【正文】 如戰(zhàn)略規(guī)劃流程沒有產(chǎn)生出的可執(zhí)行的戰(zhàn)略。只有將戰(zhàn)略、人員與運營有效的結(jié)合，企業(yè)才能最終取得成功。除非有一個反復(fù)矯正商業(yè)模式的流程，并能夠做到坦誠對話，否則你的商業(yè)模式就很難取得效果。必須評估哪些不能量化的因素，如趨勢的性質(zhì)和效果、新法規(guī)的影響、周期性變化與結(jié)構(gòu)性變化的區(qū)別、強大對手對你客戶群的威脅等。與公司發(fā)展戰(zhàn)略融合一致的購并，其成功的可能性會達到最大。 ? 再造公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是非常艱難的任務(wù)。結(jié)果利潤率降低了。電信行業(yè)就是如此。如果多家公司經(jīng)營，他們就必須分享市場價值和資源。 ? 在戰(zhàn)略地圖上，某個地區(qū)所包含的客戶群體越多，或者他們可自由支配的收入越高，在地圖中的位置也就越高； ? 由于缺乏戰(zhàn)略地圖中各相關(guān)方面的信息，特別是客戶方面的信息，如他們的消費意愿、他們偏好的渠道等等，尋找市場機會的任務(wù)變得非常復(fù)雜。假如四大運營商的定位模糊或者雷同， 那就會造成整個行業(yè)競爭趨同的態(tài)勢。 中國網(wǎng)，寬天下； ? 全業(yè)務(wù)運營商，移動為主，引領(lǐng)通信技術(shù)的未來； ? 在四家全業(yè)務(wù)運營商假設(shè)的前提下， 在 3G牌照發(fā)放前，四大電信運營企業(yè)要仔細想一想：本公司現(xiàn)在的定位能否適應(yīng)未來的環(huán)境變化和競爭要求嗎？ 3G牌照發(fā)放后本公司應(yīng)該如何定位？ ? 四大運營商一定清楚地表達自己的戰(zhàn)略定位。 ? 電信企業(yè)在選擇戰(zhàn)略定位時，要考慮四個方面：一是政府的政策取向；二是本公司的資源和能力；三是競爭者的資源和能力；四是顧客價值何在。 ? 因為業(yè)務(wù)定位界定了誰是公司的競爭者以及競爭的范圍，界定了誰是公司的合作者以及合作的范圍。 傳播過度社會， 人腦有限。 ? 戰(zhàn)略定位一定要清晰明確。 3G牌照和電信行業(yè) 的重組 ， 重塑中國 電信市場競爭格局 3G牌照問題談 …… 制定戰(zhàn)略 ——競爭形勢分析 什么是戰(zhàn)略地位 ? 戰(zhàn)略定位指，從事不同于競爭者的活動，或以不同的方式執(zhí)行類似的活動。 ? 后進入者爭奪用戶、擴大市場份額會打價格戰(zhàn)。動態(tài)性復(fù)雜和細節(jié)性復(fù)雜。一是爭奪新增用戶，二是重新瓜分已有的用戶。在每一主要電信業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都會有三家以上電信運營企業(yè)。 有兩個來源，一是向客戶提供有更高價值的東西，二是以更低的成本創(chuàng)造相當?shù)膬r值。 ? 大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都不能奏效，一個重要原因是，制定者沒有把外部環(huán)境、財務(wù)目標和企業(yè)的內(nèi)部能力這三者協(xié)調(diào)起來，融合為一體?！罢f自己的瓜甜”顯然是一個不證自明的公理。郭說：“根據(jù)我的經(jīng)驗，真正以一種實事求是的態(tài)度、運用客觀的方法來做這些分析工作的公司并不多見，能夠?qū)⑦@些分析成果轉(zhuǎn)化成具體的行動計劃的公司就更少了。資源配置是最難啃的骨頭。從而統(tǒng)一行動。戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)更好地理解正在變化的經(jīng)營環(huán)境，評估公司資源和能力，由此確定公司的競爭優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。 例子： 從大局著眼 ， 從小處著手 （ 思想轉(zhuǎn)化為有效的行動 ） ；從長遠處著眼 ， 從短近處著手 （ 行業(yè)變化到企業(yè)變革 ） ；從變革著眼 ， 從穩(wěn)定著手 （ 變革要尋求穩(wěn)定基礎(chǔ) ） 戰(zhàn)略的四大特征 1. 明確發(fā)展方向、 戰(zhàn)略定位 ：方向和定位 是路線問題，方向和定位錯誤是災(zāi)難性的。 公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配；公司戰(zhàn)略并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和。