【正文】 然而結(jié)算渠道的不暢通恰恰是農(nóng)村商業(yè)銀行的軟肋。近幾年來(lái)， 27 單一城市制經(jīng)營(yíng)模式的負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)，并成為農(nóng)村商業(yè) 銀行進(jìn)一步發(fā)展的障礙；首先，地域限制不利于農(nóng)村商業(yè)銀行分散風(fēng)險(xiǎn)。此外，因農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)規(guī)模相對(duì)較小，經(jīng)營(yíng)管理人員少，董事會(huì)中盡管設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)等專門委員會(huì)，但形式重于實(shí)際，輔助性法人治理結(jié)構(gòu)欠缺，影響到董事會(huì)的決策和監(jiān)督能力。由此使銀行內(nèi)部人控制的可能性增大。一是股東個(gè)數(shù)過(guò)多，股權(quán)過(guò)于分散。在這里，六西格瑪有了自己的用武之地。無(wú)論企業(yè)的信息化發(fā)展到何種程度，機(jī)械或電腦都不可能完全取代服務(wù)人員向顧客提供服務(wù)。 但是， 銀行如果只是以追求客戶滿意度為目的，往往不能解決最終的問(wèn)題，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，銀行的客戶滿意度提高了，并不意味著銀行獲得了更多的利潤(rùn)。同時(shí)，也要求商業(yè)銀行有必要開(kāi)發(fā)出具有一定技術(shù)含量的產(chǎn)品，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如招商銀行在“一卡通”和“一網(wǎng)通”上的技術(shù)投入所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，是其他銀行所難以模仿的。針對(duì)這類客戶的特點(diǎn)，銀行需要?jiǎng)?chuàng)建起自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，如高效率的工作能力，良好的服務(wù)，對(duì)新業(yè)務(wù)及客戶新的需求的敏感度及 25 具備某些業(yè)務(wù)特長(zhǎng)等。事實(shí)上，有些類別的客戶，如居民儲(chǔ)蓄戶，具有某種程度的穩(wěn)定性，這類客戶更多關(guān)注的是支付或投資的便利性。 （四）客戶的高流動(dòng)性 客戶與銀行打交道要么是為了獲取一定的服務(wù)，要么就是為了獲取利息收入或融資。銀行的服務(wù)和產(chǎn)品不會(huì)像工業(yè)產(chǎn)品那樣，可以用工業(yè)化大生產(chǎn)無(wú)限復(fù)制并四處漫延，使一些沒(méi)有名氣的小廠或產(chǎn)品趨于無(wú)立身之地。儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的輻射范圍就更小了，因?yàn)榫用駜?chǔ)蓄講求的是便利性。而銀行的產(chǎn)品，特別是貸款項(xiàng)目這一類，貸款發(fā)放出去以后僅僅是一項(xiàng)交易的開(kāi)始，如果借款人不能按時(shí)付息，甚至到期不能履約還款，那么銀行損失的不僅僅是利息收入，更可能血本無(wú)歸。不像工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品，同種產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝及產(chǎn)品性能方面毫無(wú)差別。商業(yè)銀行提供的產(chǎn)品就是金融服務(wù)，其業(yè)務(wù)特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 : 23 （一）經(jīng)營(yíng)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品服務(wù)的差異性 銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣資金的，每家銀行都以一種或幾種貨幣為標(biāo)的開(kāi)展運(yùn)營(yíng)，并附帶相應(yīng)的諸如咨詢、支付結(jié)算等服務(wù)，這些都是每一個(gè)企業(yè)或家庭個(gè)人所必需的。面對(duì)加入 WTO 的過(guò)渡期已結(jié)束的局面，農(nóng)村商業(yè)銀行處于不利地位，如何在夾縫中求生存，是我國(guó)農(nóng)村商業(yè)銀行不可回避的問(wèn)題。我國(guó)農(nóng)村商業(yè)銀行，作為國(guó)內(nèi)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的代表，自創(chuàng)立以來(lái)，經(jīng)歷了體制、機(jī)制的蛻變，憑借靈活的機(jī)制和高效的決策獲得了自己的生存發(fā)展空間，同時(shí)也對(duì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、金融改革尤其是支持新農(nóng)村建設(shè)和地方中小企業(yè)的發(fā)展和壯大起了極其重要的作用 。六西格瑪管理就密切關(guān)注這 20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問(wèn)題的本質(zhì)。