【正文】 由此可見，要想實現(xiàn)薪酬效能的最大化,把薪酬的作用真正體現(xiàn)出來，還需要理論界和民營企業(yè)自身長期的努力。因此，只加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理，盡快完善激勵機(jī)制，才能充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，做到人盡其才，才盡其用，最終實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。四、結(jié)束語21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展依靠人類智力資源和科技進(jìn)步實行可持續(xù)發(fā)展。（四）、做好崗位動態(tài)分析，設(shè)置正常的薪資晉升渠道，消除不公現(xiàn)象按照企業(yè)崗位設(shè)置情況，認(rèn)真做好各類崗位分析，為薪酬設(shè)計提供企業(yè)內(nèi)部崗位評價 依據(jù)。（3）、注重間接薪酬和非財務(wù)薪酬所起的作用根據(jù)馬斯洛需求理論，人有生理需求、安全需求、社交和愛情需求、自尊的需求以及自我實現(xiàn)的需求等。但企業(yè)若想留住優(yōu)秀人才，卻不能忽視這方面。（2）、有效利用薪酬管理中福利部分福利是企業(yè)提供給員工的一種額外的工作報酬，其目的是體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷，塑造一種大家庭式的工作氛圍。（三）、完善薪酬管理中輔助部分，突顯固定工資之外獎勵作用（1）、獎金的作用獎金，對于企業(yè)員工是最直接與最主要的工作動力，具有極大的激勵作用，而且是企業(yè)中的一項重要費(fèi)用。（二）、建立科學(xué)的績效考評體系，使薪酬管理合理化期望理論和強(qiáng)化理論認(rèn)為，如果員工的行為得到了與預(yù)期目標(biāo)相符的某種報酬的強(qiáng)化，則員工重復(fù)性的執(zhí)行相同行為的可能性會增加。三、對于該民營型企業(yè)薪酬管理改革的對策與措施（一）、使薪酬結(jié)構(gòu)合理化, 增加必要的激勵因素企業(yè)制定一份合理的薪酬體系，將會成為員工工作積極性發(fā)揮的有效保證，同時，薪酬的激勵也是對人才激勵中最重要的一個部分。從某種意義上說，工作動機(jī)激發(fā)的過程，實際上就是人與人之間進(jìn)行比較、作出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動的過程。當(dāng)前，我國大多數(shù)企業(yè)的福利常常是面向企業(yè)中所有或大多數(shù)員工，與員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作業(yè)績并不進(jìn)行掛鉤，從而具有普惠性質(zhì)，因而使它往往成為薪酬中的保健因素，有它不多，無它則不行，久而久之，員工常常將福利看成是企業(yè)必備和常規(guī)的薪酬部分，不再因為福利而感受到企業(yè)對員工的關(guān)懷，最初福利設(shè)立的目的也就難以實現(xiàn)，并造成企業(yè)成本的攀升。對此，企業(yè)往往陷入兩難的境地，福利保險計劃要提供，但提供后又起不到明顯的激勵作用。根據(jù)弗魯姆的期望理論，人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達(dá)到目標(biāo)。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，激勵因素是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。本人曾在該企業(yè)做過民意調(diào)查，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的 僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。（二）該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理存在的問題及分析薪酬構(gòu)成形式單一，針對性不強(qiáng)，漠視對員工深層次的激勵（1）、該民營企業(yè)現(xiàn)行薪酬構(gòu)成主要是員工基本工資為主，輔以兩三項補(bǔ)助；忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。這是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。年終獎金是該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年年末制定下一的工資總額預(yù)算，報總公司審批，下年初按總公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。薪酬管理的目的和作用在于降低員工的流動率，特別是防止高級人才的流失；它能將短期激勵長期激勵結(jié)合起來，實現(xiàn)對高級人才的吸引；同時，由于薪酬涉及到每位員工的 切身利益，很容易引起員工的不滿，因而運(yùn)用好薪酬管理這把尺子，還能減少組織的內(nèi)部矛盾。同時，在這樣一種氛圍下，企業(yè)會不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得圣吉在《第五項修煉》中所提出的“學(xué)習(xí)型組織”。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士威廉曾經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效的激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮到2 0 ％，這表明激勵對于企業(yè)提高生產(chǎn)效率至關(guān)重要。跑得快的人得大金坨子，跑得慢的人被老虎吃掉。（二）、激勵的作用激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。因此，制定科學(xué)合理的薪酬管理制度，激發(fā)員工的勞動積極性，以保證企業(yè)獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益，就成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。薪酬管理對一個企業(yè)來說是十分重要的問題，也是企業(yè)人力資源管理中矛盾最多，難度最大的一項工作。關(guān)鍵詞：薪酬管理 現(xiàn)狀分析 解決對策民營經(jīng)濟(jì)作為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中表現(xiàn)出公有制經(jīng)濟(jì)所不可替代的作用，成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支生力軍。因此民營企業(yè)需要建立能夠體現(xiàn)內(nèi)部一致性、外部競爭性、符合企業(yè)支付能力和激勵性的薪酬分配方案。從課題的選擇到項目的最終完成，蔡老師都始終給予我細(xì)心的指導(dǎo)和不懈的支持。目前, 勞動力市場上出現(xiàn)了一些因為在大型國有企業(yè)中沒有發(fā)展機(jī)會而愿意進(jìn)入中小企業(yè), 尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員, 中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，一定會吸引更多的人才為企業(yè)服務(wù)。因而, 中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。具體操作時，企業(yè)可以在制定薪酬制度時，讓一定數(shù)量的員工代表參加，這樣員工更容易理解和認(rèn)可企業(yè)薪酬制度。一個公平合理的薪酬制度應(yīng)該是公開的。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計對企業(yè)員工的行為具有一定的導(dǎo)向作用，從而鼓勵員工產(chǎn)生企業(yè)需要的行為。、外部競爭性的薪酬政策公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達(dá)到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要武器。民營中小企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系起到至關(guān)重要的作用。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。但隨著企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員的不和與薪酬體系的不公。