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企業(yè)留住人才的有效手段-wenkub.com

2024-11-03 23:48 本頁面
   

【正文】 劉邦無學(xué),所以從諫如流; 澤東有為,所以一領(lǐng)天下。只要有效地維護(hù)了制度的絕對權(quán)威,就能使企業(yè)走上規(guī)范化的管理。恰當(dāng)?shù)膽土P,能使周圍的人受到教育、引以為戒,有過不罰將會影響員工的積極性,帶來不良后果。比如對技術(shù)好、貢獻(xiàn)大、任勞任怨的員工,從精神上給予表揚(yáng),從物質(zhì)上予以獎勵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的龍頭,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為是一種無聲的號召,時刻謙虛謹(jǐn)慎,危言危行,善于信任員工對員工起著重要的示范作用,都能激勵員工作出不平凡的成績。首先要有良好的企業(yè)環(huán)境從表觀入手,創(chuàng)造優(yōu)美的環(huán)境。充分“體現(xiàn)只要你能干,機(jī)會就一定多;只要你肯干,收獲就一定多的人才觀”。要做到“有福同享,有難同當(dāng)”,這樣他們才會不計(jì)報酬、不計(jì)工作時間,創(chuàng)造一切條件,為企業(yè)出謀劃策。想挽留人才,有效的方式就是從小事做起,盡早降低離職率:①從招聘開始,公司需要做好充分的準(zhǔn)備。新經(jīng)濟(jì)時代下,企業(yè)必須從根本上實(shí)現(xiàn)人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新,進(jìn)一步解放思想,更新觀念,逐步消除影響人才發(fā)展的思想障礙和制度障礙,通過各種方式策略吸引和留住人才,使人才真正成為企業(yè)的財(cái)富和不可替代的首要資源。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作,既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容,又要注重培訓(xùn)的層次。對中小企業(yè)而言,其影響效果尤為明顯。其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。3.運(yùn)用股權(quán)。據(jù)一份調(diào)查顯示,北京地區(qū)約47.3%的跳槽者跳槽的原因是不滿意薪酬水平,而56.2%的人是因?yàn)椤皞€人能力得不到發(fā)揮”而自動放棄原來的工作⑸??紤]到自身的實(shí)力和實(shí)際條件,中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”⑷的模式:“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。企業(yè)的精神文化不是“制造”出來的,是企業(yè)廣大員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成的,并經(jīng)過企業(yè)家有意識的概括、總結(jié)、提煉而得到確立的思想成果和精神力量,是企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶,是維系企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱。企業(yè)文化重視人的因素,強(qiáng)調(diào)精神文化的力量,希望用一種無形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價值觀念和道德規(guī)范,凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性,引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力,并通過各種渠道對社會文化的大環(huán)境產(chǎn)生作用。除技術(shù)人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。員工培訓(xùn)往往達(dá)不到預(yù)期效果。據(jù)有關(guān)專家測算,優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右為宜,然而,中國中小企業(yè)的人才流動率高達(dá)50%左右,過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感,在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為,同時,增加了企業(yè)的監(jiān)管成本,所以,重視人才的培養(yǎng),做好人才培養(yǎng)工作,培植企業(yè)文化,以留住優(yōu)秀人才,是中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。但是,隨著企業(yè)發(fā)展,這種家庭式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。