【正文】 2023年 3月 27日星期一 8時(shí) 53分 42秒 20:53:4227 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 , March 27, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 。 :53:4220:53Mar2327Mar23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023年 3月 27日星期一 8時(shí) 53分 42秒 20:53:4227 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 :53:4220:53:42March 27, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , March 27, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì) 微軟公司為什么要往往投入幾十億美元來改進(jìn)開發(fā)每一個(gè)新版本？就是要確保多方面細(xì)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，不給競(jìng)爭(zhēng)者以可乘之機(jī)。 針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì) 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì) 企業(yè)的成功與否，固然有戰(zhàn)略決策方面的原因，但更在于決策后面的小事情是否做的足夠好，是否能把這些決策真正細(xì)化、推行下去。 —— 張瑞敏 創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡 l 房地產(chǎn) E網(wǎng) 房地產(chǎn) E網(wǎng)傾力打造行業(yè)管理資料庫 ,匯聚海量的免費(fèi)管理資料 ,我們將致力為廣大管理者提供更多的資料下載服務(wù) . 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，是每一個(gè)企業(yè)面臨的重大課題。沃爾瑪就在這樣平凡的努力中，成就了商業(yè)帝國。其中沒有恢弘的戰(zhàn)略，沒有迭宕起伏的傳奇，卻有著一個(gè)不甘平凡的人具有的旺盛的創(chuàng)業(yè)精神，做簡(jiǎn)單的事，進(jìn)貨賣貨，始終如一。 60多年前，山姆大學(xué)畢業(yè)的第三天，在一個(gè)美國小鎮(zhèn)上的一家連鎖商店里開始了他的第一份工作，十幾年后他開設(shè)了自己的商店。”張瑞敏借用這句話來闡述海爾模式的核心思想。運(yùn)營良好的企業(yè)歷來主張從神經(jīng)末稍看管理，從精細(xì)的管理中獲得利潤(rùn)，尤其是在市場(chǎng)發(fā)展比較充分、利潤(rùn)空間逐漸縮小的情況下，更是如此。管理離開不開規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，而規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)正是精致的完美表現(xiàn)。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 同樣一件事情，由于思維和處理的方式不一樣，得出的結(jié)果完全不同：前者的責(zé)任人是銷售經(jīng)理，后者的責(zé)任人是程序文件編寫者；前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后，還要檢查另外還有沒有類似情況的程序文件；如果沒有，這個(gè)事件才算結(jié)束。 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 但這種事情發(fā)生在德國企業(yè)，處理方法就完全不同：發(fā)現(xiàn)沒有簽名，不是簡(jiǎn)單地讓責(zé)任人補(bǔ)上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什么，并進(jìn)行分析。審核時(shí)，審核員發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)在合同上簽名，而沒有本公司銷售經(jīng)理的簽名。這單單是烤肉一樣，其他食品以及服務(wù)還有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要去執(zhí)行，可以想見這其中的細(xì)節(jié)是多么復(fù)雜了。這就是麥當(dāng)勞之成為麥當(dāng)勞的原因。 加工河豚為什么需要 30道工序而不是 29道？我想這 30道工序絕不是憑白無故地杜撰出來的，一定是經(jīng)過精細(xì)的科學(xué)實(shí)驗(yàn)測(cè)試出來的（既便沒有什么科學(xué)根據(jù)，就是從營銷的意義上講，這種宣傳也會(huì)增加可信度），人家沒有因吃河豚而中毒就是明證。但同樣是吃可豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發(fā)生。 說到管理中的細(xì)節(jié)，中國企業(yè)還有很多工作要做。 — 巴萊多定律（也稱二八定律） 五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累 過去，人是第一位的 將來，制度是第一位的！在企業(yè)的管理中，對(duì)細(xì)節(jié)的追求是無止境的。 這些都說明了日本的企業(yè)十分注重細(xì)節(jié)。 “魔鬼存在于細(xì)節(jié)中”，任何一個(gè)戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機(jī)器這樣停著也賺錢？” 不錯(cuò)，機(jī)器停著也能賺錢！這是由于豐田汽車公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必需做的工作要在必要的時(shí)間去做，以避免生產(chǎn)過量的浪費(fèi)，以避免庫存的浪費(fèi)。如果銷售情況不佳，開動(dòng)率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長(zhǎng)時(shí)間加班或倒班，有時(shí)開動(dòng)率為100%，有時(shí)甚至?xí)_(dá) 120%或 130%。