【正文】 注意產(chǎn)業(yè)實力和財務實力坐標上的各要素刻度絕對值越大反映該要素狀況越好，而環(huán)境穩(wěn)定和競爭優(yōu)勢坐標上的各要素刻度絕對值越大反映該要素狀況越差。舉例說明： 環(huán)境穩(wěn)定要素： 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化 競爭產(chǎn)品的價格范圍 進入市場的障礙 競爭壓力 需求的價格彈性 產(chǎn)業(yè)實力要素： 發(fā)展?jié)摿? 利潤潛力 財務穩(wěn)定性 技術(shù)、資源利用率 資本密集性 進入市場的難度 生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度 競爭優(yōu)勢要素： 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品壽命周期 產(chǎn)品更換周期 顧客對產(chǎn)品的忠心程度 財務實力要素： 投資報酬 償債能力 資本需要量與可供性 現(xiàn)金流量 退出市場的難易程度 經(jīng)營風險。因此，從 SWOT分析得出的客戶戰(zhàn)略能力定位的結(jié)果中，不能判斷客戶外部環(huán)境的機會 (或風險 )以及客戶的優(yōu)勢 (或劣勢 )主要是由哪些因素決定的。在 SWOT分析中，反映外部環(huán)境機會與威脅由多個關(guān)鍵指標綜合而成，而這些指標可能優(yōu)劣的方向并不一致。 其中 P1是根據(jù)列出的機會優(yōu)勢條件而選擇出的戰(zhàn)略方向。 第 66頁 表 33 SWOT— 潛在的關(guān)鍵因素 潛在的優(yōu)勢 潛在的劣勢 核心技術(shù) 缺乏戰(zhàn)略方向 充足的資金 過時的廠房 良好的顧客認知 弱的信息技術(shù)系統(tǒng) 高市場份額 弱的控制系統(tǒng) 高生產(chǎn)率 缺少資金 高產(chǎn)品／服務質(zhì)量 缺乏管理技能 低生產(chǎn)成本 內(nèi)部權(quán)力斗爭 優(yōu)良的研發(fā)機構(gòu) 弱的營銷技能 高創(chuàng)新紀錄 缺乏原料供應 良好的高級管理層 差的分銷渠道 專有的技術(shù) 高成本結(jié)構(gòu) 好的分銷渠道 低產(chǎn)品質(zhì)量 政治保護 缺少創(chuàng)新紀錄 良好的戰(zhàn)略 其他 ? 其他 ? 潛在機會 進入新的市場 相關(guān)活動的多元化經(jīng)營 縱向一體化 (前向或后向 ) 高增長預期 出口市場 競爭者力量弱 政府合同 取消管制 其他 ? 潛在威脅 新的低成本競爭者 技術(shù)上的替代替 增長緩慢 新出臺的管制條例 外匯匯率 顧客／供應商的議價能力 不利的人口變動 禁不起衰退的打擊 顧客需求變化 第 67頁 對 H 的關(guān)鍵內(nèi)外部因素進行分析，通過 對 SWOT 的匹配尋找可選戰(zhàn)略機會優(yōu)勢SO 戰(zhàn)略發(fā)揮 H 優(yōu)勢，利用外部機會優(yōu)勢機會弱勢WO 戰(zhàn)略利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點威脅ST 戰(zhàn)略利用 H 優(yōu)勢回辟外部威脅WT 戰(zhàn)略減少 H 弱勢，回避外部威脅圖 3 29案例解讀 H集團是南方著名的多業(yè)務單元的綜合集團公司，主營以電力設施、設備業(yè)務為主，在為其戰(zhàn)略咨詢的中，電能表業(yè)務戰(zhàn)略的制定我們采取 SWOT方法。在使用 SWOT分析法時，可以把管理人員分成小組 ——先是個人，然后是小組來確定他們對公司的 SWOT的認識。 第 65頁 詳解 SWOT分析為公司評估其戰(zhàn)略地位提供了一個簡單而有效的工具，尤其在對業(yè)務進行根本性的重新評估的高級經(jīng)理人有用，因為它提供了一個自由思維的環(huán)境，而且不受財務驅(qū)動型的預算規(guī)劃體制的影響。因此造成該客戶員工流失嚴重，已經(jīng)危機到客戶生存。 第 62頁 經(jīng)過細致羅列，將問題主要集中在 客戶文化、社會因素、激勵機制、客戶性質(zhì) 的影響因素上，然后針對這四個方面羅列竟可能多的原因，最后把焦點集中在三個方面上； 首先由于是起步不久的民營客戶性質(zhì)，公司只在用人，沒有考慮過養(yǎng)人。這些任務可以分配到個人、產(chǎn)品小組和地理區(qū)域等。然后將這些因素歸集到少數(shù)幾個主要因素及眾多更小的因素集合中。圖 325是根據(jù)某集團客戶的特點建立繪制的雷達圖。雷達圖的繪制方法是：首先，畫出三個同心圓，同心圓的 最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的 1／ 2值或最低水平 ， 中間圓圈代表同行業(yè)平均水平 ，又稱標準線， 最大圓圈代表同行進水平或平均水平的 1． 5倍 ；然后，把這三個圓圈的 360度。因此，以發(fā)展的眼光看客戶，動態(tài)的分析客戶財務資料，對戰(zhàn)略制定來講特別重要。 