【正文】 重視貢獻：卓有成效的管理者應該常問問自己：我對我所在的組織做了什么貢獻？對貢獻的承諾，就是對卓有成效的承諾。人員管理：如果企業(yè)管理人員10%以上的時間花在處理人際關系問題上，花在解決糾紛問題上，花在權力之爭和對合作的質疑上，那就說明這個工作組里的人肯定是太多了，人們彼此侵犯，造成績效阻礙，而不是實現績效的手段。感謝大師，這才是真正的管理雞湯。這和我們通常意義上說的企業(yè)家自己著書立說又有不同，企業(yè)家成功地經營了企業(yè)，便總結經驗著書立說固然很有借鑒意義，但由于身在其中，往往容易流于個體的經驗主義，或禁不住地夸大些東西，掩蓋些東西，讓讀者看到的總是被粉飾后的案例和觀點。德魯克是一位深入企業(yè)實踐、并基于實踐提出解決辦法的實戰(zhàn)型管理咨詢者。雖然他的書我已經讀了很多，有的已經讀了數遍，甚至開了專門的培訓講題，比如眼前這本《卓有成效的管理者》。這本書確實是一本經典之作，書中提到的很多觀點都是非常實用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。管理的層次越高，任務越多越重，越顯出這種能力的重要性。其實我的觀點倒不是說高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術方面的專家也是一條不錯的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關系，是個人能在組織中健康愉快工作的關鍵。所以在從員工到一線管理者，再到高級管理者，正確認識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應該說是很關鍵的。時間管理的觀點現在對我們而言已經不再陌生，各種各樣專門討論時間管理的培訓和書籍有很多，本書以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結了時間管理的精髓。雖然書中的有些觀點我們可能在很多經管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現代化管理的觀點，實屬不易。其表現就是會議太多?！具@點我深有感觸：因為我習慣早起，并且下班時間較長留在辦公室去處理一些東西，很多時間看起來都花在自己身上，但是其實最終產出是怎么樣，哪些時間是否真的用到了應該用到的事情上面，這個是不得而知的?？傮w的來看，有效決策的三要素有三，首先應先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，其次在于確實了解決策應遵循的規(guī)范，即決策的目標、需達到的最低限度是什么，再者是研究正確的決策是什么，而不是研究能為人接受的或者折中決策是什么。善于利用自己、同事、上司、下屬的長處，善于借勢做事，揚長避短，不做做不了的事。事務取消，統(tǒng)一安排管理時間?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記4孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍后理解更多存在于表面，日后還需反復閱讀。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反復考慮多次之后才能看清楚。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。卓有成效的管理者有一個共同的特點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。考慮到組織的需要，有效性應該受到優(yōu)先的重視。管理者的時間往往屬于別人，而不是屬于自己；管理者往往被迫忙于“日常運作“，除非敢于采取行動改變周圍的一切；管理者本身處于一個“組織“之中。他們需要把自己的想法應用到實際行動上。為什么需要卓有成效的管理者對于“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。我們也可以從另一個角度去觀察作為領導者，是不是作出了一個合理的決定以及我們怎么面對這些情況。知道自己屬于何處，如何使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。（六）選樹執(zhí)行力建設學習典型注重以正面的宣傳和先進管理經驗、事跡做典型引導，對在執(zhí)行力建設年活動中開展優(yōu)秀的項目部和先進個人及時選樹，認真組織學習其在執(zhí)行力建設活動中的先進經驗和做法。（五）細化執(zhí)行力建設崗位職責通過“一崗雙責”把各項工作目標細化到每一個工作人員，真正做到責任明確，任務清楚，執(zhí)行到位。對存在的管理失職和執(zhí)行不力等事件給予相應處罰。很多情況下，員工的工作出現偏差本身就是目標不明確造成的。為了徹底改變這種陋習，公司各級管理人員結合企業(yè)自身狀況查原因、開處方、打補丁，用苦口婆心的說教，用潛移默化的幫扶，用有的放矢的整治，努力“喚醒”那些在殘酷的市場競爭中依然不在狀態(tài)的人。取得成效的關鍵還是要深入企業(yè)實際，執(zhí)行力至關重要事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多只是一種意愿而已。做的必須是是有效的決策。德魯克說：“管理的本質，其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。學會自我發(fā)展，對自己有深刻的認識，不僅清楚自己的優(yōu)點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。自我管理的前提，是管理者能夠用人所長。管理上司并不是要挑戰(zhàn)領導的權威，而是形成對領導的影響力，以便尋求更多的配合與資源協(xié)調，此時需要充分考慮自己的領導取得的成就，需要什么幫助，又如何發(fā)揮他的長處？