【正文】 縱向 質(zhì)保部 分管領(lǐng)導(dǎo) 質(zhì)量過程控制 1. 負(fù)責(zé)對原材料、在制品、成品的規(guī)格及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提出改善意見。 2. 負(fù)責(zé)建立采用先進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制度和措施，并監(jiān)督實(shí)施。 2. 負(fù)責(zé)組織公司全面質(zhì)量保證體系的評審工作。 每超過計(jì)劃的 1％，扣 3 分。 4. 負(fù)責(zé)行車安全管理。 提供庫存信息不及時(shí)，每次扣 1 分。 庫存物料出現(xiàn)損 失，每超過合理損失的5％扣 2 分。 出現(xiàn)漏檢，每次扣 3－ 5 分。 如有欠缺，扣 2－ 5分。 對供應(yīng)商的管理出現(xiàn)失誤，扣 1－ 5 分。 客觀 質(zhì)保部 各車間 質(zhì)保部 各車間 供應(yīng)商管理 1. 負(fù)責(zé)建立供應(yīng)商檔案，定期對供應(yīng)商進(jìn)行評估，進(jìn)行分級管理與動態(tài)管理，有選擇的進(jìn)行甄選與淘汰。 采購成 本超 過計(jì)劃，每超過 1％扣 1分。 未能及時(shí)制定 采購計(jì)劃，扣 5 分。 考核工作有欠缺，扣 5 分。 每超過計(jì)劃的 1％，扣 3 分。 未能及時(shí)履行責(zé)任或者履行不到位，每次扣 1－ 3 分。 劃分生產(chǎn)過程中的質(zhì)量責(zé)任不合理，每次扣 2 分。 2. 負(fù)責(zé)對生產(chǎn)管理制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 縱向 生產(chǎn)技術(shù)部 分管領(lǐng)導(dǎo) 生產(chǎn)工藝管理 1. 負(fù)責(zé)選擇產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。 橫向 企管部 企管部 部門考核總表 —— 生產(chǎn)技術(shù)部 項(xiàng)目 項(xiàng)目細(xì)分 評分標(biāo)準(zhǔn) 考核類型 資料提供 考核者 得分 五、 企 生產(chǎn)計(jì)劃制定 1. 負(fù)責(zé)提出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。 橫向 各車間 各車間 控制管理費(fèi)用 管理費(fèi)用不超過計(jì)劃。 其他如有欠缺，每項(xiàng)扣 2－ 3 分。 如有 欠缺 ，每次扣 1分。 5. 負(fù)責(zé)及時(shí)排除設(shè)備故障。 橫向 企管部 企管部 設(shè)備維護(hù)和正常運(yùn)轉(zhuǎn)保障 1. 負(fù)責(zé)設(shè)備的安裝和調(diào)試。 未能及時(shí)制訂計(jì)劃，扣 5 分。 縱向 機(jī)電裝備部 分管領(lǐng)導(dǎo) 5. 負(fù)責(zé)對各車間的設(shè)備管理情況進(jìn)行指導(dǎo)和檢查。 4. 負(fù)責(zé)淘汰設(shè)備的拆除和處置。 考核工作有欠缺，扣 5 分。 每超過計(jì)劃的 1％，扣 3 分。 安全生產(chǎn)事故處理不當(dāng)，每次扣 1－ 3分。 2. 生產(chǎn)后勤保障 。 2. 負(fù)責(zé)辦公用品管理。 7. 負(fù)責(zé)審閱公司各單位向公司和上級匯報(bào)的材料。 3. 負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的各項(xiàng)任務(wù)。 縱向 辦公室 分管領(lǐng)導(dǎo) 公司辦公車輛調(diào)度 負(fù)責(zé)組織做好司機(jī)和車輛的管理和調(diào)度工作。 2. 負(fù)責(zé)代表公司接待上級機(jī)關(guān)、兄弟單位的來訪工作，并處理上級及外單位的信函、電話。 橫向 企管部 企管部 部門考核總表 —— 辦公室 項(xiàng)目 項(xiàng)目細(xì)分 評分標(biāo)準(zhǔn) 考核類型 資料提供 考核者 得分 三、 企 公司會務(wù) 1. 根據(jù)總經(jīng)理指示，負(fù)責(zé)組織總經(jīng)理主持的工作會議，安排做好會務(wù)工作。 客觀 財(cái)務(wù)部 企管部 協(xié)調(diào)與配合 配合采購部，根據(jù)既定的付款政策，做好供應(yīng)商結(jié)算。 縱向 財(cái)務(wù)部 分管領(lǐng)導(dǎo) 控制財(cái)務(wù)費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用不超過計(jì)劃。 其他職責(zé)未履行或者未履行到位，扣 1－ 3 分。 9. 負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（包括資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等）。 5. 負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)及在建工程的財(cái)務(wù)管理。 縱向 財(cái)務(wù)部 分管領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)管理 1. 負(fù)責(zé)擬訂公司的財(cái)務(wù)管理制度，經(jīng)公司審定后監(jiān)督執(zhí)行。 3. 負(fù)責(zé)公司的收入、成本、費(fèi)用的會計(jì)核算，負(fù)責(zé)公司報(bào)表的編制。 客觀 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 協(xié)調(diào)與配合 做好與各部門的協(xié)調(diào)與配 合。 縱向 企管部 分管領(lǐng)導(dǎo) 對外招標(biāo) 負(fù)責(zé)公司對外招標(biāo)的籌備、組織、談判、評審、開標(biāo)等管理工作。 3. 負(fù)責(zé)指導(dǎo)和處理本公司對外經(jīng)濟(jì)糾紛的訴訟及相關(guān)法律事務(wù)。 出現(xiàn)一項(xiàng)工作應(yīng)履行而未履行的，扣 3分。 7. 負(fù)責(zé)組織員工的各種崗位培訓(xùn)。 3. 負(fù)責(zé)擬訂和修改公司的人事、勞資、培訓(xùn)等方面的政策及規(guī)章制度，經(jīng)批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。 2. 負(fù)責(zé)制定并貫徹實(shí)施公司的內(nèi)部審計(jì)制度。 2. 