【正文】 Westin酒店實施交叉培訓后，高質(zhì)量的員工隊伍和優(yōu)質(zhì)的服務已經(jīng)從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補。喜來登集團在全世界3個大洲設有5個培訓中心用以訓練中高級管理人員。酒店應該對每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；尤其是對大學生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。包括招聘，培訓、績效考評、獎勵、領導力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃，才能取得最大的成功。因此，薪酬要與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。在過去的幾年中，里茲因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。科學的人力資源系統(tǒng)理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發(fā)揮沒有限制的環(huán)境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創(chuàng)新精神。符合員工對培訓時間、內(nèi)容和形式上的需求。尤其是缺少那些有海外留學和工作經(jīng)歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現(xiàn)象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。二、由員工素質(zhì)低引起的服務質(zhì)量問題。盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數(shù)外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經(jīng)上級部門批準，企業(yè)難以獨立決策。其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。目前中國大陸由外方管理的主要幾大集團酒店，如香格里拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。中國的酒店正在快速成長的過程中，需要先進的理念加以引導，再加上中國入境游市場的迅速發(fā)展，外方管理的酒店能夠更好的為外國游客提供服務，使外國游客產(chǎn)生親切感和安全感，因此，許多中國的中高星級酒店都選擇國外酒店管理集團進行管理，外方管理酒店在中國也取得了比較好的經(jīng)營業(yè)績。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績作出決定。上述工作前三步是從戰(zhàn)術上對人力資源成本的優(yōu)化；第四步雖然是人力資源管理工作的愿景，但是這一步將人力資源管理成本優(yōu)化工作上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，使公司人力資源管理工作成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架的重要組成部分，最終真正實現(xiàn)降低人力資源成本的目的。所以，我們在行使管理職責的同時，還要以服務客戶的理念去為他們提供服務。以提升員工對創(chuàng)造業(yè)績的成就感、對再創(chuàng)佳績的使命感和對企業(yè)的歸屬感。所以公司職能部門要采取積極有效措施努力將員工流動率控制在一定的幅度。從而使公司和員工個人利益趨向一致，互惠雙贏。通過建立人力資源的過程導向與結(jié)果導向并重的考核，來實現(xiàn)降低用人成本。所以然者何？水土異也。我們公司年輕職工占一定的比例，他們有志向、有抱負，公司要為他們提供良好的學習及發(fā)展規(guī)劃；提供一個良好的學習工作生活氛圍，使他們的“現(xiàn)在”得到增值，自覺地將自己的發(fā)展與公司的發(fā)展緊密地連在一起，為公司全力奉獻自己的才華。確保招聘前心中有數(shù)；招聘時有的放矢；招聘后定崗定責，進而改變招人時的無序與隨意，從而降低人才供需不協(xié)調(diào)而帶來的人力資源管理費用。人力資源部門僅僅盡職盡責去完成本職工作是不夠的，還必須有把人力資源管理的各項成本費用如招聘費用、安置費用、培訓費用、服務費用以及因離職可能產(chǎn)生的損失費用、訴訟費等降到最低的意識。招人就是為有人員需求的部門招聘適合的人才；育人就是將員工組織起來學習新知識、新理念，拓展業(yè)務新技能；用人就是通過建立績效考核、提供激勵機制來促進各部門員工充分發(fā)揮主觀能動性積極地開展工作，以提升績效和工作效率；留人就是通過人力資源導向性管理和企業(yè)文化建設來提高員工的忠誠度。我們每位員工就是這個果園的園丁,要為他的生長發(fā)展出謀劃策,修枝施肥。一種是光長葉不開花的生長枝；另一種是開花結(jié)果的花果枝。直接成本是指實際發(fā)生的費用，如招聘費用、培訓費用等；間接成本是指以時間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如因政策失誤造成的損失，工作業(yè)績的低下造成的損失等等。核算程序一般來說，人力資源成本的核算應按以下程序進行：⑴掌握現(xiàn)有人力資源原始資料⑵對現(xiàn)有人力資源分類匯總⑶制定人力資源標準成本⑷編制人力資源成本報表 人力資源的成本分析進行人力資源規(guī)劃的目的之一就是為了降低人力資源成本。在這個環(huán)節(jié)，應重視技術與經(jīng)濟的一體化。(3)再次，生產(chǎn)運作成本涉及的環(huán)節(jié)最多，也具有最大的動態(tài)性和可變性，對這一成本鏈條的各環(huán)節(jié)進行分析，優(yōu)化整個流程，是降低成本的有效手段。在人才培訓方面，要重內(nèi)容而輕形式，一要避免單純的學歷學位培訓，二要防止所學非所用；在留住人才方面，高薪資固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事業(yè)留人”也很重要，對高層的員工，金錢不一定是第一位的因素，單純的加工資只能引起大幅度的“邊際效用遞減”，所起的作用將越來越有限。