【正文】 奇才通常具有強(qiáng)烈的成就感，內(nèi)部工作，總是不能完全滿足他的需要。是一種自留余地的方式，人事調(diào)動(dòng)或升遷，班底放出空氣，測(cè)試反應(yīng)如何，主管就不至于承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)，部屬有事不便當(dāng)面和主管商談，班底也是很好的先期洽談人。 奴才十分可愛，也非常可恨，緊急時(shí)要靠他的力量，才知道毫無希望。所謂情境領(lǐng)導(dǎo)，便是順乎情境而持經(jīng)達(dá)權(quán)。 我們的建議 ? 持經(jīng)達(dá)權(quán)，是我國最高智慧，以不變的經(jīng)來達(dá)成萬變的權(quán)，叫做以不變應(yīng)萬變，領(lǐng)導(dǎo)者切實(shí)把握經(jīng)權(quán)的配合，適時(shí)，適地、適人、適法調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能達(dá)到圓通的地步。用比較不要緊，比較不急迫的事情來試，當(dāng)然比較安全，平時(shí)多測(cè)試，配合起來才會(huì)恰到好處。部屬之中，有能力很強(qiáng)，也有稍差或甚差的，同事間有專才也有通才，分工時(shí)要注意彼此的互補(bǔ)，以求長(zhǎng)短配合，剛?cè)峄?jì)。 言要適題、適時(shí)、適法，言不對(duì)題，聽的人莫明其妙；不適時(shí)，容易引起誤會(huì)；不適法，大家就不愿意接納。 五、說話與沉默的調(diào)節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)不能不說話，卻不可以亂開口，人、事、時(shí)、位都正確，還要有效應(yīng)，這種話才可以說，說出來才有效，才不會(huì)闖禍，增加自己的麻煩。 ? 看準(zhǔn) “勢(shì)”，才能把握“時(shí)”。領(lǐng)導(dǎo)是否圓通，完全 看領(lǐng)導(dǎo)者能不能注意到“時(shí)”，”位“的配合，如果配合得宜，效應(yīng)必佳，否則便應(yīng)該及時(shí)調(diào)整。 時(shí)的中間有勢(shì)，是造成時(shí)的機(jī)緣，我們常說，“時(shí)機(jī)好，而情勢(shì)不利。 ? 安人的標(biāo)準(zhǔn)要明言，形成共識(shí)。 禁止的言行，要事先有所溝通，禁止的行動(dòng)，應(yīng)該適時(shí)，適法，千萬不要鬧成意氣之爭(zhēng)，當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)也可以因人，因時(shí)，因地而變動(dòng)，但至少要交代得過去。 上司必須合理地堅(jiān)持原則，不過應(yīng)該逐步養(yǎng)成部屬獨(dú)立自主的能力與習(xí)慣，最好由上司朝向部屬中心，依情境做適當(dāng) 的變動(dòng)，以求得最為圓通的效果。 五、不可不變， 不可亂變。 原則不變方法可變 一、上司總是覺得自己很有原則 ； 部屬老認(rèn)為上司沒有原則。部屬所看到的 ,則是主管的“權(quán)”，所以老覺得根本沒有原則，這一點(diǎn)是中國人常見的現(xiàn)象，必須說清楚，才不致產(chǎn)生不必要的誤解。 珍惜部屬，主要表現(xiàn)在下列六個(gè)項(xiàng)目，必須兼顧： ,讓部屬明白主管不是不通情 理的人 ,卻能夠適當(dāng)?shù)卣疹櫜繉?. . ,使部屬知道表 現(xiàn)到什么程度 ,主管便會(huì)滿意 . ,使部屬了解主管的意旨 . ,力求合理的不公平 ,而不是不合 理的公平 . ,做不到的要及時(shí)說明 ,以建立信心 . 珍惜部屬 合理關(guān)懷照顧 明確說明職責(zé) 表明要求標(biāo)準(zhǔn) 力求圓滿溝通 公正對(duì)待部屬 說話要有信用 我們的建議 主管的才能 ,主要是領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)的每一個(gè)人 ,大家都動(dòng)起來 ,做到真正的總動(dòng)員 ,但是 ,領(lǐng)導(dǎo)之先 ,必須對(duì)部屬有所了解 ,因此必須知人 . 知人的目的 ,是為了善任 ,知人而不能善任 ,等于不知 ,善任的時(shí)候 ,要經(jīng)由實(shí)際的考驗(yàn) .凡是經(jīng)得起考驗(yàn)的部屬 ,主管應(yīng)該特別照顧他 ,逐漸從工作中建立公的班底 . 