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門 的相互協(xié)作甚至擴(kuò)大到他們的供應(yīng)商和分銷商。 (4)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客驅(qū)動(dòng)，是一種由顧客驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。 六西格瑪管理與 TQM 相比具有超前性 (1)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進(jìn)，而不是一時(shí)一點(diǎn)的局部改進(jìn)。這種理念把顧客放在與自己無(wú)關(guān)的位置，從根本上缺乏顧客驅(qū)動(dòng)的理念。這主要表現(xiàn)在 :企業(yè)今天可以滿足顧客的需求，但對(duì)明天顧客的需求卻準(zhǔn)備不足。因此，雖然名義上是全面質(zhì)量管理，但實(shí)際上僅僅是產(chǎn)品制造部門付出了努力。 20 世紀(jì) 80 年代以來(lái)， TQM 得到了進(jìn)一步的擴(kuò)展和深化，其含義也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般意義上的質(zhì)量管理領(lǐng)域，而成為一種綜合的、全面的經(jīng)營(yíng)管理方式和理念。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程己經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。企業(yè)內(nèi)部員工有機(jī)會(huì)成為流程改進(jìn)方面的專家，因而有 持續(xù)改進(jìn)的力量。$RP 主要利用最佳的管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來(lái)的方式。因?yàn)楦倪M(jìn)是由咨詢師從外部發(fā)起的，企業(yè)只是按照咨詢師的意見(jiàn)辦事 ，但究竟為什么這樣做，企業(yè)卻不甚了解。 BRP 方法與 IT 實(shí)施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進(jìn)目標(biāo)。 （ 3）缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。但是，外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。 BftP 的流程不是分析出來(lái) 的，而是來(lái)源于最佳實(shí)踐。 BRP 最大的特點(diǎn)就是快，不用將很多的時(shí)間都用于分析。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心顧客的需求和滿意為目標(biāo) 。 從上述內(nèi)容不難看出， FMEA 原理的核心是對(duì)失效模式的嚴(yán)重度、頻度和探測(cè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，通過(guò)量化指標(biāo)確定高風(fēng)險(xiǎn)的失效模式，并制定預(yù)防措施加 以控制，從而將風(fēng)險(xiǎn)完全消除或減小到可接受的水平。 風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù) :嚴(yán)重度、頻度、探測(cè)度三者得分之積，其數(shù)值愈大潛在問(wèn)題愈嚴(yán)重，愈應(yīng)及時(shí)采取預(yù)防措施 。 潛在失效起因或機(jī)理 :潛在問(wèn)題點(diǎn)可能出現(xiàn)的原因或產(chǎn)生機(jī)理 。該表的內(nèi)容包括 : 功能要求 :填寫被分析過(guò)程 (或工序 )的簡(jiǎn)要說(shuō)明和工藝描述 ?？陀^評(píng)估各種原因出現(xiàn)的可能性，以及當(dāng)某種原因出現(xiàn)時(shí)企業(yè)能檢測(cè)出該原因發(fā)生的可能性 。搭便車原則 [[33]除了與會(huì)者本人提出的設(shè)想以外，要求與會(huì)者指出，按照他們的想法怎樣做才能將幾個(gè)觀念綜合起來(lái)，推 出另一個(gè)新觀念 。鼓勵(lì) 17 “自由想象” 。正交表是運(yùn)用組合數(shù)學(xué)理論在拉丁方和正交拉丁方的基礎(chǔ)上構(gòu)造的一種表格，它是正交設(shè)計(jì)的基本工具，它具有均衡分散，整齊可比的特性。析因?qū)嶒?yàn)設(shè)計(jì)方法就是我們常說(shuō)的正交實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。局部控制是化分區(qū)組，使區(qū)組內(nèi)部盡可能條件一致 。 SPC 方法是保持生產(chǎn)線穩(wěn)定，減少質(zhì)量波動(dòng)的有力工具。 二、六西格瑪管理常用工具 六西格瑪在不同的階段會(huì)用到一些不同的工具，六西格瑪要求有工具的支持，表 是在各個(gè)階段六西格瑪常用的一些工具。 改進(jìn) ((Improve):這一階段根據(jù)分析階段提供的數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，找出優(yōu)化和改進(jìn)的解決方法，減少或消除關(guān)鍵的影響因素。這一階段的測(cè)量指標(biāo)包括過(guò)程的組成、顧客的組成、過(guò)程的關(guān)鍵輸入變量 (KPIVs)和關(guān)鍵輸出變量(KPOVs)、關(guān)鍵質(zhì)量需求等等。 