要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，企業(yè)必須舍得投入，舍得花錢，重要的不是成本本身，而是成本對產(chǎn)出的相對值。期末將“人力資源成本”貸方累計攤銷額轉(zhuǎn)入該科目借方。分錄如下：計提時：借：人力資源成本──使用成本──某人貸：應付年底雙薪發(fā)放時：借：應付年底雙薪貸：銀行存款（現(xiàn)金）2．反之，則平時不預提，若年底效益好可發(fā)放此類現(xiàn)金，則直接進入費用。下設反方向科目“累計攤銷”；擬設立備抵賬戶“人力資源流動準備”；所謂人力資源流動準備是指考慮到當今企業(yè)中人力資源流動頻繁的情況，擬設立“人力資源流動準備”這一備抵賬戶，根據(jù)本企業(yè)經(jīng)驗或參照同行相似者情況按期計提備抵，實際發(fā)生人員流動時再注銷確認損失。所以我們主要探討人力資源職務重置成本。計量模型歷史成本計量模型重置成本計量模型人力資源重置成本通常包括為取得和開發(fā)一個替代者而發(fā)生的成本和由于目前受雇的某一員工的流動而發(fā)生的成本。3）人力資源培訓成本是指企業(yè)對員工進行培訓所消耗的資源總和，以達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等），包括員工上崗教育費用、崗位培訓及脫產(chǎn)學習費用等。人力資源管理把“人”作為一種資源，通過培訓等手段使其經(jīng)驗和價值得到增值，從而帶給企業(yè)預期的回報和效益。應用傳統(tǒng)會計理論與方法，把會計主體用于人力資源身上的投資即人力資源成本，按照其具有提供未來服務或經(jīng)濟效益潛力的性質(zhì)，確認為資產(chǎn)，并進行計量與報告的過程。主要包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本等。人力資源的開發(fā)成本為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們具有預期的、合乎具體工作崗位要求的業(yè)務水平。2002，(09)．[13]隋敬先，蔣順．淺談人力資源管理會計理論的框架[J].北方經(jīng)貿(mào)，2004，(07)．[14]魏明．論戰(zhàn)略人力資源管理[J]．重慶商學院學報，2002，(06)．[15]張小兵．戰(zhàn)略人力資源管理及對我國企業(yè)的啟示．當代經(jīng)濟，2004，(02)．第三篇：人力資源成本人力資源成本 科技名詞定義中文名稱：人力資源成本英文名稱：human resource cost定義：獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、離職成本的總稱。這些無疑對企業(yè)人力資源管理者提出了更高的要求。二是完善會計信息系統(tǒng)，取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持 戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財務會計信息，也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會計信息。(三)我國企業(yè)對戰(zhàn)略人力資源成本管理的重視和行動勢在必行，關鍵是盡快采取具體措施，落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。(二)采用戰(zhàn)略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創(chuàng)新、再總結(jié)、再利用的策略。(一)更新觀念采取適當?shù)姆椒ㄅc途徑，全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。要提高企業(yè)員工的素質(zhì),調(diào)動其能動性,企業(yè)的培訓是關鍵因素。相對穩(wěn)定的員工隊伍。調(diào)整現(xiàn)有的勞動組織結(jié)構(gòu),構(gòu)建了精干高效的組織結(jié)構(gòu),改善了機構(gòu)的重疊性和無效性。錄用成本是用人單位為取得已確保聘用人才的合法使用權而發(fā)生的費用。招募成本是為吸引和確定單位所需人力資源而產(chǎn)生的費用。二是建立人力資源成本預算制度。在企業(yè)的高速、跨越發(fā)展中企業(yè)決策者不能不考慮人力資源這種稀缺性資源，因為它的取得、開發(fā)和使用都需要付出很大的代價，特別是隨著社會的發(fā)展、技術和管理的進步，各組織競爭的焦點逐漸集中在人才的競爭上，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就能夠在競爭中獲勝。然后，確定投資方案的收入現(xiàn)值，最后通過收入現(xiàn)值和所需投資支出的比較，來評價投資收益。四．人力資源成本分析（一）人力資源成本效益分析人力資源成本效益分析是對人力資源成本或人力資源投資進行效益分析，包括歷史的成本效益分析和未來的投資效益分析。當員工經(jīng)過培訓后確實能夠勝任某崗位時，組織面臨對該員工現(xiàn)有薪金的調(diào)整．那么薪金的差額也應算為對該員工培訓整個過程中的成本之一。給在職員工培訓所花費的成本。對由未被錄用人員引起的成本開支也應算為實際錄用員工的取得成本。(一)人力資源取得和開發(fā)的成本收益分析1．人力資源取得的成本構(gòu)成(1)引進高質(zhì)量人才所支付的直接成本。人力資源的獲取是指根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過各種渠道識別、選取、發(fā)掘有價值的員工的過程。為此，必須把人力資源成本管理作為一項戰(zhàn)略職能來看待，進行戰(zhàn)略性的人力資源成本管理。另一方面，跨國經(jīng)營面對的跨文化管理，需要做出一系列重要的人力資源決策，例如應當在多大程度上從本部派遣人員到國外，在多大程度上實施員工的本地化?如何管理多樣化的員工隊伍，怎樣才能吸引、維系、激勵優(yōu)秀人才?這對企業(yè)的人力資源成本管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得，轉(zhuǎn)向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識團隊。(3)空職成本,是職工