沒有科學(xué)合理的薪酬體系來吸引和留住優(yōu)秀人才, 企業(yè)的人才發(fā)展就跟不上企業(yè)的發(fā)展, 最終將影響到企業(yè)的長期發(fā)展。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費(fèi)了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源子系統(tǒng)的作用。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。在確定薪酬時，一些老總對市場的薪酬水平把握不準(zhǔn)，對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不明了，只是憑自己的感覺“一廂情愿”地來確定其薪酬。即使存在問題，因為其地位的權(quán)威性，其他的人也很難改變，導(dǎo)致薪酬差距越來越大?？梢?，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、養(yǎng)老保險等實質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價。當(dāng)然，企業(yè)薪酬管理方面的理論還有很多，在此我就不一一舉例了。分享工資制度主張雇員工資與企業(yè)利潤掛鉤，因為當(dāng)企業(yè)利潤減少時，雇員工資不變工資水平則下降；而且隨著工人規(guī)模的增加，工資繼續(xù)下降，即單位勞動成本隨就業(yè)量增加而下降，邊際勞動成本低于平均勞動成本。保健因素只能讓人不能產(chǎn)生不滿意，而激勵因素則直接讓人產(chǎn)生滿意，但是江西財經(jīng)大學(xué)普通本科畢業(yè)論文并不能必然導(dǎo)致員工滿意。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能，應(yīng)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)不同時段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計制定出科學(xué)的薪酬制度，通過薪酬制度的貫徹和落實，來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動關(guān)系，穩(wěn)定員工隊伍，激發(fā)員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)薪酬；人力資源管理；薪酬管理一、導(dǎo)論據(jù)統(tǒng)計我國中小民營企業(yè)約占全國企業(yè)總數(shù)的九層以上，在滿足人們多層面需求、實現(xiàn)社會化專業(yè)協(xié)作、增加社會就業(yè)總量、緩解了社會壓力等方面發(fā)揮著重要的作用，對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率越來越高。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運(yùn)營戰(zhàn)略。綜上所述，筆者認(rèn)為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。4．分紅制它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域?qū)ⅰ皟?nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。當(dāng)然，對于國內(nèi)絕大部分民營企業(yè)來說，要一步完成這個質(zhì)的飛躍還不切實際，而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長互動作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”，不失為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個中間途徑。二、逐步弱化家族式管理家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo)，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主，業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，以血緣關(guān)系為紐帶，形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低，節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用，企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工，員工更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升，員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。對于民營企業(yè)來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升；另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質(zhì)資本的重要性則相對下降。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進(jìn)。許多民營企業(yè)往往對于管理幅度和管理半徑設(shè)置不當(dāng)，在實際支付薪酬時難于作出恰當(dāng)照應(yīng)。但是相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考在討論薪酬設(shè)計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。索普，吉爾企業(yè)文化 能為企業(yè)創(chuàng)造一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的企 業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為全體員工提供強(qiáng)大的精 神支柱，形成生命的共同體。因此，將“內(nèi)在薪 酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企 業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。通 過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其 他個人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待 上司和組織。(五)確保薪酬設(shè)計與操作的程序公平與透明。與物質(zhì)資本和貨幣資本等傳統(tǒng)資本不 同，它無法與其所有者分離，是人們原本擁有的 技術(shù)、知識、能力和價值的繼承，具有積累性。為了維護(hù) 和保障人力資本，應(yīng)將人力資本所有者投入到 企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資人股”，轉(zhuǎn)化為股 權(quán)，按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營管理和 利潤分配薪酬。在創(chuàng)業(yè)成 功之后，只要家族式企業(yè)能夠及時弱化家族式的 封閉經(jīng)營模式，實現(xiàn)投資多元化、社會化和管理 專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方 面根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時合理調(diào)整，那么家族式企 業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展下去。這種模式 不僅能達(dá)到充分激勵的作用，且易培養(yǎng)員工的 主人翁精神，使企業(yè)形成和諧的組織氛圍和良 好的企業(yè)文化。它是指對多個薪酬等級以 及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有 少數(shù)的薪酬等級以及與之相應(yīng)的較寬的薪酬變 動范圍。三、我國民營企業(yè)薪酬管理的對策(一)建立科學(xué)合理的戰(zhàn)略薪酬體系。企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資 本結(jié)構(gòu)中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理基本理念之 一，是將員工薪酬水平提升與企業(yè)效益提高視 為互動的良性循環(huán)。但是，隨著企業(yè)的逐步壯 大和