第 53頁 企業(yè)流動性指標銷售成本 / 平均存貨反映存貨的變現(xiàn)速度存貨周轉(zhuǎn)率銷售收入 / 平均應收帳款反映年度內(nèi)應收帳款的變現(xiàn)速度應收帳款周轉(zhuǎn)率銷售收入 / 平均流動資產(chǎn)總額反映流動資產(chǎn)的使用效率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入 / 平均固定資產(chǎn)總額反映固定資產(chǎn)的使用效率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入 / 平均資產(chǎn)總額反映全部資產(chǎn)的使用效率總 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計算公式基本含義流動性比率圖 3 213．流動性指標 第 54頁 分析流動性指標，目的在于觀察客戶在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握客戶資金的運用效率。但是，比率越高，借債越多，償債能力就越差，財務風險就越大。所謂‘速動資產(chǎn)’，通俗地講就是可以立即變現(xiàn)的資產(chǎn)，主要包括流動資產(chǎn)中的現(xiàn)金、有價證券、應收票據(jù)、應收賬款等，而存貨則變現(xiàn)能力較差。主要指標含義及計算公式如圖 320所示。 第 50頁 企業(yè)收益性指標( 凈 收益 + 利息費用 + 所得稅 ) / 成本費用總額反映企業(yè)為取得利潤所付代價1 0 . 成本費用利潤率凈利潤 / 凈銷售收入反映企業(yè)銷售收入的收益水平9 . 凈利潤率銷售毛利 / 凈銷售收入反映企業(yè)銷售收入的收益水平8 . 毛利率利稅總額 / 凈銷售收入反映企業(yè)銷售收入的收益水平7 . 銷售利稅率普通股每股市場價格 / 普通股每股利潤反映股東權(quán)益的報酬6 . 市盈率每股 股利 / 每股利潤反映股東權(quán)益的報酬5 . 股利發(fā)放率( 凈利潤 – 優(yōu)先股股利 ) / 普通股股數(shù)反映股東權(quán)益的報酬4 . 普通股每股收益額( 凈 利潤 – 優(yōu)先股股利 ) / 平均普通股權(quán)益反映股東權(quán)益的報酬3 . 普通股權(quán)益報酬率稅后凈 利潤 / 所有者權(quán)益反映所有者權(quán)益的回報2 . 所有者權(quán)益報酬率( 凈 收益 + 利息費用 + 所得稅 ) / 平均資產(chǎn)總額反映企業(yè)總資產(chǎn)的利用效果1 . 資產(chǎn)報酬率計算公式基本含義收益性比率圖 3 19詳解 1． 收益性指標 分析收益性指標，目的在于觀察客戶一定時期的收益及獲利能力。成長性：（ 13 ）銷售收入增長率；（ 14 ）產(chǎn)值增長率。雷達圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來，計算綜合客戶的 收益性、成長性、安全性、流動性及生產(chǎn)性 這五類指標。第二，客戶要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創(chuàng)造活動。銷售渠道也存在與客戶分配由于協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來收益的問題。在客戶和其供應商之間分配由于協(xié)調(diào)或優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的收益，取決于供應商的討價還價能力，并反映為供應商的利潤。后者往往對客戶活動的成本和效益產(chǎn)生影響，反之亦然。在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中，客戶需要大量的信息去認識形式多樣的聯(lián)系。客戶為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競爭優(yōu)勢。 以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能。形成這些聯(lián)系的基本原因有： 同一功能可以用不同的方式實現(xiàn)。由此可以看出，客戶的競爭優(yōu)勢既可以來自單獨活動本身，也常來自各活動間的聯(lián)系。 第 43頁 2．價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系 價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。制定戰(zhàn)略與日常決策中信息系統(tǒng)支持的水平 評估新產(chǎn)品市場機會與潛在環(huán)境威脅的能力 投入資源的替代 研究與開發(fā)活動的成功 (產(chǎn)品與方法革新的領先 ) ． RD部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的質(zhì)量 第 42頁 表 32：評價支持活動的主要內(nèi)容 人力資源管理 顧客傾聽的方式 分銷渠道的評價 產(chǎn)成品分銷的時間安排與效率 原材料倉儲的效率 生產(chǎn)制造 客戶的基本職能活動支持整個價值鏈的運行，而不分別與每項主體發(fā)生直接的關(guān)系。 