例如周期性變化和結(jié)構(gòu)性變化； 郭士納對 IT行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷； 毛主席對中國革命形勢的分析判斷 —— 主要矛盾變化與統(tǒng)一戰(zhàn)線 戰(zhàn)略是一種全局性謀劃和行動。如果戰(zhàn)略錯了（路線錯誤），戰(zhàn)術(shù)再正確，經(jīng)營活動多有效率，也很難成功。其次是管理選擇與開發(fā)、資金分配和利潤、制定決策與保持士氣。 ? 毛主席說過：誰說我們的朋友 …… 。三，建立貝爾研究所。 聯(lián)吳抗曹，建基西川， 三足鼎立，再圖中原。當劉備執(zhí)行這一戰(zhàn)略時，其事業(yè)就順利發(fā)展。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。要追求絕對優(yōu)勢，也就是最大限度地使用加法。 ? 應(yīng)該如何打： 總的原則是，盡量放大自己的優(yōu)勢，縮小劣勢；同時，盡量放大對手的劣勢，縮小其優(yōu)勢；即使雙方的條件發(fā)生有利于己方的轉(zhuǎn)化?！庇嬎闶找婧统杀尽?… 是故，勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。尼克松說：正就是即平常，直接的力量，奇即異常的，間接的力量。 如何謀劃競爭策略 ? 毛主席、蔣介石、尼克松到里根、松下到巴西足球主教練斯克拉里、布熱津斯基到哈特，都熟讀《孫子兵法》。最好的競爭策略是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，是做到“兵不鈍而利可全”。此消彼長、互相抵消，是零和博弈，你得到的正好是我失去的。企業(yè)不要制定并固守一長期計劃。 ?戰(zhàn)爭論 ：戰(zhàn)爭是政治的繼續(xù)。孫子說，競爭是求利。《孫》中有許多思想，這些思想在歷史上被政治家、軍事家、企業(yè)家反復(fù)引用。團結(jié)－批評－團結(jié)：自加相加、自減相減、自加相加。用錯了減法犯了大錯誤。南說：宇宙的一切道理，都是一加一減，非常簡單。 ?為什么要競爭？競爭是為了求利，而不是為了互相毀滅。 你占一個山頭（細分市場），我占一個山頭；你圍一塊陣地，我圍一塊陣地。大家抱著這樣一種心態(tài)互相廝殺，不是你吃掉我就是我吃掉你。個體戶：蘇秦、張儀。 犬牙交錯，亂象紛飛，今天 合縱，明天聯(lián)橫。組織、人員 財務(wù)目標 ：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入占 30以上 。當外部環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部能力方式重大變化時，你就必須調(diào)整公司的商業(yè)模式。資源配置是難啃的骨頭。 戰(zhàn)略、運營、網(wǎng)絡(luò)、人員、組織需要調(diào)整。 企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是商業(yè)模式的革命 反復(fù)矯正 財務(wù)目標 經(jīng)過多次反復(fù)，產(chǎn)生經(jīng)過 檢驗的、可行的商業(yè)模式 經(jīng)營利潤 現(xiàn)金流 資本密集度利潤增長 資本回報 內(nèi)部活動 外部實現(xiàn) 行業(yè)的歷史贏利狀況整體商務(wù)環(huán)境 客戶群 根源分析 ? 企業(yè)轉(zhuǎn)型是革命。 ? 許多公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒成功或者失敗了，其中的一個關(guān)鍵原因是，人們沒有花時間認真考慮如何把外部環(huán)境的現(xiàn)實情形、公司的財務(wù)目標與企業(yè)的內(nèi)部能力協(xié)調(diào)起來，使這些獨立的活動融為一體。那些不能提出這一問題的企業(yè)，往往會失去重要的發(fā)展機會。 網(wǎng)絡(luò)對于運營商來說是成功 必要條件， 但不是 充分條件 。管理者需要問自己：所有這些是否仍然繼續(xù)可行？它們是否仍然給顧客帶來價值？他們是否仍然適應(yīng)人口、市場、技術(shù)和經(jīng)濟的要求？如果答案是否定的，那么該如何妥善的淘汰他們？除非這些問題不斷的被人們認真的、系統(tǒng)的提出，并且管理者愿意以實際行動回答這些問題。成功公司的管理層，一般不會輕易問“我們的業(yè)務(wù)是什么”這種問題。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須認真思考這一問題，并做出結(jié)論，給出答案。