【正文】 貝格咨詢訪談 ? 統(tǒng)一計劃 , 統(tǒng)一執(zhí)行 , 標(biāo)準(zhǔn)化程度高 ? 按大區(qū)管理 , 管理幅度相對合理 ? 通過獨(dú)立的企劃部部署所有銷售戰(zhàn)略和計劃 , “一個聲音” 比較分析 營業(yè)一本部 營業(yè)二本部 營業(yè)三本部 營業(yè)四本部 營業(yè)五本部 營業(yè)六本部 上海本部 營管部 商保部 企劃部 廣告部 生產(chǎn)管理處 行銷管理處 總經(jīng)理 總經(jīng)理室 衛(wèi)浴生產(chǎn)處 財務(wù)部 人力資源部 總務(wù)部 資訊部 櫻花市場與營銷組織 業(yè)務(wù)課 管理課 服務(wù)課 分公司 營業(yè)所 營業(yè)所 營業(yè)所 營業(yè)所 ? 缺少明確的渠道管理組織支持 ? 分公司 /營業(yè)所的組織職能相對復(fù)雜 , 定單處理和財務(wù)都在分公司層面進(jìn)行 櫻花市場與營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計劃和資源支持角色 , 實(shí)地銷售組織 (本部 )為執(zhí)行角色 , 財務(wù)人員只對總部負(fù)責(zé) , 對實(shí)地銷售有較大的監(jiān)控作用 櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部 , 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計劃、銷售計劃和相關(guān)政策及進(jìn)行項(xiàng)目分析 , 并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通 企劃部 產(chǎn)品企劃課 行銷企劃課 專案課 ? 市場 /客戶 /消費(fèi)者調(diào)查與分析 ? 制定年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃 : 新產(chǎn)品整體各個階段的“里程碑”時間表和負(fù)責(zé)人 , 協(xié)調(diào)各部門的執(zhí)行情況 ? 制定詳細(xì)的新產(chǎn)品規(guī)劃書（具體產(chǎn)品規(guī)格 , 參數(shù) , 尺寸 , 性能描述 , 價格體系 , 銷售預(yù)測等 ) ? 制定年度銷量與計劃 (各分公司 , 各單品月度銷量目標(biāo) ) ? 制定未來 5年的年度整體的銷售額目標(biāo)和發(fā)展計劃 (細(xì)化到各個品類或產(chǎn)品線 ) ? 制定銷售政策和資源配置 ? 渠道拓展計劃和年度大型促銷方案 ? 制定分公司管理制度 , 并監(jiān)督實(shí)施 ? 分公司的開辦或關(guān)閉的研究 ? 新廠開設(shè)的分析研究 ? 渠道開拓研究 ? 其他特殊項(xiàng)目 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 廣告 商保 ? 溝通實(shí)地市場 /消費(fèi)者的需求信息 ? 制度相關(guān)計劃由管理層審批 ? 開展相關(guān)項(xiàng)目研究以指導(dǎo)決策 ? 部署整體計劃和目標(biāo)給實(shí)地銷售 ? 監(jiān)督實(shí)施實(shí)地銷售執(zhí)行 ? 通過相關(guān)政策 /資源支持 櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評估 , 通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的 5個評分等級 , 較為全面地評估員工綜合績效 櫻花績效考核體系 表現(xiàn)評估等級 ? 對于管理能力的評估僅限于直接上級和上上級的反饋 , 需要考慮“內(nèi)部客戶”和直接下屬的反饋 ? 績效考核對一定管理層的員工需要考核對組織能力發(fā)展方面的業(yè)績 ? 較為全面地評估績效表現(xiàn) ? 結(jié)合短期的指標(biāo) (業(yè)務(wù)結(jié)果 )和長期的指標(biāo) (管理能力 ), 避免引導(dǎo)短期行為 業(yè)績考核 ? 銷售額 /回款額 ? 產(chǎn)品線銷售額 /回款額分項(xiàng)考核 ? 財務(wù)考核 管理能力考核 (考核各部門負(fù)責(zé)人 ) ? 客戶管理水平 ? 工作指令完成情況 ? 組織內(nèi)部培訓(xùn) ? 離職率 ? 公司行為準(zhǔn)則執(zhí)行情況 櫻花績效考核體系比較分析 優(yōu) 20% 良 60% 中 10% 丙 5% 丁 5% 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 櫻花銷售渠道管理總視圖 營業(yè)本部 /分公司 (32家分公司 , 獨(dú)立核算的利潤中心 ) 櫻花工廠 /總部 消費(fèi)者 傳統(tǒng)百貨店 家電專業(yè)賣場 家居連鎖賣場 綜合連鎖大賣場 專賣店 (200～ 500家 ) 二三級點(diǎn) 經(jīng)銷商 二三級點(diǎn) 櫻花區(qū)域銷售形式 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 消費(fèi)者 制定 /布置 銷售目標(biāo) 總部銷售管理 制定銷售政策 /配置資源 渠道拓展計劃 大型促銷計劃 制定分公司管理 制度 /監(jiān)督實(shí)施 廣告支持 終端監(jiān)督 營銷目標(biāo)達(dá)成 銷售額及回款 組織建設(shè) 終端表現(xiàn) 新產(chǎn)品規(guī)劃 上市計劃 合資公司 （ 5家 ) 實(shí)地銷售管理 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理 大區(qū) 區(qū)域 地區(qū)三層管理 西門子實(shí)施 ? 