【正文】 只不過，產(chǎn)權(quán)主體或產(chǎn)權(quán)代表主體清晰的商業(yè)銀行，那時(shí)源自于“出資人”的主要任務(wù)不是“改革”而是業(yè)務(wù)運(yùn)作，“改革悖論”也就成為現(xiàn)代企業(yè)制度中運(yùn)作的另外一種“悖論”了。換言之，沒有國有商業(yè)銀行自身參與的改革，根本不可能取得進(jìn)展，更不用談成功了。這一點(diǎn)，現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論對此有精到的理解⑺。當(dāng)國有商業(yè)銀行之外的某個(gè)主體能夠代表國家來行使產(chǎn)權(quán)賦予的權(quán)力時(shí)，國有商業(yè)銀行自身及管理層、經(jīng)營層的個(gè)人都被清晰地列到了“被改革”的隊(duì)伍中，這時(shí)改革者與被改革者的邊界明顯化。正因?yàn)槿绱?，這樣格局下最為經(jīng)濟(jì)的合理選擇，就是由國有商業(yè)銀行自身來代表國家行使資本的權(quán)力。現(xiàn)實(shí)的情況是，建立任何一個(gè)代表國有資本的機(jī)構(gòu)，它都不可避免地產(chǎn)生這個(gè)機(jī)構(gòu)自身的特殊利益；在代表國家行使國有資本產(chǎn)權(quán)賦予的權(quán)力時(shí)，也不可避免地有著對機(jī)構(gòu)自身利益的追求或保護(hù)，形成又一重對于純粹國家利益的對立?，F(xiàn)實(shí)問題則遠(yuǎn)不是這樣簡單，至少國有商業(yè)銀行的現(xiàn)實(shí)情況要復(fù)雜得多。這種理解有某種真理性?？梢?，一般情況下，“改革悖論”將帶來國有商業(yè)銀行內(nèi)部的陣營分裂和“改革者”對于各方面利益的圓融。因此，將國有商業(yè)銀行的改革任務(wù)落到這一群體身上，在經(jīng)濟(jì)利益分配問題上，通常會有一股內(nèi)在的力量約束個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益無限度的擴(kuò)張。“改革悖論”的這種邏輯后果是對國有商業(yè)銀行改革提出的一道必須回答的考題。在歷史自然認(rèn)同國有商業(yè)銀行的管理者就是改革者的前提下，國有商業(yè)銀行高層的管理者大多進(jìn)入到“改革者”隊(duì)伍中，他們視改革將使其受益而得到激勵(lì)，至少他們認(rèn)定改革不會拋棄他們或減少他們的利益，因而積極主動地領(lǐng)導(dǎo)、組織、參與并推進(jìn)改革；基層的經(jīng)營者、操作者則大多歸列在“被改革者”的隊(duì)伍里，他們對改革的前景認(rèn)識，集中在自身職業(yè)和收入的穩(wěn)定性方面，大多擔(dān)心職業(yè)崗位的喪失和收入的減少，“被改革者”的基本意識決定了他們不可能主動加入改革的行列中來。因此，這種制度的變革，必定會涉及到利益關(guān)系的調(diào)整。國有商業(yè)銀行改革的中心內(nèi)容是制度的變革，但這種制度變革所要借以實(shí)施的制度基礎(chǔ)則是原有的。事實(shí)上，國有商業(yè)銀行改革的未來對于現(xiàn)有改革參與者而言，是極不確定的。國有商業(yè)銀行不同于一般國有企業(yè)之處，便是這種兩重身份的重疊性清晰可辨。這種不合理，直接導(dǎo)致了中央銀行在商業(yè)銀行的改革中，處于一種若即若離的地位，加上財(cái)政部門等介入的多元性或不純粹性，國有商業(yè)銀行之外的主體在改革任務(wù)設(shè)計(jì)與下達(dá)方面并不清晰明了。第一，改革的主體又是改革的對象，即改革要改革“改革者”。從這個(gè)角度看，所謂的“改革悖論”，也就是在變革國有商業(yè)銀行的制度或體制時(shí)，各種利益關(guān)系調(diào)整中，調(diào)整主體與客體的一體化所帶來的難以調(diào)和或根本不可能調(diào)和的內(nèi)在矛盾與沖突――國有商業(yè)銀行自身既是利益的調(diào)整者，又是利益的被調(diào)整者。從理論的角度來看，理解這種“改革悖論”并關(guān)注這種“悖論”的演化前景或走向，對于現(xiàn)代企業(yè)理論具有重大的價(jià)值。問題在于，如此的改革必定涉及到商業(yè)銀行自身特殊的利益和員工（包括管理者，下文若無特別區(qū)分或說明均同此義）的利益，這種改革意味著銀行自身和員工利益的某種犧牲或放棄，“改革悖論”也就生成了。它遭遇到了國有工商企業(yè)改革過程中都涉及過的“改革悖論”問題。國有工商企業(yè)這種改革的走向，基本是國有商業(yè)銀行制度變革的基本路線。四、三大戰(zhàn)略選擇之下必須解決的幾個(gè)重大問題中國國有商業(yè)銀行改革對于國家掌握產(chǎn)權(quán)或大部分產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略選擇、大商業(yè)銀行戰(zhàn)略選擇和“規(guī)范的”科層制戰(zhàn)略選擇，涉及到幾個(gè)必須解決的重大問題或前提問題：（1）國有商業(yè)銀行的資本金補(bǔ)充問題――既然要保有國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的主要部分，在銀行資本金目前普遍不足的情況下，以各種方式補(bǔ)充資本金就勢所必然，考慮到財(cái)政收入的情況和國有商業(yè)銀行要求補(bǔ)充的資本金的規(guī)模，近年可以考慮有選擇地先在加大改革試點(diǎn)的銀行直接補(bǔ)充部分核心資本，并在政策上允許各家銀行多渠道地增加附屬資本；（２）對國有商業(yè)銀行處理不良資產(chǎn)給予政策方面的支持，讓國有商業(yè)銀行能夠如同資產(chǎn)管理公司一樣地及時(shí)處置銀行尚存有的不良資產(chǎn)，如果存在著法律方面的沖突，可以考慮對國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)繼續(xù)實(shí)行剝離的方式來贏得國有商業(yè)銀行歷史包袱的減少，造就國有商業(yè)銀行經(jīng)營的一個(gè)相對寬松的空間；（３）政企嚴(yán)格分開，大幅度地減少與商業(yè)銀行經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織設(shè)置和人員配置，尤其重要的是，大幅度地減少與商業(yè)銀行經(jīng)營無關(guān)的各種名目的行政活動或社會活動；（４）在上市之前的股份制改造中，允許國內(nèi)民間資本對于國有商業(yè)銀行的進(jìn)入，豐富資本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，為未來中國“自己的”源自于民間資本的大商業(yè)銀行積累基礎(chǔ)；（５）鑒于國有商業(yè)銀行改革者主體的不明確，必須確立誰是改革者及改革者的主體地位，從現(xiàn)實(shí)格局看，改革者的必然選擇只能是國有商業(yè)銀行時(shí)下的組織者、管理者和經(jīng)營者，必須尋找并建立對這種改革者的激勵(lì)機(jī)制，在給予改革者利益基本保障之下，讓改革者自己積極主動地推進(jìn)國有商業(yè)銀行改革戰(zhàn)略選擇的實(shí)施。與此同時(shí)，層級越多的分支機(jī)構(gòu)，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵(lì)著人們對層級設(shè)置的改革熱情消失。國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中，專業(yè)化分工的要求不突出，對于專業(yè)化分工的理論研究和實(shí)際配置過于簡單草率，特別是個(gè)人意志決定事項(xiàng)較多，使得從上到下各個(gè)層級中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項(xiàng)困難很大，協(xié)調(diào)過程很長，協(xié)調(diào)程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機(jī)構(gòu)的層級數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)要求極不相匹配。