4煤企的制度建設(shè)思索-wenkub.com
2024-09-06 18:19 本頁面
【正文】 因此，煤炭企業(yè)的不同層面都需要進行內(nèi)部控制。因此，必須健全審計機制。要保持合理的負債結(jié)構(gòu)，不同的負債組合會給企業(yè)籌資成本、風險和報酬帶來不同的影響，要對短、中、長期負債保持合理比例。通過對企業(yè)財務(wù)報表及相關(guān)經(jīng)營資料的分析，利用及時的財務(wù)數(shù)據(jù)和相應(yīng)的數(shù)據(jù)化管理方式，將煤炭企業(yè)所面臨的危險情況預先告知企業(yè)經(jīng)營者，并通過分析企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的原因和財務(wù)管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施。 構(gòu)建高效的財務(wù)風險機制，加強對財務(wù)風險的事前、事中、事后控制。根據(jù)煤炭企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，發(fā)生可能性高、影響范圍大、造成損失嚴重的風險主要有：多元化發(fā)展風險、安全生產(chǎn)風險、供應(yīng)鏈風險等，應(yīng)該重點加強對這幾個方面的風險控制。推行內(nèi)控體系能夠改變企業(yè)由粗放管理、經(jīng)驗管理向數(shù)字管理、精細化管理方式的轉(zhuǎn)變，強化了成本過程 第 6 頁 共 8 頁 控制，增強了成本控制能力。 （三）牢固樹立全員化、全過程、全方位內(nèi)部控制觀念，使煤炭企業(yè)內(nèi)部控制滲透到企業(yè)行為的方方面面，進而提升為一種獨特的企業(yè)文化。按照集團公司本部（即母公司）的功能定位，完善組織結(jié)構(gòu)，形成股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各司其職、各負其責、有效制衡的結(jié)構(gòu)體系。 煤炭企業(yè)作為國家基 礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，一直處于國民經(jīng)濟的主導地位。而現(xiàn)階 段，多數(shù)煤炭企業(yè)對人的重視不夠，沒有樹立內(nèi)部控制員工為本的觀念，沒有把內(nèi)部控制轉(zhuǎn)化為員工的無意識操作的自覺行為。容易出現(xiàn)能獎不能罰，負盈不負虧的不對應(yīng)問題 。 第 3 頁 共 8 頁 （三）法人層次過多，職責不清 一個良好的信息系統(tǒng)應(yīng)能確保組織中的每個人都明確地知道所承擔的特定職責。但在組織機構(gòu)控制、授權(quán)批準控制、預算控制、風險控制、報告制度控制許多重 要環(huán)節(jié)上，還沒有真正形成相互分離、相互聯(lián)系、相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)部控制機制 。 （一）公司治理結(jié)構(gòu)不健全 由于過去長期計劃經(jīng)濟的影響，我國煤炭企業(yè)改制過程
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