由于用人制度的開放性與靈活性,使得員工流動率一直較高,雖然到了90年代有所下降,但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔(dān)憂,那就是流失主要集中在中高層員工中,尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高,這對企業(yè)來說無疑是雪上加霜,惡性循環(huán)。因此,領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的企業(yè)文化,提供優(yōu)越的待遇如通過薪酬策略,福利策略和為人才適當(dāng)配股來吸引和留住人才,提高培訓(xùn)效果并且要竭力吸引和留住人才。以上僅僅是從物質(zhì)和情感兩個方面對如何留住員工做了一個簡單的討論,當(dāng)然還有許多其它的因素,比如合理的競爭和淘汰制度,培訓(xùn)制度,休假制度,晉升制度等等,限于篇幅和能力,不再一一展開敘述。第四,對員工的評價要客觀公正,不能求全責(zé)備。其次,管理者應(yīng)該走出辦公室,多深入一線,與工人們交交心,聽聽他們的意見和建議,多關(guān)心一下他們的生活,與工人打成一片。企業(yè)就好比是一個群體,如果員工發(fā)現(xiàn)他很難融入到這個群體之中,那么他的離開時必然的。因此,我個人以為,年終的獎勵應(yīng)該適當(dāng)?shù)睦_差距,即使是一分錢的差距,也要讓員工們明白:他們所做的工作管理者都是心中有數(shù)的,他們的每一滴汗水都不是白付出的!這也是對一年來職工工作的肯定和勉勵。對于平時的節(jié)日,如端午,中秋之類的,大家一視同仁,但是對于年終的考核獎勵,最好要做一定的區(qū)分。衡量一個員工優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是多方面的,并不僅僅是一張學(xué)歷那么簡單。根據(jù)保險的用途,通常情況下“三險”即可滿足人們的正常需要,所以企業(yè)也應(yīng)該以繳納“三險”為宜。如果企業(yè)能夠滿足人們的這兩大需求,職工的穩(wěn)定性會大大增加。除了工資制度之外,目前很多求職者所關(guān)注的另一個焦點(diǎn)是有無保險。所有的新員工最終都會變成老員工,善待老員工同時也是給新員工做出了一個榜樣,給了一個讓他們留下來的理由。5,工齡工資。技能補(bǔ)貼的設(shè)置一方面是為了留住那些有特殊技能的人,另一方面也是鼓勵在崗職工利用工作之余的時間進(jìn)行學(xué)習(xí),從而提高自身的技能,只要技能達(dá)到公司要求者皆可以享受此補(bǔ)貼。為了鼓勵受過高等教育的人才到公司來工作,為了表示公司對知識的重視,公司應(yīng)該設(shè)置學(xué)歷補(bǔ)貼。2,崗位工資。同時由于有制度做依靠,職工們盡心做好自己的工作即可,從而杜絕了少部分人企圖通過和相關(guān)負(fù)責(zé)人搞好關(guān)系而獲得高工資的可能性,避免了管理者利用職權(quán)瀆職,謀私。說起薪酬制度,大家都不陌生,但是如何運(yùn)用薪酬制度,如何讓薪酬制度發(fā)揮其應(yīng)有的作用卻不是每個人都能說清楚的。員工來企業(yè)工作的目的就是為了賺錢,正如企業(yè)的發(fā)展是為了更好的盈利一樣,這是無可指責(zé)的。每個人對公司的期望都是不同的,所以留住人才的方法也不是單一的。第四,技術(shù)熟練的員工更能夠促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)積累和創(chuàng)新。其次,一個熟練的員工在工作中所起的作用和對公司所作的貢獻(xiàn)都是一個新員工所不能相比的。對于人才的流動,一部分人可能持無所謂的態(tài)度,認(rèn)為現(xiàn)在招工容易的很,今天你走了,明天就可以去外面招幾個人來頂上。一旦人才的流動超出了度的范圍,那就說明企業(yè)本身出現(xiàn)了問題,應(yīng)該引起管理者的高度重視。合理的人才流動不論是對企業(yè)還是對職工本身來說都是有益的。此舉雖然甚受雇員歡送,但也有不少缺點(diǎn):管理和登記手續(xù)較麻煩、瑣碎,易引發(fā)管理本錢上揚(yáng);雇員可能因缺乏專業(yè)知識和急功近利而造成選擇不當(dāng);易產(chǎn)生“逆向選擇“現(xiàn)象,即選擇自己較易發(fā)生問題的局部來進(jìn)行保障,可能引發(fā)本錢上揚(yáng)。企業(yè)適時推出“投資大人才,留住小人才“的方案,正好迎合了他們的需求。法律和職業(yè)開展咨詢。帶薪休假。除正常的養(yǎng)老保險金之外,企業(yè)通常還為關(guān)鍵職位的員工購置商業(yè)人壽保險,并允許職工自行交保再增購一定數(shù)額的額外保險。歸納五花八門的福利方案,一般均含有如下內(nèi)容:住房貸款利息給付方案。員工的福利一般不須納稅,緣于此,相對于等量現(xiàn)金支付,福利在某種意義上對于員工就更具價值。「第三篇:企業(yè)如何留住人才企業(yè)如何留住人才越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工的福利,因?yàn)槿諠u高漲的工資已使企業(yè)不堪重負(fù),而且,單靠漲工資這一短期效應(yīng)已無法讓員工感受到企業(yè)的長遠(yuǎn)方案和關(guān)心,某些企業(yè)的勞資關(guān)系似乎被會聚在“你出一份力,我付一份薪“這種赤裸裸缺乏人情味的操作層面上。在工作上秉公執(zhí)政,在作風(fēng)上正道直行。(7)情感留人以情感留人,是管理者最難做得深入細(xì)致的工作,卻也是留住人才最有效的方法。