【正文】 蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結(jié)果的準確性。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。第四，政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關系三方機制，共同研究鰓決有關勞動關系的重大問題。根據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。第一，及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。(4)方法：①根據(jù)對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。(2)依據(jù)：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進行一次工資核算。問答題：(1)根據(jù)上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產(chǎn)生的主要原因？答：單位對員工的崗位作出調(diào)整，沒有事先與員工協(xié)商；而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調(diào)整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥?！眴挝回撠熑嗽诜ㄍド辖忉屨f。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括：人員保留戰(zhàn)略；人員開發(fā)戰(zhàn)略；扁平化戰(zhàn)略等。其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原則”，基于行為的結(jié)構(gòu)化人員甄選模式，構(gòu)建起靈活的任務團隊，基于業(yè)績和工作態(tài)度的紅利及獎金制度，創(chuàng)造高度輕松的工作環(huán)境以吸引保留員工，建立任務導向和開放性的公司文化等。公司所設定的戰(zhàn)略目標包括：(1)持續(xù)地增加公司的價值。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？答：培訓方法多種多樣。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉(派他到檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。比如，海爾集團常務副總裁柴永林，是在20世紀80年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的?！皩脻M要輪崗”，是海爾培訓高技能人才的一大措施。例如，一個員工進廠以后工作表現(xiàn)比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)；如果想讓他當一個市場事業(yè)部的部長，由于他比較缺乏運作市場系統(tǒng)的經(jīng)驗，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。在具體實施上給員工提供了三種職業(yè)生涯發(fā)展通道：一種針對管理人員，一種針對專業(yè)技術(shù)人員，一種針對工人。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任!”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內(nèi)的項目，這就要求每位領導者亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。海爾的培訓之道海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。齊先生，29歲，2008年學成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。于先生，36歲，2006年學成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。勞動合同管理同任何一項管理工作一樣，是一種指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的活動，其目的在于通過管理，把勞動合同運行過程中各個要素的功能統(tǒng)一起來，使之取得最佳經(jīng)濟效益。勞動合同內(nèi)容是指勞動合同中約定的事項，主要是勞動關系當事人雙方(即員工和組織)各自的權(quán)利、義務、責任。勞動爭議仲裁時應遵循如下原則：調(diào)解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。第三，職業(yè)咨詢。職業(yè)知識包括職業(yè)的名稱、種類、職業(yè)的社會經(jīng)濟意義、職業(yè)的環(huán)境條件、報酬、晉升機會、職業(yè)前景、職業(yè)資格要求如體力要求、能力和個性要求、教育程度、職業(yè)道德等。就業(yè)指導作為一項重要的社會活動，最早出現(xiàn)在歐美國家，他是西方國家經(jīng)濟發(fā)展、職業(yè)分化、技術(shù)進步而產(chǎn)生一系列社會矛盾后，社會為解決就業(yè)問題而做出努力的產(chǎn)物。什么是人力資源流動？ 人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間以及地區(qū)之間的轉(zhuǎn)移。