開動(dòng)率則是一天內(nèi)有幾小時(shí)開動(dòng)了自己汽車的比率。 機(jī)器停著也能賺錢 四、用心才能看得見 “可動(dòng)率”是指在想要開動(dòng)機(jī)器和設(shè)備時(shí)，機(jī)器能按時(shí)正常轉(zhuǎn)動(dòng)的比率。所謂開動(dòng)率就是，在一天的規(guī)定作業(yè)時(shí)間內(nèi)（假設(shè)為 8小時(shí)），有幾小時(shí)使用機(jī)器制造產(chǎn)品的比率。 “單位時(shí)間”是制造一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，只能從產(chǎn)品的需求量例推出來。這種體系就叫作“防范體系”。到了規(guī)定的 5件，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。 但實(shí)際情況并非完全如此，多數(shù)浪費(fèi)是隱藏著的，尤其是豐田人稱之為“最兇惡敵人”的生產(chǎn)過量的浪費(fèi)。為了達(dá)到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。 四、用心才能看得見 機(jī)器停著也能賺錢 豐田公司對(duì)浪費(fèi)作了嚴(yán)格區(qū)分，將浪費(fèi)現(xiàn)象分為以下七種： 生產(chǎn)過量的浪費(fèi)； 窩工造成的浪費(fèi)； 搬運(yùn)上的浪費(fèi)； 加工本身的浪費(fèi)； 庫存的浪費(fèi)； 操作上的浪費(fèi)； 制成次品的浪費(fèi)。 四、用心才能看得見 機(jī)器停著也能賺錢 豐田公司的零庫存是怎么來的 豐田汽車公司是世界汽車業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤(rùn)最高的企業(yè)之一。那年，菲利 22歲。 四、用心才能看得見 一把椅子的問候 幾個(gè)月后，費(fèi)城百貨公司的總經(jīng)理詹姆斯收到一封信，信中要求將這位年輕人派往蘇格蘭收取一份裝潢整個(gè)城堡的訂單，并讓他承包自己家族所屬的幾個(gè)大公司下一季度辦公用品的采購訂單。 這時(shí)，一個(gè)年輕人誠懇地走過來對(duì)她說：“夫人，我能為您做點(diǎn)什么嗎？”老婦人莞爾一笑：“不用了，我在這兒躲會(huì)兒雨，馬上就走。 —— 戴維 加加林脫鞋子的舉動(dòng)，體現(xiàn)了他對(duì)別人勞動(dòng)成果的尊重；而未經(jīng)允許即翻看經(jīng)理文件的年輕人，甚至缺乏基本的禮貌?！蹦贻p人驚惑不已：“面試還沒開始呢 !”總經(jīng)理說：“我不在期間，你們的表現(xiàn)就是面試。最后一關(guān)是總經(jīng)理面試。就是這個(gè)細(xì)小的舉動(dòng)一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個(gè) 27歲的青年既懂規(guī)矩，又如此珍愛他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執(zhí)行人類首次太空飛行的神圣使命。在這里，一個(gè)不經(jīng)意的細(xì)節(jié)就決定了面試的成敗。這位應(yīng)聘者彎腰撿起了紙團(tuán)，準(zhǔn)備將它扔到紙簍里。 四、用心才能看得見 地毯上的紙團(tuán) 有一個(gè)流傳很廣的關(guān)于應(yīng)聘的故事： 有家招聘高級(jí)管理人才的公司，對(duì)一群應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試。就像毛澤東所說的：“一個(gè)人做一件好事并不難，難的是一輩子做好事。難嗎？不難，行人靠右走這是小學(xué)生都懂的規(guī)則，可很多企業(yè)沒做到，海爾卻做到了?！币簿褪钦f“忘不掉的是真正的素質(zhì)”。相信嘗過尿液的學(xué)生應(yīng)該終生能夠記住這次“教訓(xùn)”。 —— 彼得 他認(rèn)為管理最大的問題還是在“點(diǎn)”上；各事物的基本問題還是在“點(diǎn)”上，只要“點(diǎn)”做到真正完善，那么“線”和“面”也簡(jiǎn)單了。針對(duì)這一批評(píng)，王永慶回答說：“我不僅做大的政策，而且更注意點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理，比如操作人員的手藝、操作方法、機(jī)械的配置等等。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺(tái)灣首富的事業(yè)。 王永慶正是把每次送米這件小事做得很細(xì)，使他找到了更好地為客戶服務(wù)的方式，使顧客成了他的忠實(shí)客戶，為事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，奠定了基礎(chǔ)。 四、用心才能看得見 王永慶是如何掘到第一桶金的 不僅如此，在送米的過程中，王永慶還了解到，當(dāng)?shù)鼐用翊蠖鄶?shù)家庭都以打工為生，生活并不富裕，許多家庭還未到發(fā)薪日，就已經(jīng)囊中羞澀。到時(shí)候，不等顧客上門，他就主動(dòng)將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。 當(dāng)時(shí)還沒有送貨上門一說，增加這一服務(wù)項(xiàng)目等于是一項(xiàng)創(chuàng)舉。當(dāng)時(shí)，用戶都是自己前來買米，自己運(yùn)送回家。仔細(xì)思考之后，王永慶很快從提高米的質(zhì)量和服務(wù)上找到了突破口。在新開張的那段日子里，生意冷冷清清，門可羅雀。 1932年， 16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。據(jù)當(dāng)時(shí)參加報(bào)道的一位記者透露，愛立信試圖拿出幾萬元廣告費(fèi)來封媒體的嘴；愛立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機(jī)沒有問題！既然選擇拒不認(rèn)錯(cuò)，愛立信自然不會(huì)去解決問題，更不會(huì)切實(shí)去做服務(wù)工作。 