督促、協(xié)助各部門制定與公司相應(yīng)的各項(xiàng)管理制度，包括工作標(biāo)準(zhǔn)、工作責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、考核辦法等，使各項(xiàng)管理工作逐步納入標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理軌道。 3. 負(fù)責(zé)制定和貫徹落實(shí)公司各部門激勵(lì)約束機(jī)制 。 出現(xiàn)一項(xiàng)工作履行不到位的，扣 1－ 3分。 4. 負(fù)責(zé)組織推行市場預(yù)測、方針目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、量本利分析、滾動計(jì)劃等現(xiàn)代化管理方法。 如有欠缺 ,每次扣 2－ 5 分。 2. 做好考核工作。 客戶對售后服務(wù)工作提出投訴，扣 5分。負(fù)責(zé)組織內(nèi)部有關(guān)部門調(diào)查客戶提出的質(zhì)量投訴，并及時(shí)將處理結(jié)果反饋給客戶。 縱向 銷售部 分管領(lǐng)導(dǎo) 客戶管理 1. 負(fù)責(zé)客戶檔案管理。 負(fù)責(zé)制定渠道的管理、激勵(lì)與控制政策措施，并貫徹實(shí)施。計(jì)劃銷售收入累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù) 100 客觀 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 累計(jì)貨款回收率 客觀 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 控制銷售費(fèi)用 銷售費(fèi)用率不超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn) （標(biāo)準(zhǔn)銷售費(fèi)用率－實(shí)際 銷售 費(fèi)用率） 247。 6. 負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品宣傳、廣告等促銷業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。 3. 負(fù)責(zé)公司的市場調(diào)查工作。 每缺一項(xiàng)，扣 3 分。 4. 負(fù)責(zé)建立和監(jiān)督實(shí)施銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)范。 附表二 工資總額調(diào)整系數(shù)對照表 公司考核得分 調(diào)整系數(shù) ≥300 200－ 300 150－ 200 100－ 150 95－ 100 90－ 95 85－ 90 1 80－ 85 70－ 80 60－ 70 60 注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。 100 （三） 部門年度崗位績效薪點(diǎn)值＝本年度部門績效工資總額247。 第五十九條 員工季度績效工資的計(jì)算公式如下： （一）績效工資＝季度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù) 部門季度崗位績效薪點(diǎn)值 （二）季度崗位實(shí)際績效薪點(diǎn)數(shù)＝Σ月度考核得分247。 第五十五條 考核結(jié)果由員工的直接上級以面談交流的方式通知員工本人，上下級之間應(yīng) 利用 這一機(jī)會充分交換意見，交流思想，加強(qiáng)溝通，員工應(yīng)據(jù)此提交績效改進(jìn)計(jì)劃。 第五十一條 員工根據(jù)工作計(jì)劃的要求完成每一項(xiàng)工作后，都應(yīng)及時(shí)向自己的直接上級復(fù)命，其直接上級應(yīng)及時(shí)對員工的工作完成情況作出評價(jià)，填寫《員工工作任務(wù)表》。 第四十七條 員工的工作計(jì)劃經(jīng)直接上級批準(zhǔn)后，即成為員工的考核目標(biāo)，作為考核的依據(jù)。 第四十三條 員工定期根據(jù)部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，制定出崗位的年度工作目標(biāo)、月度工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，工作計(jì)劃中應(yīng)包含明確 的工作任務(wù)、工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效要求以及相應(yīng)的分值。 （三） 初評。 第四十條 對崗位的考核包括月度考核和年度考核。 100 （三）部門薪點(diǎn)值＝（公司工資總額－福利費(fèi) 177。 100 ［（公司工資總額－福利費(fèi) 177。 第三十四條 各部門在每個(gè)考核期結(jié)束后，對需要自己提供考核依據(jù)并進(jìn)行客觀考核的項(xiàng)目，對照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際完成情況，對被考核部門進(jìn)行考核，填寫客觀考核表，交至公司企管部。 第三十一條 部門考核的分類如下： （一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對部門進(jìn)行的考核，考核內(nèi)容包括各部門的工作計(jì)劃及完成情況； （二）客觀考核，即對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和可計(jì)量指標(biāo)的考核； （三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門對部門的考核，考核部門之間協(xié)調(diào)程度。年度應(yīng)發(fā)工資總額小于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績效工資、福利費(fèi)和單項(xiàng)獎(jiǎng)懲的，應(yīng)調(diào)減下一年度崗位工資水平。 第二十三條 公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)際完成額以公司財(cái)務(wù)部或社會審計(jì)機(jī)構(gòu)審定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，審計(jì)須按國家有關(guān)法規(guī)及公司相關(guān)規(guī)定進(jìn)行。計(jì)劃銷售收入 20＋ 20 （四）利潤總額考核得分＝（實(shí)際利潤總額－計(jì)劃利潤總額）247。 第二十條 公司的目標(biāo)由公司董事會設(shè)定和考核。 