西門子用 10名區(qū)域經(jīng)理管理 30個辦事處 , 用 3名大區(qū)銷售經(jīng)理管理 10個區(qū)域 , 3名大區(qū)經(jīng)理上面設(shè)置一名銷售總經(jīng)理 對方太的借鑒意義 ? 管理層次清晰 , 責(zé)任清晰 ? 組織上下層之間的緊密溝通 ? 利于組織能力發(fā)展 ? 大區(qū)、區(qū)域之間的業(yè)績衡量區(qū)分 ? 管理層面過多 , 降低工作效率 ? 信息傳遞管道太長 , 降低信息的及時性和準(zhǔn)確性 ? 方太的現(xiàn)狀是一名部長助理管理22個分公司 , 管理幅度太大 , 不可能真正深入地了解各分公司的情況 . 從而為其提供更好的指導(dǎo)和支持 , 以及必要的監(jiān)督 .而這些恰恰是當(dāng)前方太各分公司所需要的 ? 西門子的分層管理模式意圖通過限定每個管理者的管理幅度來使其更好地履行其崗位職責(zé) , 事實(shí)上也達(dá)到了比較好的效果 ? 同時又要避免管理層次過多 , 導(dǎo)致效率降低的問題 , 方太不宜簡單模仿西門子模式 優(yōu)劣分析 實(shí)地銷售的組織架構(gòu) 數(shù)據(jù)來源 : 羅蘭 貝格咨詢訪談 基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對細(xì)分市場的分析 , 西門子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機(jī)市場 產(chǎn)品品類 滾筒式 波輪全自動 波輪雙桶 高 中 低 西門子 洗衣機(jī) 戰(zhàn)略定位 ? 中國洗衣機(jī)年需求量約為 1300萬臺 , 廠商眾多 , 品牌超過 200個 ? 滾筒洗衣機(jī)市場正在興起 , 由于對技術(shù)的要求高, 競爭者相對較少 , 高端產(chǎn)品競爭者更少 ? 西門子具有先進(jìn)的滾筒洗衣機(jī)技術(shù) 輸入分析 ? 只做滾筒機(jī) ? 高定位 輸出戰(zhàn)略定位 細(xì)分市場 西門子洗衣機(jī) 西門子洗衣機(jī)的 主流 產(chǎn)品 價格定位在售價在 3000 元以上的 高 端 市場 , 但 也推出部分 機(jī)型針對 潛力 巨大的售價在 2500 元至 3000 元的市場 城市居民家庭預(yù)期購買的洗衣機(jī)價格示意圖 分析 ? 中等收入階層是一個巨大的消費(fèi)群 . 他們認(rèn)同西門子的品牌 , 但對其產(chǎn)品價格難以接受 ? 西門子推出部分中等價位機(jī)型 (通過簡化部分功能 , 如把電腦式改為機(jī)械式 ), 既可獲得利潤 , 又能擴(kuò)大市場和提高品牌影響力 , 并能提高品牌忠誠度 , 培養(yǎng)未來的客戶群 ? 西門子的中等價位機(jī)器相對于國產(chǎn)品牌仍是高價位 , 且對產(chǎn)品質(zhì)量的要求并沒有降低 , 因此并不會有損西門子的形象 500 元以下 % 501800 元 % 8011000 元 % 10011500 元 % 15012023 元 % 25013000 元 % 3001 元以上 % 20232500 元 % 西門子洗衣機(jī)的次目標(biāo)市場 西門子洗衣機(jī)的目標(biāo)市場 數(shù)據(jù)來源 : 國務(wù)院發(fā)展研究中心，羅蘭 貝格咨詢訪談 海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上 , 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺 , 成為海爾未來重要的利潤來源之一 物流本部 采購事業(yè)部 配送事業(yè)部 分撥物流 事業(yè)部 ? 采購活動全部集中 , 規(guī)?；?jīng)營 , 全球化采購 ? 采購 JIT模式 ? 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品成本控制 ? 零距離銷售 JIT配送 ? 42個配送中心網(wǎng)絡(luò) ? 運(yùn)輸資源體系管理 ? 生產(chǎn) JIT配送 ? 強(qiáng)調(diào)零庫存資金周轉(zhuǎn) ? 4小時內(nèi)配送模式 第三方公共 物流平臺 “ 1234” 服務(wù)模式和業(yè)務(wù)外包是海爾服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點(diǎn) ? 服務(wù)是海爾的核心競爭力之一 , 在整體戰(zhàn)略中具有最高優(yōu)先級 ? 服務(wù)戰(zhàn)略選擇 – 差異化戰(zhàn)略 – 領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) : 1234服務(wù)模式 – 一個結(jié)果 : 服務(wù)圓滿 – 兩個理念 : 煩惱到零 , 真誠到永遠(yuǎn) – 三個控制 : 3個 10PPM – 四個不漏 : 記錄用戶問題 , 處理用戶問題 , 復(fù)審處理結(jié)果 , 反饋與追究責(zé)任 戰(zhàn)略定位 ? 商流本部的核心部門之一 ? 以特約維修站方式外包 管理模式 ? 三層結(jié)構(gòu) : 總部呼叫中心 , 42區(qū)域電話中心和特約維修站網(wǎng)絡(luò) ? 