三、 1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來 100%的失敗 T28手機(jī)使愛立信輸?shù)糁袊袌?chǎng) 1998年，《廣州青年報(bào)》從 8月 21日起連續(xù)三次報(bào)道了愛立信手機(jī)在中國市場(chǎng)上的質(zhì)量和服務(wù)問題，引發(fā)了消費(fèi)者以及知名人士對(duì)愛立信的大規(guī)模批評(píng)，而且，愛立信的 76 788C以及當(dāng)時(shí)大做廣告的 888，居然沒有取得入網(wǎng)證就開始在中國大量銷售。那時(shí)，幾乎所有媒體都注意到了“ T28”的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。當(dāng)時(shí)，它一款叫做“ T28”的手機(jī)存在質(zhì)量問題，這本來就是一種錯(cuò)誤，但對(duì)這種錯(cuò)誤的漠視，使它犯了更大的錯(cuò)誤。 三、 1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來 100%的失敗 T28手機(jī)使愛立信輸?shù)糁袊袌?chǎng) 有著百年輝煌歷史的愛立信與諾基亞、摩托羅拉并世稱雄于世界移動(dòng)通訊業(yè)。將一份凌亂的簡(jiǎn)歷投出去，有失嚴(yán)謹(jǐn)。他急了，忍不住打電話向那位小姐詢問情況。 三、 1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來 100%的失敗 一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人 三天后，小陳參加了面試，表現(xiàn)非?；钴S，無論是現(xiàn)場(chǎng)操作，還是為虛擬的產(chǎn)品做口頭推介，他都完成得不錯(cuò)。小陳受寵若驚地掏出簡(jiǎn)歷時(shí)，這才發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)歷上不光有一大片水漬，而且放在包里一揉，再加上鑰匙等東西的劃痕，已經(jīng)不成樣子了。為盡快趕到會(huì)場(chǎng)，小陳只將簡(jiǎn)歷簡(jiǎn)單地晾了一下，便和其它東西一起，匆匆塞進(jìn)背包。 三、 1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來 100%的失敗 一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人 一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人是管理不好一個(gè)部門的。 20世紀(jì) 70年代以來，廣東清遠(yuǎn)潰堤 13條，塌壩9座，查實(shí)其中有 9條堤圍和 5座大壩是土白蟻為害的結(jié)果； 1986年 7月廣東梅州市發(fā)生建國以來特大水災(zāi)，梅江決堤 62條，其中土白蟻造成的缺口 55個(gè)； 1981年 9月廣東陽江市境內(nèi)的漠陽堤段出現(xiàn) 18個(gè)缺口，其中查實(shí)有 6個(gè)是土白蟻為害所致。當(dāng)天晚上風(fēng)雨交加，黃河水暴漲。 正是從各種細(xì)節(jié)入手，日本的汽車全面提高了質(zhì)量，得以雄霸世界汽車市場(chǎng) 三、 1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來 100%的失敗 千里之堤，潰于蟻穴 臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農(nóng)民們筑起了巍峨的長(zhǎng)堤。工人們以下 4條為工作原則：清掃、分類、篩選、整潔?！? 豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國汽車的較量 美國肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克 通用汽車公司早在 1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專門研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)， 1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。此后 10年，豐田汽車公司在美國不斷擴(kuò)展市場(chǎng)份額， 1975年時(shí)已成為美國最大的汽車進(jìn)口商，到 1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達(dá)到 58000輛，兩倍于 1975年的銷售量，豐田汽車占美國進(jìn)口汽車總額的 25％。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國汽車的較量 正是通過這樣一種細(xì)致的精神，豐田公司很快掌握了美國汽車市場(chǎng)的情況， 5年以后，豐田終于制造出了適應(yīng)美國需求的轎車 —— 科挪娜。三個(gè)月后，日本人走了。 豐田公司在汽車的調(diào)研上，也表現(xiàn)出了日本人特有的精細(xì)。 二、沒有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè) 日本汽車與美國汽車的較量 在 20世紀(jì) 50年代日本汽車工業(yè)形成完整體系； 1961年日本汽車產(chǎn)量超過意大利躍居世界第五位； 1965年超過法國居第四位； 1966年超過英國升為第三位； 1968年追上西德居世界第二位； 1980年日本汽車產(chǎn)量首次突破 1,000萬輛大關(guān)，達(dá)1,104萬輛，占世界汽車總產(chǎn)量的 30%以上，一舉擊敗美國成為“世界第一”； 1990年日本以 ?！薄耙蚨鹆藝鴥?nèi)外快餐同行的矚目”。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，同時(shí)還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)。肯德基、麥當(dāng)勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設(shè)施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松