重視部屬的長(zhǎng)處 ,提供合適的機(jī)會(huì)讓他充分去發(fā)揮 ,以達(dá)人盡其才的地步 ,但是對(duì)于部屬的缺失也要記在肚子防患于未然 ,使其沒有機(jī)會(huì)表現(xiàn)缺點(diǎn) ,才是主管揚(yáng)善隱惡的最佳措施 . 容許部屬無心的犯錯(cuò) ,養(yǎng)成不二過的風(fēng)氣 ,已經(jīng)很不容易 ,主管珍惜部屬 ,合理地關(guān)懷 ,言而有信 ,萬一做不到 ,也要適時(shí)說明 ,才能增強(qiáng)部屬的信心 . 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán) (一 ) 權(quán)就是變通 ,叫做權(quán)宜應(yīng)變 ,領(lǐng)導(dǎo)的原則不變 ,方法卻應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變 . 從上司中心到部屬中心 ,領(lǐng)導(dǎo)者有許多種型態(tài)可以選擇運(yùn)用 . 寬容或禁止要有比較明確的界限 ,用“安”做標(biāo)準(zhǔn)，安則寬容，不安就禁止。 。 容許無心犯錯(cuò) 。 五、容許無心犯錯(cuò) “多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)”，這是大家都知道的道理。 。 揚(yáng)善隱惡，并不是忘記他的缺失，而是伺機(jī)預(yù)防，防患于未然，但是在防弊之外，尚須重視興利，要提供合適的機(jī)會(huì)，讓部屬的長(zhǎng)處，有顯著的表現(xiàn)，這便是人盡其才，人人能夠盡其才，即是人人可用。 開始的時(shí)候，應(yīng)該一視同仁，給予同等的信任，然后有的增加得慢，有些增加得快，居于實(shí)際表現(xiàn)不同，逐漸拉出距離，是自然的工作表現(xiàn)與人際關(guān)系，而不是人為的主觀感情，這樣建立的班底就是真正公的班底。 。 。 善于知人 孔子的知人法 。 。 知人是主管的必要修養(yǎng)之一，俗話說：“不識(shí)字不要緊，不識(shí)人最可悲”。 班底有公的也有私的，私的班底依主管的喜好選擇具有“同”字性質(zhì)的，倒如同宗，同鄉(xiāng)，同學(xué)，過去老同事，同好等等，實(shí)在令人厭惡，而且也可能把主管拖下水，弄得灰頭土臉，所以應(yīng)該絕對(duì)避免。同一單位，三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式同時(shí)在運(yùn)作，才是正常合理。 主管的兩把刷子表現(xiàn)在平常時(shí)有平常的運(yùn)作，而緊急時(shí)也可以有緊急的措施。 管制式只尊重部屬自己的意見，不鼓勵(lì)他隨便提供其他同仁或聽取別人的意見。 二 .從分配開始 主管遇到新進(jìn)人員 ,最好誠懇地告訴他 :” 你的學(xué)識(shí) .經(jīng)驗(yàn)都很好 ,以前的表現(xiàn)我們也很了解 ,但是 ,這是一個(gè)陌生的環(huán)境 ,我暫時(shí)不請(qǐng)問你的高見 ,希望兩三個(gè)星期以后 ,你對(duì)這個(gè)環(huán)境比較熟悉 ,能夠提出一些寶貴的意見 ,我們一起一研究 . 新進(jìn)人員胡亂表示意見經(jīng)常制造許多困擾 ,主管應(yīng)及時(shí)預(yù)防 ,掌握他初來乍到 ,比較容易接受輔助的時(shí)機(jī) ,把他的工作 ,一件一件輔導(dǎo)他做得很好 ,相信有了良好的開始 ,以后工作起來 ,自然輕松愉快 . 他剛一來的時(shí)候 ,很想學(xué) 。 二、管制式 。 二、管制式，主管以“理人”為重，盡量看得起部屬，以雙向溝通的方式，在尊重部屬的氣氛下，共同協(xié)商，但是，仍舊重視控制，不鼓勵(lì)部屬之間橫的連系，避免其他同仁亂出意見，擾亂工作的進(jìn)行，對(duì)于工作已經(jīng)相當(dāng)熟悉，不過整個(gè)單位仍未建立共識(shí)的時(shí)期，主管可以采用這種管制式。 主管領(lǐng)導(dǎo)七位部屬， 1和 4與主管作雙向溝通； 2和 6向主管單向報(bào)告， 3和 5接受主管的輔導(dǎo)或協(xié)助； 7則暫時(shí)無反映，這些情況都有是動(dòng)態(tài)的，并非固定如此。 部屬不接受怎么辦？ 