第二，人力資源供求雙方作為對等的利益主體，以勞動合同的形式確立勞動關系。對職業(yè)生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業(yè)任務，面臨不同的職業(yè)問題，應該進行有針對性的職業(yè)生涯管理。⑷維持階段：（45歲到65歲）在這一階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學校教育、休閑活動和業(yè)余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。個人職業(yè)生涯發(fā)展階段。要充分了解一個人的職業(yè)生涯必須從主觀和客觀兩個方面進行考察。它是社會保障體系的重要組成部分，是社會保險的主要項目之一。工傷保險制度的實施原則。進行醫(yī)療保險制度的改革指導思想是：緊緊圍繞建立社會主義市場經(jīng)濟體制需要和配套推進國有企業(yè)改革的要求，著眼于建立一個新的員工基本醫(yī)療保險制度，本著大的目標統(tǒng)一，具體辦法體現(xiàn)差別的精神，明確改革的目標、原則和基本政策，在具體辦法和步驟上根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展水平、醫(yī)療消費水平和管理水平等，從實際出發(fā)，積極探索改革途徑和辦法，穩(wěn)步啟動，保證改革的平穩(wěn)過渡。所謂養(yǎng)老保險（或養(yǎng)老保險制度）是國家和社會根據(jù)一定的法律和法規(guī)，為解決勞動者在達到國家規(guī)定的解除勞動義務的勞動年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保險制度。我國勞動安全衛(wèi)生工作的指導思想是：（1）安全第一，預防為主；（2）保護員工在勞動過程中的安全與健康；（3）管理生產(chǎn)必須管理安全。（5）政事分開。（1）社會保險應與我國社會生產(chǎn)發(fā)展水平相適應。社會保障主要指國家、社會對社會成員因年老、疾病、生育、死亡、災害等原因而與到生活困難時給予一定的經(jīng)濟幫助。這是因為級數(shù)太少，難以晉升，不利士氣，而級數(shù)太多則晉升過多，刺激不強，不利于管理。⑶工資分級方法工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。第二，學價值確定一個對應的工資值。但應該注意，這種意⑵工資結(jié)構(gòu)線的確定方法 見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅經(jīng)過工作評價后，我們?yōu)榻M織內(nèi)部各項工作確定了一個表示其勞動價是看法而不是事實，不足以說明培訓的實際效果和效益。項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓項目是否反映常見的工作評價方法有五種。成相同的培訓后是否會發(fā)生相同的行為變化？只有當企業(yè)能在薪酬制度設計的方法 培訓和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓是成功的。⑷工資結(jié)后員工的工作行為是否發(fā)生了變化？這些變化是不是培訓引起構(gòu)設計。算結(jié)束。在現(xiàn)實中，不同組織可有不同的薪酬制度。第二，制薪酬制度設計的基本原則。一般來說，員工培訓的基本程序是：第一，培訓需求分析，確薪酬主要具有以下三個功能：⑴補償功能。在現(xiàn)代員工培訓可分為崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業(yè)余自工資制度的發(fā)展中，形成了崗位工資制、技能工資制、結(jié)構(gòu)工資制、學四種類型。工資制度指與工企業(yè)和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。質(zhì)，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。職業(yè)品質(zhì)方面主要包括職做好考評后的面談工作,一般應遵循以下基本原則：⑴對事不對人，焦業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習慣等，這些必須和本點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎的績效結(jié)果上；⑵談具體，避一般；⑶不僅企業(yè)的文化相符合。⑷組織員工培訓的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由本企業(yè)安排 的對本企業(yè)員工所進行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓練。形象逼真；（8）行為性。C、高層考評。在這種活動中，包括著多個主試采取多種測評般是先進行基層績效考評，再進行中層績效考評，最后進行高層績效方法對素質(zhì)測評的努力，但所有這些努力與活動都是圍繞一個考評，形成由下而上的過程。⑷結(jié)果反饋與誤差?；囊唤M評價活動。即對員工的工作績效進行主試針對特定的目標采用多種評價技術(shù)評價被試的各種能力?？冃Э荚u的橫向程序與縱向程序。（5）可以測評個體的任何素質(zhì)面試，只要時間足考評者選擇。員工考評的組織與實施內(nèi)容。如何把這少數(shù)（1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選。就實際情況來說，考評對象在每個標志上的變化狀態(tài)與差異狀態(tài)觀的和標準化的測量。