【正文】 第六步： 重復四 、 五兩步直至到取得大體上一致的意見 。 第三步：第一組問卷的結果集中在一起編輯 、 譽寫和復制 。 鳥瞰人心 ——澤堯人類心理歷程模型 第４單元 。能力考核，而不是結果檢討 7。絕對公平，而不是效率原則 3。 目標與績效 如何進行績效考核 組織是一張由工作鏈條組成的網 組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多 ,這種工作鏈條的網就會越紊亂；組織大，分工細， 工作鏈條所組成的這張網的紊亂度就可以比較低。 希望同風險是并存的 ， 100萬元的希望 ， 如果風險概率是 50%， 也就是一半的失敗的可能性的話 ， 那么 ， 希望最后的價值則是： 100萬 （ 1—50%風險 ） =100萬 =50萬 也就是說 ， 人們會將可能性當成現(xiàn)實性來對待 ， 只不過會進行一個適當?shù)拇蛘?——根據風險的高低 ， 可能性的大小進行打折 。文化與愿景管理 1什么叫文化管理？ １ ． 習慣是無意識的 ， 錯了都不知道 ２ ． 似是而非的東西太多就會 “ 秀才遇到兵 ， 有理說不清 ” ３ ． 這常常是企業(yè)里一些 “ 老毛病 ” 的根源 ４ ． 一個企業(yè)里正確的共識越多 ， “ 語言 ” （ 溝通 ） 和 “ 制度 ” 就不用那么辛苦 引子 習慣是企業(yè)文化 ， 好的習慣是生產力 似是而非 ★ 例子：什么叫文化管理 如何解決模具經理與塑料廠經理的爭端 ？ 情景片段之評點要點 1. 制度不能代替文化 ,文化可以對制度進行補漏 ——沒必要 、也沒可能雞毛蒜皮都訂制度 2. 潛意識就有錯 —— 企業(yè)共識可以避免“秀才遇到兵，有理說不清” 似是而非 共識是堅實的基礎 文化 制度 企業(yè)生存和發(fā)展 雙輪驅動 企業(yè)文化 管理制度 責任與承諾 １． 你不做我做 我不吃剩菜誰吃剩菜？ 家庭需要頂梁柱，企業(yè)需要骨干、支架 ２． 敬業(yè)：站在公司的立場、站在結果的立場 ３． 什么叫敬業(yè)：采購主管“不就是時間寫錯了嘛！” ４． 你報告廠長了嗎？ “沒有那個必要！” ５． 工作不是讀書 毛澤東可以“三七開”；但對具體的工作卻必須“百分之百”！ “戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人” 乘飛機有風險，你做你可以改變的部分 管理新挑戰(zhàn)：什么是愿景管理 一個真正成熟的人 ， 意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 或者至少 ， 有他自己的理想和追求 。 ” ——韋爾奇 案例： GE通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 第２單元。個別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制” 分類淘汰法（孤立少數(shù)）： 愿意做事 勉強做事 不愿做事 能 勉強 不能 德 才 提拔 培訓 培訓 培訓或辭退 激勵機制 培訓或勸退 培訓或辭退 X辭退 X辭退 X辭退 ——如何進行危機意識管理 才 德 危險區(qū) 淘汰區(qū) 最后名 最后名 第一名 第一名 淘汰法 按“德”和“才”把一個部門或公司的人員排出名次，然后放入對應的格里，以決定去留 績效考核末位淘汰法 —— 排名末位淘汰法：你的分布點在哪里？ ——如何進行危機意識管理 干部危 機意識 10% 50% 用 10%的投入賺取 50%的回報： 共產黨有人才梯隊建設 皇朝家俬的顧問組 華強本邦電器 選擇與權力 深圳某防疫站 ——如何進行危機意識管理 投入 10%獲得 50% 30人 3 36人 36人 24 10% 50% ——如何進行危機意識管理 投入 10% 獲得 50% 干部職務代理人制度 不行者走人 稽核隊伍建設 留下優(yōu)秀人員 儲備干部的聘用 淘汰落后者、優(yōu)化隊伍 部分干部基本素質提高（某些崗位招聘較高薪的人） 生存危機、干活的人拼命拿出結果來、結果導向主動積極、自行克服人性弱點 你投入 10%的儲備干部 你得到每個人 1。 。 ——為什么需要危機意識管理？ “獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 什么樣的工資結構可以讓人“關心” 責任工資 基本工資 1500 2023 + 1800 2500 ——為什么需要危機意識管理？ 錢 心 什么叫關心？ 如何用錢可以讓人的心最能“聞風而動”？ “獎不如罰”還是“罰不如獎”？ Y=K*X+B Y=700+ Y=1200+ 出貨數(shù)量 底薪 ——為什么需要危機意識管理？ 拿錢買競爭 ——競爭不是浪費 1 。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？ —— 是你逼他的 5。引子：不能“格殺勿論” 1。 制度與稽核管理 第３單元。 做主管的要讓別人做事 ， 沒有這一手 ， 早就死定了 。 責任圖 責任圖將所分解的工作落實到有關部門或個人 ， 并明確表示出有關部門或個人對組織工作的關系 、 責任 、 地位等 ， 同時責任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內組織與組織之間 ， 個人與個人之間的相互關系 ， 以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責 ， 責任圖是以表格的形式表示完成工作分解結構中工作單元的個人責任的方法 。 每個工作包都是一個控制點 ， 工作包的管理者有責任關注這個工作包 ，按照技術說明的要求在預算內被按期完成 。 程序人員無法試用自己編寫的軟件 范圍管理 ——范圍變更。 中國人管理的誤區(qū)： 4。 第３單元。項目管理模板方法 書籍編寫的模板方法 論文寫作的模板方法 風險分析的模板方法 以工作結構分解方法為例 1． 類比法 ——類比法就是以一個類似項目的 WBS模板為基礎 ，制定本項目的工作分解結構 。 為了扭轉此一局面 ， 我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報 ， 二是讓部下做工作異常記錄 。 一竿子插到底 、 一鏟子鏟到底 第１單元。 漸進明細與個案突破 第２單元 。 11． 各部門間之運作 ， 除靠制度規(guī)章之規(guī)范 ， 定期性之協(xié)商 ，可加強共識互補之效果 。 開會的妙用： 8． 會議不但具有對未來的工作進行工作研討的功能 ， 對于已過去之成果可進行探討 ， 并迅速作出修正措施 。 頭痛醫(yī)頭 ， 腳痛醫(yī)腳 頭痛不醫(yī)頭 ， 腳痛不醫(yī)腳 ——那要醫(yī)什么 ？ 第一系統(tǒng) 第二系統(tǒng) 執(zhí)行 計劃 貨物 帳目 數(shù)據 數(shù)據結構 然 所以然 做事 做秀 內容 形式 開會與第二系統(tǒng)：攤上桌面 就算跟單員是總經理特別助理 ， 也仍然不是其他部門的 “ 頂頭上司 ” ， 此種情況下 ， 利用開會 ， 便可提醒相關部門你不是 “ 私下求他 ” ， 而是站在公司的角度要他配合 。某女生去給人做家教而失蹤，沒人知道她去的是哪里 ２。顯然 ， 這是把 A將了一軍 。 ② （ 續(xù)前 ） 在此基礎上 ， 亞加達將 。反向表達：Ａ＋Ｂ＝１；Ａ＝１－Ｂ ６。模仿 ——收集好句子、句型：經典句子收集，錄音機、放音機、復讀機 ２。既來之則安之 ——感性原理：非（無）目的性 １０。圈內圈外掛接的藝術 ——掛鉤原理 ６。先“ＹＥＳ”而不能有“ＮＯ” ——日本有專著 ２。脫落與良性溝通 人格脫落與性格開朗 在勸酒中 ， 常見的 ―― 也是最難拒絕的方法是：“ 好歹把這一懷喝下 ―― 不喝了這懷 ， 就是看不起兄弟了 ―― ” 。脫落與良性溝通 第２單元。一旦有他人精靈的參與，事物的因果關系就不再是有序 不再是可以推理的了。如果決策層沒有好的理念，就不會自動跑出一個好的人力資源政策 人才的競爭 人力資源政策的競爭 決策團隊的競爭 企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭？ 第５單元。 人力資源政策的競爭 ３ 。 系統(tǒng)思考 —— 所以然大廈 想做顧問 你在思考嗎？如何思考？ 理順你的大腦、管理你的內存 1．人生的第一項修煉是面對世界、認識世界 2．人類真正的、本質的進步是從面對自我、認識自我開始的 ,這就是人生的第二項修煉 3．在沒有理順自我以前，我們在面對世界、認識世界上之所得無異于猴子搬包谷，撿起新的卻丟了舊的。 