決策 部屬不接受 先聽理由 決策有道理 予以說服 部屬不接受 部屬接受 發(fā)揮指揮權(quán)力 部屬堅(jiān)決不接受 部屬接受 (敬酒不吃吃罰酒 ) 調(diào)換人員 部屬接受 付諸執(zhí)行 部屬有道理 改變決策 部屬接受 付諸執(zhí)行 五、約法三章 部屬很熱心 ，很自動(dòng)，做事很起勁，這時(shí)候當(dāng)主管的心情如何，很愉快，也很害怕，對(duì)不對(duì)？為什么會(huì)害怕呢？因?yàn)橹袊送^份自作主張，所以孔子才會(huì)告誡我們“不在其位不謀其政”，希望我們重視“專職分工”的道理，不要胡亂管閑事。 六、請(qǐng)他辦理或協(xié)助有關(guān)事宜。 二、請(qǐng)他代表發(fā)言或提出專案。 ,A不做 ,讓 .的 ,B不做 ,讓 , ,C不做 ,讓 去發(fā)揮 ,C能做的 ,D不做 ,讓 C去發(fā)揮 . C不能做的 ,D來做 , ,C來做 ,能做的 ,B來做 , ,A來做 ,平常時(shí)期 ,盡量放手讓部屬去做 ,非常時(shí)期 ,主管挺身而出 ,表現(xiàn)得有勇氣 ,有擔(dān)當(dāng) ,這才是樹狀組織互依互賴的特質(zhì) ,發(fā)展為生生不息的精神 . 1 a 2 3 b 4 5 6 e c d A D C 互依互賴的組織精神 平常 : 非常 : 三、邀請(qǐng)參與 組織扭轉(zhuǎn)過來，主管放手支持部屬去做事，但是，部屬依然心里害怕，未必真的敢放手去去做，主要原因，是“多做必然多錯(cuò)”，喜歡參與卻不敢貿(mào)然參與，想要主動(dòng)也不愿意主動(dòng)，所以主管最好能夠設(shè)法邀請(qǐng)部屬參與，來培養(yǎng)自動(dòng)的氣氛，養(yǎng)成自發(fā)的良好習(xí)慣。 領(lǐng)導(dǎo)的第一步 部屬能做的，放手讓他去做；部屬不能做的，輔導(dǎo)他。 主管在上，部屬在下，以上指使下，部屬就會(huì)承受壓力，因而產(chǎn)生抗拒，對(duì)上司的領(lǐng)導(dǎo)不能自發(fā)地接受。 第二步是邀請(qǐng)參與，部屬不敢參與，要使他具有信心。圓通的領(lǐng)導(dǎo)，便是在天時(shí)、地利、人和的情境中，順利完成預(yù)期的目標(biāo)，不過三者之中，人和最要緊，列為首要條件。 主管能夠動(dòng)員本單位的每一個(gè)人 ,叫做總動(dòng)員 ,這種團(tuán)隊(duì)精神 ,十分可貴 .主管必須看得起單位內(nèi)每一個(gè)人 ,同時(shí)要率先關(guān)懷和照顧部屬，因?yàn)橹袊鐣?huì)并不鼓勵(lì)部屬對(duì)上司示好，變成大家討厭的拍馬，奉承或諂媚。 向下扎根，亦能獲得部屬的歸心，有些人只顧上不顧下，往往不能持久，因?yàn)椴繉俨荒軞w心，很快就會(huì)失去信心，減少向心，于是不愿自發(fā)，就很難有效領(lǐng)導(dǎo)。 無為必須達(dá)成無不為的目標(biāo)，才是領(lǐng)導(dǎo)的最高境界。 五、領(lǐng)導(dǎo)的境界在于無為 無為是什么都不作，卻是梁?jiǎn)⒊壬f的“不要管他”中國人普遍討厭被管，領(lǐng)導(dǎo)者如果存有管人的心態(tài)，被領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)存心氣他，結(jié)果管不好還要受氣，實(shí)在不是好辦法。 領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值 一、讓成員自動(dòng)自發(fā)，才是有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)。代之而起的，是自發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，就是充分激起被領(lǐng)導(dǎo)者的自發(fā)心，使其自動(dòng)自發(fā)，接受領(lǐng)導(dǎo)。 二、先學(xué)會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)，才可能善于領(lǐng)導(dǎo)。 ? 組織中最可怕的人，是那些既不能令，又不受命的害群之馬，一方面無法領(lǐng)導(dǎo)他人，一方面也不接受他人的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然成為領(lǐng)導(dǎo)的障礙。消減排斥力，增強(qiáng)接受力，造成有利的情境，即是圓通的領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。只有會(huì)當(dāng)好部屬的人，才有可能當(dāng)真正的好主管。 