只有顧客才能說明企業(yè)的本質(zhì)。按照這樣的經(jīng)營理念，德使該公司走出困境。正如 德魯克所說，這個問題幾乎永遠是具有不同答案、而且答對的答案通常都是不明確的。 ? 顧客需要一個集成者，來幫助他們設(shè)想、設(shè)計、建立一個終極的解決方案，那么，扮演集成者角色的公司，就將對整個技術(shù)決策發(fā)揮重要影響作用 —— 從主機、設(shè)備到硬件和軟件的選擇。這類公司能夠把各種供應(yīng)商提供的零部件整合成一個技術(shù)方案，并進而將技術(shù)整合到企業(yè)的流程中去。因此，如果運營商只有經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)能力，它就會變成一個純粹的網(wǎng)絡(luò)運營商，而基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的利潤 ,會隨著網(wǎng)絡(luò)資源的增多趨于下降。內(nèi)容成功的關(guān)鍵是有特色，能為客戶帶來特殊的體驗和附加價值（王總）。 內(nèi)容應(yīng)用將成為整個信息通信產(chǎn)業(yè)中的一個巨大的成長型細分市場。 在價值鏈中，誰能夠占據(jù)最有價值的環(huán)節(jié)，誰就能獲取比別人多的利潤。 游戲變了：這是一場新游戲 企業(yè)轉(zhuǎn)型：就是尋找價值鏈中利潤豐厚的環(huán)節(jié) 用戶支出結(jié)構(gòu) 終端支出在增長 語音通信支出 相對萎縮 信息消費支出 不斷增長 尋找利潤區(qū)域 運營商S P / C P個人客戶網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商系統(tǒng)集成商專業(yè)應(yīng)用開發(fā)商軟件開發(fā)商終端支持終端 終端要求支持業(yè)務(wù) 代收費用集團客戶支持方案 提出需求服務(wù)和業(yè)務(wù)費用支付解決方案費用支付費用方案注：價值創(chuàng)造者有可能融合，承擔(dān)多個角色的職能 移動通信：成為綜合運營商； 控制和主導(dǎo)信息應(yīng)用內(nèi)容 為客戶提供滿足需求的差異化解決方案和 IT服務(wù)。 ? 第二，游戲規(guī)則變了：政府管制，法律，市場法則。 ? 第五，明確公司的戰(zhàn)略定位，畫出公司的價值網(wǎng)絡(luò)。 游戲變了：這是一場新游戲 參與者 游戲規(guī)則 利益追求 游戲邊界 游戲策略 游戲變了：價值鏈之間的競爭 客戶（個人、集團） 客戶（個人、集團） 價值 鏈的 競爭 競爭 競爭 G網(wǎng)運營商 軟件開發(fā)商 系統(tǒng)集成商 專業(yè)應(yīng)用開發(fā)商 支持方案 提出要求 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 商 SP/CP 代收 費用 支持 業(yè)務(wù) 終 端 C網(wǎng)運營商 軟件開發(fā)商 系統(tǒng)集成商 專業(yè)應(yīng)用開發(fā)商 支持方案 提出要求 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 商 SP/CP 代收 費用 支持 業(yè)務(wù) 終 端 固網(wǎng)寬帶運營商 軟件開發(fā)商 系統(tǒng)集成商 專業(yè)應(yīng)用開發(fā)商 支持方案 提出要求 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 商 SP/CP 代收 費用 支持 業(yè)務(wù) 終 端 固網(wǎng)寬帶運營商 軟件開發(fā)商 系統(tǒng)集成商 專業(yè)應(yīng)用開發(fā)商 支持方案 提出要求 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 商 SP/CP 代收 費用 支持 業(yè)務(wù) 終 端 新游戲 新玩法 ?轉(zhuǎn)型就是要改變游戲的邊界、策略、規(guī)則，追求更大的利益。 電信企業(yè)賺錢的方式正在發(fā)生改變。 ? 游戲策略：政府、供應(yīng)商、顧客、運營商、各種合作者，各有自己的策略；在犬牙交錯的競爭形態(tài)下，策略對其經(jīng)營成果有很大影響。從現(xiàn)實看，這場游戲的一個突出特點是有規(guī)則但是軟約束。每個參與者都有自己的策略、利益追求。 ? 運營商今天正處在 一個關(guān)鍵性的十字路口 。 電信市場變化趨勢 運營商、內(nèi)容提供商和 終端創(chuàng)造價值，利潤分割 客戶群體 趨于分化 為什么轉(zhuǎn)型？ 