下面簡(jiǎn)單介紹一下 DMAIC 系統(tǒng)改進(jìn)流程。他們是相互交叉、相互內(nèi)嵌的，一個(gè)階段可能涉及到其他幾個(gè)階段。表 是 ? 水平與 DPMO 的對(duì)照表。于是，改批產(chǎn)品中的平均缺陷率為 x(單位為 :缺陷個(gè)數(shù) /件產(chǎn)品 )的概率 x! eD P UD P U )P (x, D P Ux? （ ） 當(dāng) X=0 即過(guò)程無(wú)缺陷時(shí)的概率為 D P UD P U ex eD P UD P U ?? ?? !),0(P 0 （ ） 過(guò)程無(wú)缺陷概率 ((FPY):在己知過(guò)程平均缺陷率 DPU 的情況下，可以求得過(guò)程的產(chǎn)出率 Y 或者首次通過(guò)產(chǎn)出率 FPY，即 D P UeD P UpFPY ???? ),0(Y （ ） 滾動(dòng)產(chǎn)出率 (RTY):上面討論的是一個(gè)基本過(guò)程 /子過(guò)程的產(chǎn)出率。在整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，綠帶負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目并對(duì)項(xiàng) 目組成成員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。綠帶在黑帶指導(dǎo)下或協(xié)助黑帶承擔(dān)以下任務(wù) :收集數(shù)據(jù)資料 。 黑帶 :是成功推進(jìn)六西格瑪管理項(xiàng) 目的技術(shù)骨干，是六西格瑪組織的核心力量，他們的努力程度決定著六西格瑪管理的成敗。他們跟領(lǐng)導(dǎo)層一起，協(xié)調(diào)項(xiàng)目的選擇和對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)，他們應(yīng)該是全職的管理者，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)小組關(guān)系，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目的實(shí)施。管理六西格瑪小組，清楚項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的各種障礙，化解糾紛 。他們一般由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，組成 6sigma 推行委員會(huì)。 （四）、六西格瑪管理的組織 六西格瑪小組的首要任務(wù)就是要建立一個(gè)致力于過(guò)程改善的專家小組。 六西格瑪追求完美，但同時(shí)也可以容忍錯(cuò)誤。 GE之所以取得如此大的成功，無(wú)邊界合作也是一個(gè)很大方面的原因。這就是說(shuō)由于習(xí)慣的問(wèn)題我們經(jīng)常只關(guān)注怎么去解決問(wèn)題，而不是去防止問(wèn)題的發(fā)生。 10 六西格瑪是一種以過(guò)程管理為模式的管理方法。同時(shí)過(guò)程改進(jìn)的結(jié)果同樣可以通過(guò)顧客滿意度來(lái)評(píng)價(jià)。資金注入將減少10%到 30%。 根據(jù)管理咨詢的先驅(qū)詹姆斯長(zhǎng)期質(zhì)量水平必須考慮各種各樣短期的條件和情況，在這種情況下的過(guò)程能力計(jì)算稱為長(zhǎng)期過(guò)程能力。六西格瑪管理中的 6? 代表了很高質(zhì)量水平，代表 I00 萬(wàn)次機(jī)會(huì)只有 次缺陷。在表示產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，二越大，表示產(chǎn)品質(zhì)量越不穩(wěn)定，在 8 表示生產(chǎn)流程時(shí)，口越大就代表著生產(chǎn)流程不穩(wěn)定?！睆?GE 公司 和 Motorola 公司實(shí)施六西格瑪?shù)那闆r來(lái)看，文化變革確實(shí)是一個(gè)描述六西格瑪?shù)挠行緩健? 對(duì)六西格瑪?shù)牧硪环N定義是 :“六西格瑪是一種為滿足顧客需求的接近完美的目標(biāo)。 四 、本文研究概述 背景研究 相關(guān)理論概述 現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 六西格瑪對(duì)阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行流程優(yōu)化研究 國(guó)外商業(yè)銀行優(yōu)化流程借鑒及啟示 提出建議 6 圖 本文研究框架 本文在背景研究的基礎(chǔ)上，通過(guò)找尋各種資料文件，找出目前的阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行的現(xiàn)狀以及存在的各種問(wèn)題。 不僅如此國(guó)內(nèi)也有很多企業(yè)和學(xué)者正在研究和實(shí)踐把六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ綉?yīng)用于非質(zhì)量控制的其他方面。 曾鳳章、采峰從企業(yè)信息化過(guò)程中的 IT“黑洞”現(xiàn)象出發(fā)，提出了六西格瑪管理法與 ERP 集成的解決思路。杜棟分析了在 IS09000 質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上引入六西格瑪管理法的必要性，著重從 IS09000 提出的八項(xiàng)質(zhì)量管理原則角度探討了在IS09000 質(zhì)量管理體系上實(shí)施六西格瑪管理法的可行性。