三、得人心的領(lǐng)導(dǎo)，最有效。 ? 任何事業(yè)，都是人的事業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，便是帶心，亦即由關(guān)心人開始，領(lǐng)導(dǎo)者的成就，依部屬的反應(yīng)以及表現(xiàn)而定，領(lǐng)導(dǎo)者心須確認(rèn)：自己是在人的事業(yè)中奮斗，所以要重視部屬的心理反應(yīng)。 組織必須發(fā)揮組織力。 領(lǐng)導(dǎo)的意義 領(lǐng)導(dǎo)即動(dòng)員，以全員參與的總動(dòng)員為目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)的意義就是動(dòng)員 ? 領(lǐng)導(dǎo)是一種程序，使組織成員共同為團(tuán)體目標(biāo)的達(dá)成而努力，有領(lǐng)導(dǎo)者，也有被領(lǐng)導(dǎo)者，與日俱增有彼此共處的情境，這三者構(gòu)成的互動(dòng)，便是領(lǐng)導(dǎo)。 ? 帶一個(gè)人的心，只是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人，帶所有人的心，才是真正總動(dòng)員。主管只要充分表現(xiàn)英雄性，成為大家崇拜的對(duì)象，就可以得到大家的愛戴，日本人的長(zhǎng)處，在服從長(zhǎng)上，主管只要年資深，職位高，便可以放心地行使權(quán)力，大家沒有話講，中國人的事情要復(fù)雜得多，不可不特別謹(jǐn)慎。 ? 丁、戊也有連系，形成一股潛在的力量，甲領(lǐng)導(dǎo)得宜，大家共同擁戴，不得人心，大家忍無可忍，也可能群起把他推翻掉，中國人的制衡力量，在下對(duì)上“不要順”而不是”要順“，站在不要順的立場(chǎng)來順才能合理，甲、乙、丙是領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，以甲為中心，甲卻無英雄性。 五、中國人的中庸文化 ? 偏重橫式的觀點(diǎn)，勢(shì)必引起無窮的竟?fàn)?，天天做秀，卻很難安下心來，把工作做好，這是美國式領(lǐng)導(dǎo)的弊端。從歷史上可以得到證明，一旦日本政府決策不當(dāng)，舉國瘋狂忠順的結(jié)果，造成若干慘無人道的事實(shí)，令人扼腕。 ? 日本人的道德倫理，把下對(duì)上的恭順看得很重要，上保護(hù)下，下依從上，上對(duì)下施恩，下對(duì)上忠順，彼此緊密地連系在一起，根本用不著講求什么領(lǐng)導(dǎo)，自然產(chǎn)生集團(tuán)的力量，這是大和文化的獨(dú)特作風(fēng)，其他民族事實(shí)上很不容易做到。 亢龍有悔 領(lǐng)導(dǎo)者站在山頭上，推土機(jī)一來，先推掉他。 ? 英雄最害怕年邁，偏偏每一個(gè)人都一年比一年老大。 The culture of Hero 二、英雄常常被反敗為勝 ? 美國人的橫式集團(tuán)，認(rèn)為組織成員之間，有 AB、 AC、BC等關(guān)系，彼此的地位可以互補(bǔ)，新成員很容易加入，而且一旦被接納，其地位也和原有成員一樣， A的地位，如同其他成員的地位一般，會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化。 一、美國人的英雄文化 美國人是竟技民族，大家來賽跑，誰跑得最快，誰就當(dāng)主管，身為總統(tǒng)，居然還要卷起袖子，同人家較量臂力，卡特總統(tǒng)慢跑得氣喘如牛，總統(tǒng)便當(dāng)不成了，這種美國人的英雄文化，來自希臘的奧林匹克精神。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者不顯露英雄性，才能夠使得組織成員，人人能干而又肯干，個(gè)個(gè)有表現(xiàn)，才叫做總動(dòng)員，大家一齊出力，比主管一個(gè)人出力，當(dāng)然要好得多。 ? 有組織，便有領(lǐng)導(dǎo)人，有領(lǐng)導(dǎo)，便出現(xiàn)組織。 二、唐憎是領(lǐng)袖，孫悟空不能當(dāng)領(lǐng)袖。 ? 水滸傳中一百零八條好漢，一個(gè)比一個(gè)武藝高強(qiáng)，我們所看到的領(lǐng)袖宋江，竟然像一個(gè)沒有用的人。 讓一切有用的，來保護(hù)無用的 車馬炮卒一齊動(dòng)起來，才是真 正總動(dòng)員。如果老將自己喜歡表現(xiàn)，處處要顯得自己最厲害，那么，車、馬、炮、卒便站在那里