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋至縣級 ? 根據(jù)服務(wù)量預(yù)測與分析 , 規(guī)劃服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 服務(wù)網(wǎng)絡(luò) ? 服務(wù)系統(tǒng)定位 – 信息中心 : 收集用戶需求和市場信息 – 文化中心 : 傳播海爾文化 – 培訓(xùn)中心 : 培訓(xùn)用戶和員工 ? 服務(wù)設(shè)施定位 – 集成化的呼叫中心與服務(wù)信息系統(tǒng)平臺 服務(wù)系統(tǒng) 海爾服務(wù)戰(zhàn)略 概述 海爾集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu) … 海爾集團(tuán) 產(chǎn)品本部 物流本部 商流本部 資金流本部 海外市場推進(jìn)本部 企劃部 廣告部 顧客服務(wù)部 人力資源部 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 工貿(mào)公司 華東一部 華東二部 華東三部 華北一部 華北二部 中南事業(yè)部 西南事業(yè)部 … … … … … … 網(wǎng)絡(luò)訂單部 海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu) … 總經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 區(qū)域 A 市場經(jīng)理 區(qū)域 B 市場經(jīng)理 區(qū)域 C 市場經(jīng)理 區(qū)域 D 市場經(jīng)理 … 產(chǎn)品直銷經(jīng)理 產(chǎn)品型號經(jīng)理 冰箱 彩電 空調(diào) 洗衣機(jī) 冰箱 彩電 空調(diào) 洗衣機(jī) 促銷員 電話中心 信息員 售后服務(wù)經(jīng)理 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 C 區(qū)域 D 財務(wù)部 人事部 綜合部 … … … … 海爾的營銷組織有利于貼近市場終端 , 但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題 優(yōu)點(diǎn) 海爾營銷組織的特點(diǎn) ? 矩陣管理 : 企劃部、廣告部、顧客服務(wù)部、財務(wù)部等對各工貿(mào)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)歸口管理 , 收集信息 , 并負(fù)責(zé)監(jiān)控各工貿(mào)公司的政策宣傳、貫徹與執(zhí)行情況 ? 內(nèi)部優(yōu)化 : 企劃部負(fù)責(zé)對商流本部所有部門的管理體系進(jìn)行審核和評價 , 對于體系問題有權(quán)責(zé)成整改 ? 費(fèi)用整合 : 本部廣告部負(fù)責(zé)整體形象、活動，各地工貿(mào)公司負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鐾茝V和促銷活動 。行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析 – 案例 – 寧波方太廚具有限公司 慈溪 2023年 9月 2日 內(nèi)容 頁碼 A. 概述 3 B. 海爾案例 6 C. 西門子案例 34 D. 櫻花案例 56 A. 概述 羅蘭 產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品上市推廣 , 并會同各地工貿(mào)公司產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理共同實(shí)施當(dāng)?shù)匦庐a(chǎn)品市場推廣和促銷活動 ? 雙重管理 : 工貿(mào)公司財務(wù)與人事系統(tǒng)受商流本部與集團(tuán)相應(yīng)本部雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 物流整合 : 物流業(yè)務(wù)完全與各工貿(mào)公司相分離 , 在總部層面實(shí)現(xiàn)整合 缺點(diǎn) ? 組織扁平化 , 反應(yīng)速度快 ? 地區(qū)決策權(quán)力大 , 有利于區(qū)域營銷 ? 貼近市場 , 強(qiáng)化終端 ? 目標(biāo)管理為主 , 目標(biāo)量化 , 分解可行 , 考核嚴(yán)格 , 考核體系較為科學(xué) ? 人財物資源配置既有統(tǒng)一性 , 又考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際需求 , 有利于終端營銷 ? 存在多頭管理 , 交叉管理難度大 ? 人員費(fèi)用大 , 組織體系龐大 ? 過分要求量化 , 缺乏靈活性 ? 人員激勵多為負(fù)激勵 , 人員積極性受挫 海爾商流本部對各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃 , 強(qiáng)調(diào)人才的本土化 ? 依據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù) /人力成本構(gòu)成 /人力成本效率 /年度經(jīng)營目標(biāo)等制定各地工貿(mào)年度人力資源編