中，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，項(xiàng)目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項(xiàng)目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！締栴}2】(6分)根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。配置管理，以及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在QA進(jìn)行記錄即可。項(xiàng)目中的基線有兩個(gè)方面：一是作為里程碑的基線。(3)角色和權(quán)限定義。作為項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅要做好項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標(biāo)法》都要有一定的了解。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任?！締栴}2】根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項(xiàng)目。(6)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃是為了降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的損害而分析風(fēng)險(xiǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案的過程，包括識別風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)、編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略方案等過程。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項(xiàng)目質(zhì)量有關(guān)的所有活動(dòng)。(2)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃：進(jìn)度計(jì)劃是說明項(xiàng)目中各項(xiàng)工作的開展順序、開始時(shí)間、完成時(shí)間及相互依賴銜接關(guān)系的計(jì)劃。一般而言，項(xiàng)目計(jì)劃可以包含如下要素。(2)確定為執(zhí)行項(xiàng)目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動(dòng)，明確每項(xiàng)活動(dòng)的職責(zé)?！締栴}4】(7分)假設(shè)你被任命為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請問你對本項(xiàng)目的管理有何想法，本項(xiàng)目有哪些地方需要改進(jìn)? 案例分析【問題1】項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理中最重要的就是項(xiàng)目計(jì)劃的工作，項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)都應(yīng)該納入到計(jì)劃之中。新的計(jì)劃出來了，在計(jì)劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項(xiàng)目提前2周完工，小丁更改了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目最終按時(shí)完工。對于第一個(gè)問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時(shí)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作已經(jīng)