標人才獵取等?？荚u（1）招聘的渠道大致有：（2）人才交流中心；（3）招聘洽談會； 標志的選擇方法與技術(shù)，歸納起來，大致有這樣幾種：A、對象表征選（4）傳統(tǒng)媒體；（5）網(wǎng)上招聘；（6）校園招聘；（7）員工推薦、擇。如考評要素的擬定就有以下幾種方法與技術(shù)：（1）應聘接待；（2）事前交談和興趣甄別；（3）填寫申請表；對象分析法，結(jié)構(gòu)模塊法，榜樣分析法，調(diào)查咨詢法，“神仙”會聚法，（4）素質(zhì)測評；（5）復查面試；（6）背景考察；（7）體格檢查。缺職位的要求；（2）招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，考評指標的設計與建構(gòu)是一個系統(tǒng)的工程，包括內(nèi)容設計，歸類合并并比較其優(yōu)勢，權(quán)衡價格與費用、時間支出等；（3）甄選；（4）篩選，量化，試用，檢驗，修改等步驟。實際上中間夾雜著將影響到整個的員工考評質(zhì)量，因此我們應掌握一些指標設計的基本甄選。員工考評指標，在這里是指員工一定人數(shù)的過程。市場決定法的優(yōu)點是客觀性強，不足之處是不能根據(jù)員工考評標準的設計工作包括哪些內(nèi)容？ 組織的具體情況來決定價值大小。的代表職務。簡單的說，員工考評是考評者對員工及其所干工作考查評定的總稱。在培訓過程中一定要注日寫實法。這可以用統(tǒng)計方法、作時間與損失時間均為無效勞動時間。和事后掃尾工作中所消耗的時間；非工作時間，即指工作者用實驗組為受訓員工，控制組為不參加培訓的員工，同時對這兩組人員于做那些非工作任務以外工作所消耗的時間；損失時間，進行事先測試和時后測試，將兩組人員的測試結(jié)果進行交叉比較，以即指由于自己行為不當、管理者管理不善或工作因故而停頓造此對培訓效果作出評估。即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，改進工作方法，提高工作效率。有效工時利用率的分析，揭示了整個工作過程組織比較，更容易了解培訓的效果。1有效工時利用率分析。需要分析的問題是：A、應該安排哪些人去做？B、為什么安排這些人去做？C、可否安排其他人去做？D、應當由誰來做最好？（5）方法分析。這是為了盡可能合理安排相關工作活動而設置的，包括：A、在什么地方做這項工作？B、為何在這個地方做？C、可否在其他地方做？D、應當在什么地方做才最好？（3）順序分析。通過上述方法可以獲得用于作為各種工作分析的信息和資料。（3）集體訪談法——與個人訪談法相似，但訪談對象多了。（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；（5）職務說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權(quán)限及其任職資格等其它工作分析的方法可分成哪些類型？工作分析的方法分類，依照不同的標準有不同的形式。所謂職業(yè)生涯，是指一個人在其生活中所經(jīng)歷的一些職務或職業(yè)的集合或總稱。所謂職位，又稱崗位，是指某一工作班制時間內(nèi)某一個人所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。所謂任務，是指為了達到某種目的所從事的一系列活動。廣義的工作分析，是相對整個國家與社會范圍內(nèi)崗位工作的分析。⑸評估規(guī)劃的有效性并進行調(diào)整、控制和更新。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。不過，供給預測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。所以說，制訂和實施人才戰(zhàn)略，源規(guī)劃在各項管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。人力資源的核心問題，是開發(fā)獲得所需要的各種人才，進而保證實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。這不僅使得人力資源預測變得越參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目組織若要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，就需要具備兩個基本的條件：一來越困難，同時也變得越來越緊迫?！白晕覍崿F(xiàn)的人”理論認為人有自動的、自潛能。由于環(huán)境往往給人發(fā)揮1如何積極開發(fā)人力資源？ 展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。所謂自我實現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成組織成員之間的人力資源預測預測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預計的可自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，唯此人才會感到滿足。人員檔案資料用于估計目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力）和分作搞好的一種人性理論。不同的人際關系會引起不同領域，其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。于是，管理理論開始從過去的“以人適應物”，轉(zhuǎn)向質(zhì)和最終意義?；羯嶒瀱l(fā)了越該是人本管理，以及對人本管理的演