【正文】 2024年10月21日星期一1時17分15秒Monday, October 21, 2024 抓住每一次機(jī)會不能輕易流失，這樣我們才能真正強(qiáng)大。2024年10月上午1時17分24.10.2101:17October 21, 2024 重規(guī)矩，嚴(yán)要求，少危險。01:17:1501:17:1501:17Monday, October 21, 2024 不可麻痹大意，要防微杜漸。,踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。,解決問題的概念你清楚嗎？,我們處理問題的原則和方法是：,處理的原則是： 只要不會讓矛盾激化成失控的局面，不滿也可以不予理會。,處理的原則是，只要不會讓矛盾激化成失控的局面，不滿也可以不予理會。,績效目標(biāo)管理的平衡杠桿作用,追求平衡的績效管理會越走越聰明； 追求公平的績效管理會走進(jìn)死胡同： 平衡才是最佳的管理狀態(tài) 但太多的人事主管在追求公平和員工滿意,績效管理的結(jié)果應(yīng)該是某種平衡而不是某種公平,績效目標(biāo)杠桿平衡 的 對象,通常績效目標(biāo)管理是為了把下面的東西從不平衡引向平衡： 員工滿意與不滿 資方的付出和員工的產(chǎn)出 收入合理的員工與收入不合理的員工 人工成本 產(chǎn)品的成本 產(chǎn)品的生產(chǎn)周期 工作的質(zhì)量和效率 員工配置 客戶的不良反饋,杠桿作用,管理層,KPI系統(tǒng),管理對象,設(shè)計KPI績效目標(biāo)管理系統(tǒng) 最重要的幾個問題：,績效考核的作用并非只是激勵員工、獎勤罰懶； 如何設(shè)計績效考核系統(tǒng)使之變?yōu)楣芾砉ぞ撸?如何設(shè)計KPI系統(tǒng)使之體現(xiàn)出明確的管理目標(biāo)和指向； 如何處理被考核者對考核目標(biāo)、結(jié)果的不滿或抗拒。 而且，每當(dāng)因此失敗時， 負(fù)有策劃責(zé)任的人就用：“各部門配合不足， 執(zhí)行力不夠， 高層支持不夠”這三句話來推搪。,－形式上屬于正確的KPI －而且理論上可以計算出結(jié)果 －但實際上如果你要去計算，是行不通的 －看上去具體明確，而且感覺挺好。 策劃不完整；沒有輸出全套的運行和處理結(jié)果方案； 策劃所需要的信息、數(shù)據(jù)分析不足；,導(dǎo)致KPI目標(biāo)管理失敗的最關(guān)鍵要素： 策劃不足,策劃不足導(dǎo)致出現(xiàn)多種無效的KPI目標(biāo)： 沒有依據(jù)的KPI 無中生有的KPI 無從計算或評價的KPI 存在多種標(biāo)準(zhǔn)的KPI 無針對性的KPI ……舉不勝舉，我們先來看看這5種。 老板您幫忙與供應(yīng)商老板溝通一下，告訴他我們做的這些事情的目的，不要誤會。 明天開始，每天派2個QC拿去供應(yīng)商那里教他們怎么用，教會了、用對了才停止，如果他們?nèi)耸植粔?，這兩個QC就駐供應(yīng)商廠。：“應(yīng)該……” 而提要求的只可以是老板，所以除了老板說的那句，其他人說的都是廢話！ 沒有一個人提出具體的措施和目標(biāo)，因為沒有一個人有這樣的思維習(xí)慣。,確定 考核周期,⑧,利用,績效目標(biāo)說明書,績效目標(biāo)說明書等于將 以上的 8個 步驟的結(jié)果 集合 在一張 表格內(nèi)： 包括： 該崗位的名稱，被考核人名字，以及以下的 8個內(nèi)容：,制定 績效目標(biāo)說明書,⑨,判定 考核項目,確定 目標(biāo)值,配權(quán)重,定義目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)范圍,確定 計算公式,配分,定位 數(shù)據(jù)來源,確定 考核周期,①,③,②,④,⑤,⑥,⑦,⑧,績效量化 9 種技術(shù)性步驟講解完畢,判定 考核項目,確定 目標(biāo)值,配權(quán)重,定義目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)范圍,確定 計算公式,配分,定位 數(shù)據(jù)來源,確定 考核周期,制定 績效目標(biāo)說明書,①,③,②,④,⑤,⑥,⑦,⑧,⑨,績效考核執(zhí)行要點問題,問題1：為何部門主管很難適應(yīng)量化目標(biāo)管理模式 主要原因有兩種 請見后面的分別解釋,解讀原因1： 不習(xí)慣用具體的措施和目標(biāo)代替反復(fù)強(qiáng)調(diào)的要求， 案例： 某工廠的產(chǎn)品的主要配件5年來一直采購自供應(yīng)商A， 在工廠的部門經(jīng)理會議上， 采購部經(jīng)理抱怨： A供應(yīng)的配件質(zhì)量很差，幾乎50％退貨，另外50％要特采， 他們也到我們廠面談了幾次，可是沒結(jié)果，請大家?guī)兔ο胂朐撛趺崔k？ （ A廠是老板的關(guān)系戶，長期合作，唯一的供應(yīng)商，價格全球最低，“山寨廠。,配權(quán)重,⑤,利用,配權(quán)重的方法,2－排列分配法：利用表格排列對比出重要次序，配給權(quán)重 例如：設(shè)法確定下列 6 個目標(biāo)的次序和權(quán)重： 目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)3 目標(biāo)4 目標(biāo)5 目標(biāo)6 累計 目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)3 目標(biāo)4 目標(biāo)5 目標(biāo)6,配權(quán)重,⑤,利用,配權(quán)重的方法,2－排列分配法：利用表格排列對比出重要次序，配給權(quán)重 例如：設(shè)法確定下列 6 個目標(biāo)的次序和權(quán)重： 目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)3 目標(biāo)4 目標(biāo)5 目標(biāo)6 累計 目標(biāo)1 目標(biāo)2 目標(biāo)3 目標(biāo)4 目標(biāo)5 目標(biāo)6,配權(quán)重,⑤,利用,配分方法,配分方法：包括分值與扣分規(guī)則 配分應(yīng)該根據(jù)權(quán)重； 扣分規(guī)則應(yīng)該經(jīng)過驗算能夠操作，沒有疑點； 可以增加扣分說明，使之清晰明確； 扣分規(guī)則當(dāng)中隱含著目標(biāo)的彈性 過高的彈性，會導(dǎo)致目標(biāo)失去壓力： 比如 人員流失率為目標(biāo)4％，每增加0.1% ,扣0.1分，配分10分。,利用,4－總目標(biāo)分解法,總目標(biāo)分解法： 最為常用的量化指標(biāo)技術(shù)之一 根據(jù)公司定的總目標(biāo)分解 比如公司規(guī)定實現(xiàn)總目標(biāo)產(chǎn)品銷售2個億， 那么銷售個人指標(biāo)應(yīng)該按照總目標(biāo)進(jìn)行分解，滿足2個億的總目標(biāo) 如果企業(yè)規(guī)定總目標(biāo)是 總共降低成本10％， 相關(guān)流程的降低成本數(shù)據(jù)就必須分解出來（按照成本的具體數(shù)額分解） 如：采購成本降低8％，銷售成本降低5％，生產(chǎn)成本降低12％ 質(zhì)量成本降低6％， 累計總和應(yīng)該相當(dāng)于總成本的10％,利用,5－外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入法,外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入法： 來自顧客、法規(guī)要求的數(shù)據(jù)作為考核目標(biāo) 外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入通常是強(qiáng)制性的 比如顧客規(guī)定成品出貨的合格率目標(biāo)為98％， 那么作為績效考核量化指標(biāo)就是98％，或者高于98％，比如98.5% 比如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定產(chǎn)品合格的各種參數(shù)標(biāo)準(zhǔn) 如果作為績效考核量化目標(biāo)就必須不低于此標(biāo)準(zhǔn) 如：耐折疊達(dá)到4萬次、壽命50000小時、縮水率 1％ 粘結(jié)強(qiáng)度達(dá)到350牛頓拉力/平方英寸,利用,6－假設(shè)推斷求證法,假設(shè)推斷求證法： 在沒有參考或標(biāo)準(zhǔn)的前提下，可以通過一定的分析加上假設(shè)確定目標(biāo)值 比如： 如果企業(yè)期望總共降低成本10％， 則相關(guān)的各種成本指標(biāo)可以先假設(shè)降低至少10％以上， 然后計算出具體的下降數(shù)額，分析其可能性，互相平衡。 接電話總次數(shù) 市場占有率＝ 本企業(yè)銷售臺數(shù)247。,判定 考核項目,①,利用,從職責(zé)描述中歸納量化績效目標(biāo)： 每一職責(zé)必須改變?yōu)閮刹糠郑?工作任務(wù)/項目描述 ＋ 可見證/衡量的結(jié)果,判定 考核項目,①,利用,從職責(zé)描述中歸納量化績效目標(biāo)： 崗位的職責(zé)可能被寫出超過20項： 但是作為績效量化考核目標(biāo)只應(yīng)該選取關(guān)鍵的項目 －工作要項， 建立量化目標(biāo)－KPI,判定 考核項目,①,利用,從