【正文】 （）(6)配置項(xiàng)審計(jì)包括功能配置審計(jì)和物理配置審計(jì)。（√）(2)CCB 必須是常設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)際工作中需要設(shè)定專職人員。（√）5【問題 2】 WBS： 優(yōu)點(diǎn)：表示的分類較多，容量較大，易于修改。（）(4)小李編寫的項(xiàng)目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。（√）(2)項(xiàng)目范圍說明書通過了評(píng)審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。請(qǐng)監(jiān)理，或與H公司簽訂固定總價(jià)合同、或讓H公司簽訂履約保證書等。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取如制定應(yīng)急計(jì)劃（如增加合格人員）主動(dòng)接受、把部分工作外包給專業(yè)公司等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移措施、加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)等減輕措施?！締栴} 2】（3 分）項(xiàng)目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，預(yù)留了 20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險(xiǎn)管理中這叫做（1）。小劉不應(yīng)獨(dú)自制定項(xiàng)目計(jì)劃，而應(yīng)讓大家參與制定。對(duì)于成本超支，項(xiàng)目經(jīng)理先分析原因，再找出針對(duì)性的對(duì)策如改進(jìn)方法、優(yōu)化方案、提高效率等。這同樣會(huì)加快進(jìn)度，但增加成本，難以管理對(duì)外包工作的質(zhì)量?！緦?duì)問題3的解析】 進(jìn)度壓縮在不改變項(xiàng)目范圍，滿足進(jìn)度制約條件、強(qiáng)加日期或其他進(jìn)度目標(biāo)的前提下，縮短項(xiàng)目的進(jìn)度時(shí)間。博主建議在進(jìn)度管理方面可以采取的頭3個(gè)措施的順序是： B、績(jī)效評(píng)估 C、偏差分析 D、編寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告。（）(5)版本管理是對(duì)項(xiàng)目中配置項(xiàng)基線的變更控制。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個(gè)單元格畫“√”，多畫、錯(cuò)畫“√”不得分）工作 編制配置創(chuàng)建配置審核變更變更申請(qǐng) 變更實(shí)施 變更發(fā)布 負(fù)責(zé)人 管理計(jì)劃 管理環(huán)境 計(jì)劃 CCB CMO 項(xiàng)目經(jīng)理 開發(fā)人員 【問題 3】（6 分）請(qǐng)就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“√”，錯(cuò)誤的畫“”）：(1)配置識(shí)別、變更控制、狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)是軟件配置管理包含的主要活動(dòng)。CMO 批準(zhǔn)后，項(xiàng)目經(jīng)理指定上述源代碼文件的開發(fā)人員甲、乙修改錯(cuò)誤。試題五（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應(yīng)的編號(hào)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。（）(4)小李編寫的項(xiàng)目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。小李提出的設(shè)計(jì)方案和項(xiàng)目范圍說明書，得到了項(xiàng)目干系人的認(rèn)可，通過了評(píng)審。公司決定將小張從該項(xiàng)目組調(diào)離，由小李接任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理兼技術(shù)負(fù)責(zé)人。試題四（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應(yīng)的編號(hào)填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【問題 2】（3 分）項(xiàng)目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，預(yù)留了 20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險(xiǎn)管理中這叫做（1）。第四個(gè)月底，項(xiàng)目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn) H 公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機(jī)具樣品。經(jīng)過分析整理，得到排在前三位的風(fēng)險(xiǎn)如下：項(xiàng)目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)度要求；現(xiàn)有項(xiàng)目人員中有人員流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)；分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤?！菊f明】 某市石油銷售公司計(jì)劃實(shí)施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)系統(tǒng)項(xiàng)目?！