從上圖中可以看出，客戶生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成主體活動和支持活動兩大類： 主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分成原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。波特在 20世紀 80年代所著的《 競爭優(yōu)勢 》 一書中加以發(fā)揮。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務單位的作用、它的目標、組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領導的地位，以及業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)等。 第 36頁 5．分析競爭者戰(zhàn)略 評價主要競爭者的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價?？梢怨蛡驈母偁幷吣抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。 ?證券經(jīng)紀人報告 。來自供應商的報告對于評價諸如競爭者投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭者、消費者、價格、產(chǎn)品、服務、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。這對了解財務和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。這對了解競爭者文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。 新的競爭者包括以下幾種： 進人壁壘低的企業(yè) 有明顯經(jīng)驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè) 前向或后向一體化企業(yè) 非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務上的協(xié)同效應 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 第 34頁 3．競爭者情報來源 對競爭者的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。 1．現(xiàn)有直接競爭者 客戶應該密切關(guān)注主要的直接競爭者，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭者，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。 第 33頁 詳解 在進行競爭者分析時，需要對那些現(xiàn)在或?qū)韺蛻舻膽?zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭者進行認真分析。 第 28頁 繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 利益矩陣資料來源： J oh ns on S c ho l e s ( 19 93 )利益水平低 高低高權(quán)利A最少的努力B提供信息C保持滿意D主要利益相關(guān)者繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 利益矩陣圖 3 9第 29頁 誰是利益相關(guān)者？內(nèi)部利益相關(guān)者? 管理層? 不同部門的員工外部利益相關(guān)者? 顧客? 股東 ? 供應商? 銀行圖 3 10案例解讀 南方某公司，自 97年轉(zhuǎn)型進入房地產(chǎn)領域，至 2023年已發(fā)展成為總資產(chǎn)達到 6。 同樣，如圖 39所示，權(quán)力 /利益矩陣 (power人 interest matrix)根據(jù)利益相關(guān)者手中的權(quán)力，以及他們對公司戰(zhàn)略關(guān)注的程度對利益相關(guān)者進行分類，指出了公司應該與他們建立何種關(guān)系。 第 27頁 在圖 38中，最難對付的是處于 D格中的群體，因為他們位居權(quán)勢，而且很難預測其態(tài)度。繪制時首先確定所有利益相關(guān)者，標出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示的風險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準備。但是，所有利益相關(guān)者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關(guān)鍵問題。 第 20頁 首先從上圖中我們看到我們需要建立基本模型及找出影響該客戶競爭的五力要素，分別建立如下： 土地的擁有者和使用者方面：政府、欲搬遷的工廠、拆遷戶等 房屋的購買者：現(xiàn)有的消費群體 替代品：普通商品房、經(jīng)濟適用房等 潛在的競爭對手：來自項目運作的不同階段的競爭對手（我