事實(shí)上，中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。這一點(diǎn)，中國國有商業(yè)銀行還難以做到。但從整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在“科層制”下適當(dāng)增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運(yùn)行，上下聯(lián)動，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機(jī)構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現(xiàn)實(shí)情況又約束了對于客戶的定位或選擇。原來按照國家分行方式設(shè)立的機(jī)構(gòu)，在很大程度上對某個(gè)客戶在整個(gè)歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵(lì)了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重大改變。不過，在一些小國家，渣打銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置思想。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。因此，該行研究組織機(jī)構(gòu)體系的高級人士認(rèn)定，花旗銀行組織機(jī)構(gòu)體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實(shí)際情況的。如公司業(yè)務(wù)，通常會根據(jù)所在地區(qū)市場的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。花旗銀行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場，下放權(quán)力，分散經(jīng)營，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行，它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策。在規(guī)范的“科層制”中，組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為，通過用每一個(gè)都對自己的績效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。時(shí)下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個(gè)人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對獨(dú)立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個(gè)屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。因此，國有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作，還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。國有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的，規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動的規(guī)范化，尤其是各種活動的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。即適應(yīng)社會分工的需要，國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時(shí)，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個(gè)崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時(shí)間內(nèi)不可能消除，國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。第三，它具有相對快速的市場反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭取當(dāng)前最好的收益。其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。首先，這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源，保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。但是，保存至少三家“自己的”大 商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。并且，由于國內(nèi)銀行業(yè)市場的內(nèi)部競爭激烈化，各家銀行的經(jīng)營成本會相應(yīng)地增加。當(dāng)然，與這些國家相比，我國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在，國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少，１０００億美元左右的商業(yè)銀行是一個(gè)空白。２０００年底，四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為，交通銀行７５９億美元，中信實(shí)業(yè)銀行２８３億美元，招商銀行２６２億美元，光大銀行２５０億美元，廣東發(fā)展銀行１８２億美元，它們要在近幾年之內(nèi)擴(kuò)張到３０００億美元左右的資產(chǎn)，幾乎不可能。因此，僅僅就參與經(jīng)濟(jì)全球化的競爭來看，一個(gè)國家特別是一個(gè)大國保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行，是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。因此，資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ)，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。通常情況下，按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量，是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實(shí)的選擇，它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的邊界。顯然，這樣“即時(shí)購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較，會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模?