話音通信階段 價值鏈利潤區(qū)域 固定移動互聯(lián)網(wǎng) 價值鏈利潤區(qū)域 信息通信階段 價值鏈利潤區(qū)域 產(chǎn)業(yè) 轉(zhuǎn)型 客戶及特征 業(yè)務(wù)及提供者 復(fù)雜而細分的客戶 ? 80年代葛洛夫針對計算機行業(yè)說： 我認為所有企業(yè)，無論最初靠什么起家，今天都處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上。 市 場 發(fā) 展 行 業(yè) 競 爭 ? 運營商之間、設(shè)備制造商之間，將進行進一步整合，并購活動將增加。投資重點 —— 移動通信和固網(wǎng)寬帶 ； ? 移動通信對固網(wǎng)通信的替代，尤其是在語音業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 市場變化：替代競爭成為主要的競爭形態(tài) 替代競爭成為競爭的主要形態(tài) 1 2 3 4 不確定性增加 業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)模式的不確定性 網(wǎng)絡(luò)怎么融合，行業(yè)邊界變得模糊 監(jiān)管政策的不確定性：語音通信、信息通信、互聯(lián)網(wǎng)管理等等 電信不斷擴大開放，帶來的不確定性 較穩(wěn)定的市場變?yōu)椴淮_定的市場 趨 勢 領(lǐng)域 ? 中國電信市場的發(fā)展?jié)摿薮螅浩占奥?、人口、?jīng)濟發(fā)展－增長、競爭。 ? 05年 6月，中國的固定電話用戶數(shù) ，移動用戶 ，中國的固定和移動普及率分別達到 26%和 28%，超過世界平均水平。最好的營銷定位，是買點與賣點最大的重和面的定位。 ? 由于產(chǎn)品是同質(zhì)的，市場不需要細分。 ? 用相同的技術(shù)手段，向相同的客戶提供相同的業(yè)務(wù) —— 語音業(yè)務(wù)。客戶變得越來越挑剔。 ? 從內(nèi)向外的思維方式和行為模式： 看待客戶、競爭者。誰擁有合作能力，誰就能夠迅速整合外部資源；誰能夠迅速整合資源，誰就能夠很快地建立以自己為中心的生態(tài)系統(tǒng)；誰能夠成為生態(tài)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，誰就擁有了可持續(xù)的經(jīng)營優(yōu)勢。通信企業(yè)之間的競爭，不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，它已逐漸演變?yōu)橐粋€企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與另一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭，一個產(chǎn)業(yè)價值鏈與另一個產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭。比如要跟終端制造商打交道 —— 所有的業(yè)務(wù)和內(nèi)容最終將體現(xiàn)在終端上；要與各種渠道商密切合作。 運營商的位置在哪里？ 內(nèi)容提供將成為一個巨大的成長型細分市場。傳統(tǒng)的電信運營商就是網(wǎng)絡(luò)運營商，網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)合二為一，主營業(yè)務(wù)就是話音，收入：話音占 100％。這需要大家有大局觀念和眼光，要進行系統(tǒng)思考。這就是說，組成 3G這個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的所有重要成員，只有在進化上大致平衡的條件下，3G才可能順利發(fā)展。因此說， 3G的成功，需要參與者深入理解 3G的生態(tài)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，即產(chǎn)業(yè)鏈條上中下游之間、各種產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)系。 電信產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型， 3G的商業(yè)模式 ? 賣點是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。因為第一，中國的移動普及率較低，平均還不到 28％，話音市場的潛力巨大。