此外,企業(yè)可能還要承擔(dān)因人才流失給企業(yè)帶來的技術(shù)、情報等泄密的損失。試問,國內(nèi)外眾多的知名企業(yè)中,又有哪一家企業(yè)不是人才濟(jì)濟(jì)呢?當(dāng)前,企業(yè)應(yīng)抓住改革與發(fā)展的大好機(jī)遇,增強(qiáng)競爭力,依靠企業(yè)的發(fā)展來留人,這樣才能從根本上長久地留住人才。此外,約束和留住人才,還可以采用簽訂長期合約的形式。比如,山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪遞延制度,對人才起到了較好的凝聚作用。(5)制定適當(dāng)?shù)募s束制度對人才實(shí)行經(jīng)濟(jì)利益激勵機(jī)制即實(shí)行高薪、高獎金、高福利,一方面必須依靠企業(yè)的高成本和高效益來支撐,這對多數(shù)的企業(yè)來說,無疑得背上沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān);另一方面,可能誘發(fā)某些人才的短期行為,不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)利益激勵機(jī)制主要有以下幾種表現(xiàn)形式:。經(jīng)濟(jì)利益激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式,體現(xiàn)為收入分配的差距。”企業(yè)為人才營造“天高任鳥飛,海闊憑魚躍”的環(huán)境,他們就能更有效地發(fā)揮作用,更好地為企業(yè)服務(wù)。西門子執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德介紹說:“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。由于有了明確的“賽馬”規(guī)則,建立健全了能者上、平者讓、庸者下的公平競爭機(jī)制,自然就留住了尖子人才?!焙侠硎褂萌瞬?,企業(yè)首先要能識別人才,為人才競爭創(chuàng)造條件,揚(yáng)棄“隨大流”、“木秀于林,風(fēng)必摧之”,“人怕出名豬怕壯”等陋習(xí),愛護(hù)、鼓勵、引導(dǎo)、支持冒尖人才,通過競爭與激勵,使人才脫穎而出。也就難怪行業(yè)中最優(yōu)秀的頂尖人才樂意在其手下工作,并且那么賣力。有這樣一位企業(yè)的經(jīng)營者,他貌不驚人,才不出眾,卻有著異乎尋常的吸引力。在用人方面,僅憑自己的恩怨好惡來取舍人才,把那些只懂得拍馬屁的不干事無本領(lǐng)的人安排在高位,而把那些有真才實(shí)學(xué)的人晾在一邊,搞得企業(yè)里人心背離。作為人才,一般物質(zhì)待遇都會不錯,根據(jù)馬斯洛的需求理論,他們早已超越了生理、安全的需要,而對于在社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要比普通員工更為強(qiáng)烈,他們更看重工作滿意度和成就感,關(guān)注自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會和前途。也有一些學(xué)生將企業(yè)作為積累工作經(jīng)歷的跳板,以便二次就業(yè)。對于人才來說,不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。只要有某個事件觸發(fā),他們就可能離去。工作目標(biāo)不明確,員工不知道老板對他的要求,因而沒有達(dá)到老板的預(yù)期的目標(biāo),卻要受到老板責(zé)怪。而當(dāng)人才的經(jīng)濟(jì)收入很低或者無法體現(xiàn)個人價值時,例如剛進(jìn)來時工資是1500元可幾年后還是原來的工資或者只加了一點(diǎn)點(diǎn)工資,這時人才流失就成為必然了。人才流失原因如下:(1)企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè),員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng),往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位,這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。只要人才對公司的認(rèn)可度下降,那么企業(yè)就不會招聘到真正的人才,也可能由此使客戶對企業(yè)越來越不信任,更有甚者,造成許多老客戶的驟然流失,使企業(yè)蒙受巨大的損失總之,人才流失對企業(yè)來說簡直就是一場噩夢,至于人才流失在企業(yè)中基本上是弊大于利,它造成了這些企業(yè)經(jīng)濟(jì)上、商譽(yù)上、形象上的許多消極的影響,使這些企業(yè)受到嚴(yán)重的創(chuàng)傷,更可能因失掉人才而變得一蹶不振,其影響是十分巨大的。(4)人才流失會使競爭對手的競爭力提高人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生,他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶,或是流向競爭對手企業(yè)。當(dāng)然員工的流動成本存在較大的差異,這主要受具體的崗位、
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