菊f明】 某項(xiàng)目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目進(jìn)行了工作分解，并對(duì)每個(gè)工作單元進(jìn)行了成本估算，得到其計(jì)劃成本?！締栴} 1】（3 分）除案例中描寫的具體事項(xiàng)外，承建方項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施?供選擇答案（將正確選項(xiàng)的字母填入答題紙對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）： A、開發(fā)拋棄型原型 B、績(jī)效評(píng)估 C、偏差分析 D、編寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告 E、確認(rèn)項(xiàng)目范圍 F、發(fā)布新版項(xiàng)目章程 【問題 2】（6 分）（1）基于你的經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并簡(jiǎn)要敘述進(jìn)行變更的主要步驟。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項(xiàng)目仍按原合同約定的工期執(zhí)行?！菊f明】 某信息系統(tǒng)集成公司(承建方)成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T(建設(shè)方)辦公場(chǎng)所的一項(xiàng)信息系統(tǒng)軟件升級(jí)改造項(xiàng)目。為了要進(jìn)行項(xiàng)目趕工,加班時(shí)間或額外的資源應(yīng)該被安排到: C?AA．工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的可交付物B．有特定標(biāo)志符的工作C．屬于報(bào)告中的需求層次D．可以分配到多于一個(gè)組織單元的工作(Delphi Technique)的主要特點(diǎn)是：BA．從歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行推斷B．專家主觀意見C．層次分析過程D．猜測(cè)？AA、滯后B、領(lǐng)先C、浮動(dòng)D、緩慢A、縮短關(guān)鍵路徑工作周期，目的是縮短項(xiàng)目周期B、通過對(duì)各種邏輯關(guān)系并行確定來縮短項(xiàng)目周期C、使用最好的資源盡快完成工作D、同其他項(xiàng)目協(xié)調(diào)好關(guān)系以減少行政管理的磨擦？AA、AD＝工作數(shù)量/生產(chǎn)效率B、AD＝工作數(shù)量/資源數(shù)量C、AD＝生產(chǎn)效率/工作數(shù)量D、AD＝（生產(chǎn)效率）（工作數(shù)量）/資源數(shù)量，項(xiàng)目經(jīng)理首先計(jì)算AA、每項(xiàng)關(guān)鍵工作投入的成本和時(shí)間的比率B、項(xiàng)目關(guān)鍵路徑新增資源的成本C、當(dāng)關(guān)鍵路徑的工作速度加快時(shí)，項(xiàng)目整體進(jìn)度可以節(jié)約時(shí)間D、每個(gè)關(guān)鍵路徑PERT三個(gè)可能的時(shí)間估算 AA、進(jìn)度的基線B、項(xiàng)目進(jìn)度修改建議的數(shù)量C、事件和工作計(jì)劃與事實(shí)的區(qū)別D、技術(shù)基線21在項(xiàng)目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：AA、進(jìn)度問題B、費(fèi)用超支C、技術(shù)問題D、工作界面你的公司經(jīng)營(yíng)地區(qū)內(nèi)最大的化學(xué)品處理工廠。A，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為: 在前序工作開始之后, 后序工作的開始時(shí)間要被延遲3天。第三篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師常見問題一、項(xiàng)目管理計(jì)劃的常見問題：，應(yīng)全員參與；【1人】 制定考慮不周，缺少對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)的考慮和應(yīng)對(duì)策略；【不周全、風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)】 ；【評(píng)審、批準(zhǔn) 執(zhí)行】4項(xiàng)目情況發(fā)生變化后沒有相應(yīng)的變更計(jì)劃；【變化、變更計(jì)劃】 行（詳見變更中常見的問題）【變更流程】 項(xiàng)目選擇和可行性研究常見問題，兩者沒有取得平衡；，或者安全措施不可靠；、技術(shù)核心人員或外聘專家不能保證到位，或沒有合適的人選?！締栴} 2】加強(qiáng)和甲方的溝通，針對(duì)項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時(shí)間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；針對(duì)合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時(shí)間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，合作氛圍不良，雙方缺乏信任感，客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿進(jìn)行正式驗(yàn)收。（項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題： 答題思路： 【問題 1】投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識(shí)資產(chǎn)沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但為有效執(zhí)行項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2】改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培