魏中龍界定了六西格瑪管理的內(nèi)涵，指出了六西格瑪管理的特點(diǎn)，分析了準(zhǔn)備實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)應(yīng)具備的條件和企業(yè)在實(shí)施六西格瑪管理中應(yīng)重視的因素，論述了六西格瑪管理的實(shí)施方法和實(shí)施六西格瑪管理的效益。但是， 這些書(shū)籍大部分都是翻譯國(guó)外的原著或是六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)教材，對(duì)六西格瑪管理方法和應(yīng)用進(jìn)行認(rèn)真研究的比較少。從組織結(jié)構(gòu)、文化變革、實(shí)施模 型等方面進(jìn)行了深入研究。在他們的研究中發(fā)現(xiàn)，雖然這三種管理方法有很多的相似之處，但是在一些方面還是有很大區(qū)別的。現(xiàn)代六西格瑪歸咎于哈里 .米凱爾博士，哈里 .米凱爾博士是摩托羅拉政府電子集團(tuán)的一個(gè)高級(jí)工程師，20 世紀(jì) 70年代末，哈里開(kāi)始嘗試用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題，雖然只是最初的探索，像高斯和哈里這樣的研究者們以及將他們的時(shí)間和資源集中在了在六西格瑪戰(zhàn)略和策略的持續(xù)改進(jìn)上，而且取得了突破式的進(jìn)展。 銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在一次會(huì)議上提到，中國(guó)的商業(yè)銀行還是部門銀行，不是流程銀行。 隨著經(jīng)濟(jì)全化的發(fā)展，尤其是中 國(guó)加入世貿(mào)組織后，中國(guó)銀行業(yè)被推上了與世界同業(yè)共同競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，這迫使我國(guó)銀行業(yè)必須盡快找到可與世界同業(yè)對(duì)話的共同語(yǔ)言，從而展開(kāi)有效的競(jìng)爭(zhēng)。 二、研究目的和意義 六西格瑪管理總結(jié)了 20 年來(lái) TQM(全面質(zhì)量管理 )的成 功經(jīng)驗(yàn)，吸納了近 10年來(lái)在提高顧客滿意度以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面新的管理理論和方法，將質(zhì)量與生產(chǎn)力改進(jìn)的原則體現(xiàn)在一整套業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力提高的管理模式中，從戰(zhàn)略的高度全 2 面實(shí)施于企業(yè)管理的各個(gè)方面 。這種管理理念，有利于挖掘銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵質(zhì)量特性 (CFQ,CriticaltoQuality)，構(gòu)建以客戶為中心、關(guān)注客戶滿意度的銀行業(yè)務(wù)管理模式。六西格瑪管理以顧客為中心，以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，針對(duì)過(guò)程采取改進(jìn)措施，強(qiáng)調(diào)預(yù)防性管理和無(wú)邊界合作，構(gòu)建持續(xù)改進(jìn)和追求質(zhì)量與效率的管理機(jī)制。s information technology development and to what extent, mechanical or puter can not pletely replace the service personnel to provide services to their customers. On the one hand the staff of each service processes due to individual differences in habits, appearance and other aspects, it is difficult to ensure that convey a consistent customer experience. On the other hand, the frequent movement of staff is also value to the service, transfer efficiency and customer experience tremendous difficulties. Here, Six Sigma has its own arena. Six Sigma is a management approach by numbers, and the financial sector as well as vast amounts of transaction data highly informationoriented realtime data acquisition system is by numbers to create a unique condition. Today, many financial institutions worldwide have imported Six Sigma management, including Bank of America, Citibank, Wells Fargo Bank, HSBC