管理上司要做到三點：不勉強、不抱怨、不改變。企業(yè)或部門的發(fā)展不單單依賴于鳳毛麟角的天才。第二、掌握正確的優(yōu)先順序。企業(yè)的直接成果是銷售額和利潤，針對監(jiān)理公司的工作，就是為業(yè)主把好關、對建設工程的質量和全生命周期負責，以成果為核心的原則，能夠保障在時間沖突的情況下，一切任務都要以成果為第一要務；價值的實現指的是社會效益，企業(yè)應為社會提供力所能及的服務；未來的人才開發(fā)可以始終保證企業(yè)后繼有人，如果公司僅能維持今天的成就，而忽視未來的行業(yè)發(fā)展趨勢，那它必將喪失其適應能力，不能在變動的市場競爭環(huán)境中生存。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優(yōu)先秩序，并集中精力堅持這種秩序。管理格局不應僅受限于組織內部，考慮公司內部甚至部門得失，不大關心外部環(huán)境及市場的真正需求，只有重視貢獻，才會凡事想到業(yè)主、想到服務對象，其所作所為都考慮是否為甲方效益盡了最大的努力，才能達成互利雙贏。管理的目的是為了提升效率。正確授權應該是，事情交給下屬去做，但結果把控還是在自己手里。對此德魯克提出了三個步驟：首先是要記錄自己的時間，找到“時間都去哪兒”了，處理完某一個工作后就立刻記錄，不能事后憑記憶補記；其次分析并進行系統(tǒng)的時間管理，找出哪些時間是不必這么花費的，那些不產生效益、浪費時間的事情，可以從日程表里刪除。然而現實中，往往也有一些困難阻礙管理者追求卓有成效的腳步，例如管理中難免存在一些受制于組織流程機制的制約，在我日常工作中，從事辦公室管理事務時，時間比較碎片化且大部分“屬于”別人，對于最重要的事情的處理偶爾感到精力不足。簡言之，德魯克將“知識分子”的組織效率問題提升到的企業(yè)生存發(fā)展的核心高度。有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。《卓有成效的管理者》讀書筆記2彼得德魯克是繼“科學管理之父”泰勒之后二十世紀管理學的又一位偉大的思想大師，作為現代組織管理理論的創(chuàng)始人，他的諸多作品流傳至今，仍被許多大企業(yè)和組織的管理者用作指導組織管理和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的指導原則。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背后；必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質和全貌；然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識；最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。：作為一個有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習慣：（1）知道如何利用自己的時間；（2）注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的`長處；（4）精力集中于少數主要領域；（5）善于做出有效的決策。正如德魯克所言，總有人單獨作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者。海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設備，小到一塊玻璃，都有人負責。德魯克先生所言，它對個人的提高、對機構組織的發(fā)展、對現代社會的生存和運作都是必不可少的。如期所言，本書討論的兩個前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。這也是為什么“量刑機器”不能夠在現實中代替法官來量刑。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實踐中根據反饋的調整規(guī)劃。根據彼得彼得知人善任，就是要根據組織利益最大化要求和職位要求，來使用適當的人，發(fā)揮人的長處，使人的客觀能力和組織的主觀需要想契合，這樣才能實現組織利益的最大化，才能完成管理者的使命。因人設事也罷，因事設人也罷。前者，是為發(fā)揮人的長處，而設定某種事務和職位；而后者則根據事務和職位的要求，來尋找和安排合適的人。我能貢獻什么，是一個工作目標，也是管理者對組織和他人的承諾。彼得對不同的人，自然應該根據關系的不同，來加以利用，即使他們的長處相同，也要用不同的方式來使用。用人之長，首先要有一個思想定位：即用人是用人來做事的，而不是用來投管理者之所好。其實第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實上都是如何發(fā)揮人的作用，這個“人”包括“我”。這種時間和事項的安排，我覺得其實有點類似中庸之道。要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。如果認為不會有什么影響，就應該立即取消該項目。這時候就必須著眼與整個多人的組織的成果和績效，必須注重人際關系和工作關系的協(xié)調，使組織中的個體，能夠相互配合，有效利用整體時間?！边@是因為零星的時間，最容易被消磨。第三，要盡力根據自己的時間安排來進行實踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實現時間的合理利用。這個目標時間段，在縱向上，既要包括長期目標，也要包括短期的具體目標；在橫向上，就必須包括生活、工作、休閑等等全部的內容。的確，當一個人能夠有效的掌握和安排自己的時間的時候，他就能從容的應付各種事情。