第２單元。主見 主見之一個視角 ——生氣的哲學 案例：經理人與生氣 誰搞你？你為什么讓他搞？你不可以搞回去 ? 生氣之事，只發(fā)生在上帝的兒女們之間。 現(xiàn)實 第３單元 。本以為憑借著這幾年的豐富工作經驗和專業(yè)水平能在新公司里有一番大作為，可是沒過三個月，她便發(fā)覺事情沒有她想得那么簡單。既來之則安之：在你離開之前，請認真對待每一天 3。 你怎么知道 ？ 李：我告訴你們 ， 他現(xiàn)在在 。主動進取 １ ． 學會搶活做 ， 舞臺等你去使用和利用 ２ ． 學會 “ 在給定邊界條件下求解 ” ３ ． 學會 “ 路在腳下 ” 、 “ 每天進步１ ％” ４ ． 沒有懷才不遇 全力以赴 、 死而后已有幾人 ？ 情景片段 某公司的干部培訓課堂上 ， 李老師問：你們老總今天沒有來參加聽課 ， 你知道他現(xiàn)在在哪里 、 在做什么嗎 ？ 甲：不知道 李：請業(yè)務經理來回答好嗎 ？ 全體：好 ?。? 乙 （ 業(yè)務經理 ） ：今天下午飛去西安了 。 結果導向 ——例子 u 學會找到一種感覺：結果是你強烈地 、 一定要要的 。 職能部門、職能劃分、按職能思考 結果導向 流程導向 項目式組織 跟單員 結果導向的思維方法 ——流程導向 學員：有些工作問題 ， 我們感到很棘手 ， 于是 ，我們會請求上司的指導 。 問題 ——如何做到結果導向 ? 結果導向 ——什么是企業(yè)績效 績效是結果 績效不是過程 績效不是態(tài)度 績效不是能力 績效是輸出 交貨期 品質 成本 服務 區(qū)分三個概念 組織是一張由工作鏈條組成的網 績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值 崗位是一個或多個角色的組合 出發(fā)點、過程與結果 結果導向 ——什么是企業(yè)績效 利益捆綁與結果導向 供應部 制造部 考核制造部時，供應部的物料延期部分， 要否扣除不算？ 從接口到流程化、模塊化 所謂流程化就是按照一定的順序或要求 ， 一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式 。 美國有類似微軟那樣大型的軟件公司 ， 而中國即使是超過一千人的軟件公司也可謂鳳毛麟角 。所以，參照系不同，得出的結論自然也有差異。 三、服從的參照系 以公司為參照系，即使有時候要犧牲個人的一些利益。沒有服從精神的組織，只能稱之為“烏合之眾”。 馬上按指令行動 馬上按指令行動體現(xiàn)的是一種服從的精神 。 這不是一種好習慣 ， 任何領導都不喜歡 。 如果在家能怕老婆，可能這個小伙子或者這個男人能夠放下面子，而且做事直截了當。 馬上去做顯得自己好像很閑一樣 ，實在不能丟這份面子 。 面對上司：是不是理由少些 ——上司安排工作就是客戶 服從：不要討價還價、把面子拿掉、把架子放掉、直截了當 對事不對人”哪有什么面子的問題呢？ 《厚黑學》宗師李宗吾寫過“怕老婆的哲學”講：怕老婆的人才有當官的命 你有困難嗎：做起來再講 特別是在會議上 服從面前沒有面子 服從要強調的第一點就是 ——服從面前沒有面子 。 當初認為我們的權力是上方某個領導給的，實際上我們的權力真正自于工作，來自于做事。 公司曾經創(chuàng)辦過一個分廠 ， 創(chuàng)辦伊始 ， 我就去向這位執(zhí)行副總主動請纓 ， 小劉說： “ 只要給我權力 ，我就能把這個分廠搞定 。 ” 權力是做事得來的 只有你將工作的條理性 、 工作的方法 、 工作的效果 、工作的效率等內容一一做好了 ， 公司會搶著將權力送給你 。 小李對大師傅說： “ 那個孔不對中 。 經驗主義與官本位 官僚主義、官本位的源頭就是經驗主義。 情景片段之評點要點 元老級人物 ——尊重既成事實：存在就是合理 ，在找到合理性 （ 原因 ） 以后再分析他的不合理性 、個案突破 從原因處著手 ， 你實際上就是一種 就事論事 ——事本位的方法：技術 （ 圖紙 ） 規(guī)范化 、 流程化 、職能分解與分工 、 減輕對某個個人的依賴性 克服狹隘的經驗主義 事本位與官本位 官本位最典型的體現(xiàn)是 “你又沒有我的官大，我憑什么要聽你的” 。 請李老師指點迷津 。 我在一個企業(yè)培訓時 ， 有個女孩子告訴我：他們家不吃剩飯 ，剩飯都拿去喂雞呢 ！