；跉v史的自然演進(jìn)過程，我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)各國對于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟(jì)上”是理性的，保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行，是當(dāng)今世界各發(fā)達(dá)國家一種現(xiàn)實(shí)可感的選擇。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對壞賬 問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴(yán)重的銀行難題。在美國，１９２０年美國商業(yè)銀行（主要指州銀行和國民銀行）的數(shù)量為２８０００家左右，１９３０年為２３０００家，１９９０年只剩下了１２０００家，據(jù)ＣＳＢＳ（Conference of State Bank Supervisors）統(tǒng)計(jì)２００１年州銀行和國民銀行數(shù)量為８３１３家。從市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景看，中國的大商業(yè)銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時(shí)期，但不會永遠(yuǎn)如此。國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國資本，以利于根本利益與一般利益，長期利益和短期利益的有機(jī)結(jié)合。這就現(xiàn)實(shí)地告訴我們，就是一般地計(jì)算經(jīng)濟(jì)利益的賬，亦不能輕易地放棄國有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。從其發(fā)展走勢來看，它們會有一個(gè)較好的發(fā)展前景，但近期要達(dá)到相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量，那是不可能的。應(yīng)當(dāng)說，一個(gè)民族國家為了根本利益和長期利益，應(yīng)當(dāng)保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國有的”銀行。這個(gè)世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈紛爭。讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭論不休的“經(jīng)濟(jì)全球化”正在以強(qiáng)大的力量席卷世界的各個(gè)角落。因此，作為國家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對國有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負(fù)擔(dān)巨大上考慮，放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，是經(jīng)濟(jì)“合算”的，它也便于在稅收實(shí)實(shí)在在“凈增加”的格局下，逐步解決國有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟(jì)損失包袱。在這里，我們試作一個(gè)極端的設(shè)想，從現(xiàn)在開始，國外銀行大舉進(jìn)入中國版圖，由于國有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因，國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)，“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國銀行業(yè)的天下為外國銀行所完全占領(lǐng)，結(jié)果會如何呢？從直接經(jīng)濟(jì)計(jì)算來看，問題并不見得多么嚴(yán)重，相反還可能很“合算”。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。那么，商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性，從而必須做出兩之擇一的決策？從時(shí)下的格局來看，國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間，確實(shí)存在著現(xiàn)實(shí)的對立性。這當(dāng)然不是改革路徑選擇的錯(cuò)誤，中國經(jīng)濟(jì)改革的巨大成功，表明如此的改革演進(jìn)具有它充分的合理性，說中國國有商業(yè)銀行改革“滯后”更多地是表現(xiàn)出一種著急的情緒，而不是對既有改革順序選擇的否定。此外,還應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的職能,審計(jì)是對現(xiàn)有政策與程序是否充分以及銀行是否遵循現(xiàn)有政策與程序所做的獨(dú)立評估,發(fā)揮著對內(nèi)部控制再控制的重要作用。每季對銀行流動性資產(chǎn)進(jìn)行清查,防止內(nèi)部舞弊,侵吞公有財(cái)產(chǎn)。(2)建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)識別指標(biāo)體系。在縱向上減少管理層次,加強(qiáng)對下級單位的監(jiān)控,形成縱橫交錯(cuò)的平面化管理。通過董事會、監(jiān)事會的規(guī)范運(yùn)作,明確利益分配制度,強(qiáng)化經(jīng)營約束,使國有商業(yè)銀行成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)。此外,銀行內(nèi)部控制的檢查頻率和深度與銀行機(jī)構(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度不適應(yīng),內(nèi)部控制流于形式,即使內(nèi)控時(shí)發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象,處理結(jié)果也不嚴(yán)厲,對銀行員工沒能起到警示作用。發(fā)現(xiàn)問題不敢上報(bào),使下情難以上達(dá),信息交流損失嚴(yán)重,此情況在銀行基層機(jī)構(gòu)尤為顯著?！八姓吖芾砣蔽弧爆F(xiàn)象,內(nèi)部控制環(huán)境惡劣一是國有銀行仍未建立完整的現(xiàn)代企業(yè)制度,內(nèi)部存在模糊不清的委托管理關(guān)系,員工激勵(lì)不足,造成嚴(yán)重的所有者管理缺位。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下,國有銀行實(shí)行“總量控制,規(guī)模管理”辦法,導(dǎo)致其發(fā)放貸款“重量不重質(zhì)”。但隨著經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展,內(nèi)部牽制制度逐漸滲透到企業(yè)各部門,發(fā)展成為現(xiàn)金內(nèi)部控制制度。既涉及經(jīng)濟(jì)制度完善的國家,也涉及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的國家,形成這些惡性事件的誘因眾多,但涉案銀行缺乏完善內(nèi)部控制制度卻是共同點(diǎn)。但近20年來,隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷加深,國際金融市場迅猛發(fā)展,金融衍生產(chǎn)品也隨之不斷涌現(xiàn),全球金融市場正經(jīng)歷著前所未有的沖擊。我國國有商業(yè)銀行應(yīng)建立以法人持股或法人相互持