第十七條 公司的年度經(jīng)營目標(biāo)包括： （一）銷售收入； （二）利潤總額； （三）市場占有率； （四）累計(jì)貨款回收率 （五）凈資產(chǎn)增長率。 第十三條 在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則： （一）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動其主動性； （二）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息； （三）目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動向目標(biāo)監(jiān)督人匯報(bào)其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展； （四）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時(shí)跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行； （五）例外情況由目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理； （六）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)提供支持。 第十一條 所有目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定。 第七條 目標(biāo)管理的程序是： （一）設(shè)定公司目標(biāo)； （二）設(shè)定部門目標(biāo)； （三）設(shè)定崗位目標(biāo)； （四）執(zhí)行目標(biāo)； （五）評估、考核目標(biāo)執(zhí)行情況； （六）反饋。 第三條 公司目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則： （一）有監(jiān)督的授權(quán)原則； （二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則； （三）結(jié)果為主，注重過程； （四）公開、公平、公正。 三、 明確目標(biāo)管理的目的 根據(jù)北興的具體情況，在現(xiàn)階段，目標(biāo)管理的主要目的應(yīng)確定為：科學(xué)、準(zhǔn)確的衡量員工的工作績效，兼顧員工的工作能力和工作態(tài)度，為確定員工的薪酬和獎(jiǎng)金提供決策依據(jù)，在企業(yè)中切實(shí)體現(xiàn) “多勞多得 ”的原則。 2. 北興的主要人員來自北 鋼集團(tuán)，原有的工作方式、方法和思維模式不可能在短時(shí)間內(nèi)改變。 北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則 目標(biāo)管理結(jié)合了以工作為中心和以人為中心兩種管理思想下的管理技能和管理組織體制，它能使員工體會到工作中的樂趣和價(jià)值，從工作的成功中滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，企業(yè)的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不采用其他的方法。 比較中最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。 四、 公平理論 公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激勵(lì)理論。因此，對于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動 力也就不同。如果他認(rèn)為取得績效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性 。 弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個(gè)條件。 強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì) 和人的行為的改造上。強(qiáng)化理論并不是對職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動者。對于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。 2．要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有 時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。 二、 強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。 麥克利蘭的動機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因 是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。 3．親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。麥克利蘭是當(dāng)代研究動機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。 雙因素理論 提出對 員工的激勵(lì)效果與 “ 保健因素 ” 和 “ 激勵(lì)因素 ” 相關(guān)。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。 僅當(dāng)較低層次的需求滿足后，人們才會追求高一層次需求的滿足。 3．社交需要，人是社會的一員，需 要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。 一、 需要理論 需要理論主要包括三個(gè)，即 馬斯洛的需要層次理論 、 赫茨伯格的需要雙因素理論 和 麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論 。 一、 馬斯洛的需要層次理論 馬斯洛的需要層次理論 認(rèn)為人的需求有五種層次 ： 1．生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。 4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。滿足需求的愿望對人產(chǎn)生激勵(lì)作用。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。僅注重 “ 保健因素 ” 的提高，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)， “ 激勵(lì)因素 ” 才能真正起到激勵(lì)的作用；然而，