某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn)——工作研討-wenkub.com
2024-10-28 16:17 本頁(yè)面
【正文】 ,示 例,?,綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論）,集團(tuán)總體管控模式,設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式 集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整,集團(tuán)管理核心： 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系 資金管理 內(nèi)部審計(jì) 績(jī)效管理,1,2.1,集團(tuán)總部業(yè)務(wù): 投資與資產(chǎn)管理,2.2,?,這些舉措的實(shí)施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式,集團(tuán)總體管控模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1,戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調(diào)發(fā)展,產(chǎn)生效應(yīng),2,定位清晰管控合理,3,增加效率和競(jìng)爭(zhēng)力,?,如實(shí)施該項(xiàng)目，可通過(guò)四個(gè)階段，六個(gè)模塊的工作達(dá)到目標(biāo),第一階段： 啟動(dòng)階段,第三階段： 設(shè)計(jì)階段,第四階段： 實(shí)施支持階段,模塊6 變革建議,模塊0 項(xiàng)目啟動(dòng),模塊1 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分,第二階段： 現(xiàn)狀調(diào)研階段,模塊2 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì),模塊3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計(jì),?,并在項(xiàng)目過(guò)程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)和技能的傳遞,在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問(wèn)全程交流，對(duì)所有重大問(wèn)題深入了解并達(dá)成共識(shí)是咨詢項(xiàng)目最重要的意義之一。,股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。,股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目的日常管理工作。正如績(jī)效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。,?,我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過(guò)以下管理業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理,集團(tuán)公司總部,子公司2,子公司。,金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái),五大戰(zhàn)略主業(yè),基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè),公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司,生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等,休閑、度假、娛樂(lè)會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè),?,該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn),集團(tuán)管理的挑戰(zhàn),集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？,考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過(guò)優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有機(jī)整體？,如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？,根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé) 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率,正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營(yíng),內(nèi) 容,?,財(cái)務(wù)報(bào)告與分析,資金管理模式,內(nèi)部控制體系,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式,預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,財(cái)務(wù)職能定位,是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政,最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用,如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語(yǔ)言，如何通過(guò)規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持,財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？,是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn),如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn),?,作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn),投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段,資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段,投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一 如何通過(guò)組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果,如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán),重要性,挑 戰(zhàn),?,應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系,集團(tuán)總體管控模式,
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