任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時間資源。德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學會的。暢讀三遍，獲益匪淺。決策的前提，是搜集事實信息，事實是決策的依據，決策就是要主觀利益和客觀事實想符合，以最大限度的使客觀事實來實現主觀利益，因而，對于個人見解和反面意見，都要進行慎重的分析，以最大限度的找到符合利益需求的途徑。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。只有把職位設計得涵蓋較廣且要求較嚴，才能使人在情況有所變化時能適應新的需要3先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么?！弊坑谐尚У墓芾碚呔烤乖撊绾斡萌?，下面四個原則： 1 不會將職位設計成只有上帝才能勝任2合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。再次要做到自我提問反思，達到自我提高。他常自問：對我服務的機構，在績效成果上，我能有什么貢獻？他強調的是責任。區(qū)分事務的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的。其次，要盡力根據自己的時間安排來進行實踐，這樣才能是合理的安排得到有效的踐行，才能真正實現時間的合理利用。彼得?德魯克先生指出有效利用時間的三個步驟：記錄時間，管理時間，統(tǒng)一安排時間。彼得?德魯克先生開宗明義地告訴我們：卓有成效是可以學會的。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”，再把“正確”轉化為“良好的決策”。而激發(fā)爭辯的“反面意見”，正是想象力水管的水龍頭。有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。而最可靠的反饋，卻在于親自視察。即使問題確實是偶發(fā)性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。第四類問題，首次出現的“經常事件”。有效的決策人首先需要辨明問題的性質:是一再發(fā)生的經常性問題呢，還是偶然的例外?按問題的發(fā)生情況來說，細究起來，不只有“經?！焙汀袄狻眱深?，一般可以分成四類: 第一類問題，是真正經常性的問題。要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。也就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認識為基礎，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡單。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數重大決策，他們致力于找出情勢中的常數。但是大部分公司往往抱著另一種觀點。杜邦公司（Ｄu Pont）有一個好例子：某一產品或流程在39。班尼斯特打破了紀錄。這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠。總之，只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人。于是這一職位，便需要具有多方氣質的人。那樣的職位卻很常見。是因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。要避免出現這一錯誤，最常見的解決辦法是“因人設事”。主要是因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事用人。但真正能在多方面都有杰出造詣的人，至今還沒有出現。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：互相溝通、團隊合作、自我發(fā)展、培養(yǎng)他人要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。自以為過去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結果必然遭到失敗。但是，每次院中有關病人護理的事情要決定時，白莉安小姐都要問： 我們對病人是否已盡了最大努力？ 凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。直到另一個更為積極的解決辦法研究出來為止。然而他始終堅持這一原則。這位教授說： 你們的前任出版部主任，出版的書刊都是 為 我們而寫的，而現在的新主任，卻把我們當成了寫的對象。后來改由一位科學家來繼任。該研究所的出版部主任退休了。我要為我們的總經理即將面臨的一些決策問題準備有關資料。管理顧問會問： 你在貴公司服務，自認為你應該做些什么呢？ 通常對方的回答總不外是： 我主持本公司的會計業(yè)務。一個半小時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。但在麥克納馬拉接任后，很快地看出了這根本不是一項問題。而且因為管理者不必再浪費時間來配合預估成果，每年第四季的業(yè)務績效反而比過去好了。在年底前的三五個星期之內，管理層沒法做任何其他事情。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經過多次考慮，才能最后定案。組織的人數越多，有關人事的決策也肯定越多。所謂管理幅度，是指一個管理者能有效地管理多少個工作上互有關聯的人。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術。有效的管理者必須