【正文】 ——英國哲學(xué)家 Affred North Whitehead ? 程序變革（ Procedural Change） ? 人員變革（ People Change ） ? 流程變革（ Process Change ） ? 產(chǎn)品變革（ Product Change ） 將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)現(xiàn)實 ? 變革的 4 P: ―What (kind of) Innovations, Have Been Introduced or Implemented in the last 12 Months? ‖ ―過去 12個月有什么創(chuàng)新？” – 程序 – 人員 – 流程 – 產(chǎn)品 Procedural Change 工作程序變革 ? 改進內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的方式 : 改變會計程序 改進內(nèi)部溝通系統(tǒng) 改變辦公室布局 /設(shè)計 通過網(wǎng)絡(luò)減少成本 你的公司 ??? People Change 人員變革 ? 改進你的組織里人員的協(xié)作方式 : 網(wǎng)絡(luò)化虛擬團隊運作方式 新的激勵方式，鼓勵變革 雙重職業(yè)發(fā)展途徑 跨部門項目組 你的公司 ??? Process Change 流程變革 ? 產(chǎn)品如何生產(chǎn)？如何進入用戶群？ ——從生產(chǎn)到營銷售 簡化運作方式 新的營銷和定位活動 流程再造 你的公司 ??? Product Change 產(chǎn)品變革 ? 客戶實際購買對象 : 產(chǎn)品的升級 產(chǎn)品的新設(shè)計 新產(chǎn)品研發(fā) 你的公司 ??? The Change Leadership 變革的領(lǐng)導(dǎo) ? 煽動 員工產(chǎn)生使命意識 ? 推動 員工將自我使命和組織使命結(jié)合 ? 鼓動 員工自發(fā)地挑戰(zhàn)、改變工作方法 Best Practices – What Others are Doing? 典范做法 ——別人是怎么做的？ ? 研究現(xiàn)有思維 ? 新聞簡報 ? 創(chuàng)造性思維研討班 ? 推動項目小組 ? 在會議上討論變革 ? 召開解決問題的專題會議 Best Practices – What Others are Doing? 典范做法 ——別人是怎么做的？ ? 記錄創(chuàng)意，流程，圖表 ? 變革的原因 ? 公司的遠景和變革的重要性 ? 讓創(chuàng)意得到認可的流程 ? 收集變革所需的信息 ? 人手一冊 .. Best Practices – What Others are Doing? 典范做法 ——別人是怎么做的？ Bill Gate的問題：“你所犯的最大錯誤是什么？” ? 產(chǎn)生并堅持觀點的能力 ? 獨立的決策技能 ? 創(chuàng)意項目 ? 網(wǎng)絡(luò)技能 ? 彈性和決心 ? 成就的喜悅 Measuring Success – Process and Structure to make sure it’s part of your performance system 成功的衡量 —— 形成創(chuàng)新流程和結(jié)構(gòu)，使之成為績效體系的一部分 ? 業(yè)績結(jié)果：投資回報率，成本，研發(fā)比率，參與人員，時間分配 ? 進度和業(yè)績：提交 /實施的創(chuàng)意數(shù)量，進入市場的時間，風(fēng)險 ? 貢獻和文化：雇員。如果高層管理具備下列條件將有助于改變組織的文化： 具有如何看待組織的未來的遠見。 使人們能夠并授權(quán)他們進行過程變革。通常的文化已經(jīng)發(fā)生了變化，行業(yè)通過以下幾點反映了這些變化： 尊重業(yè)務(wù)中的所有人。 為了應(yīng)對競爭壓力組織需要改變什么 為了應(yīng)對競爭壓力組織需要改變什么（續(xù)） ?人們 過去的觀點認為監(jiān)督和管理者知道的最多，并能告訴人們應(yīng)該做什么。 理解為何失敗。 鼓勵溝通。 ? 第二個挑戰(zhàn)是針對你個人的：你如何重新有效利用你生命中花在工作中的那么多時間以實現(xiàn)真正的目標和價值，獲得真正的滿足感，而不是聽任工作繼續(xù)成為“美好生活”的一個笨重但又必須的累贅 第五篇 阻礙獲得樂趣的三個主要想法 ? 推遲享樂 ? 侏儒人 ? 衡量一切事物的尺度 第五篇 做一個善于籌劃聚會的變革組織者 ? 此次活動的目的 ? 活動的最佳時間 ? 希望通過此次活動引發(fā)參與者的何種行為 ? 希望激起什么樣的情緒 ? 希望表達什么樣的情感 ? 希望傳遞什么樣的認識 第五篇 做一個善于籌劃聚會的變革組織者 ? 有哪些可以契合我們的目標，同時又有意義的理念和主題 ? 這一想法如何在下述問題中反映出來 ? 我們的安排設(shè)計是否能從上邊曾提到的四個方面吸引人？有多大可能實現(xiàn) ? 我們應(yīng)該安排多少次排練，在什么時候 ? 我們?nèi)绾卧谖宕笳系K出現(xiàn)前就想好對策 第五篇 尾 聲 尾 聲 成功的條件 ? 高層管理者的直接、積極的參與 ? 重新開始：綠色原野方法 ? 對結(jié)果的表揚和報酬 ? 個人技能和創(chuàng)新的運用 ? 創(chuàng)造變革的條件 使人們感受到變革的壓力。 ? 參與變革 —— 提供信息和想法；當問題出現(xiàn)時和其他人共同去解決；向現(xiàn)實挑戰(zhàn)；學(xué)以致用；最重要的是能反饋變革在公司各級的進展情況；總之，要能控制整個變革。 ? 也需要不斷地進行審查，以確保事物朝著正確的方向前進。聰明的人知道該怎么做，你的選擇創(chuàng)造了文化 ? 正如螺旋式金字塔模式告訴我們的，不可能不進行交流，文化也是如此。但除此之外我還能做什么呢？ ? 保證我可以接受所有的反饋？可以用什么渠道獲取敏感的、個人的，甚至是匿名的反饋？ ? 開始接受反饋后，如何表明我在聽取并作出反應(yīng)？我可以不斷發(fā)布有關(guān)“最新關(guān)注”的布告，寫上我的回答，如 : —— 我知道有人關(guān)注下崗問題 —— 我知道有人擔心新團隊的結(jié)構(gòu) 第五篇 ? 表明我的行為與變革相一致。這樣，我就能讓他們明白變革對公司的重要作用，而不是對工作的阻礙?！? 新業(yè)務(wù)的七大特征 第五篇 協(xié)同作戰(zhàn) 協(xié)同作戰(zhàn) 通過交流以達成共識 就變革達成共識的五項原則 ? 參與 ? 教育 ? 誠實 ? 協(xié)調(diào) ? 堅持不懈 第五篇 舊的交流模式 發(fā)射器 信息 接受器 發(fā)射器 信息 接受器 反饋 簡單模型 復(fù)雜模型 第五篇 舊的交流模式 發(fā)射器 信息 接受器 發(fā)射器 信息 接受器 反饋 簡單模型 復(fù)雜模型 新的交流模式 ? 螺旋型 ? 金字塔型 螺旋型中的金字塔 意義 環(huán)境 信息 表演者 /觀眾 第五篇 新的交流模式 86 意義 環(huán)境 信 表演者 /觀眾 新的交流模式 ? 螺旋型 ? 金字塔型 螺旋型中的金字塔 環(huán)境金字塔 /螺旋型模式的優(yōu)勢： 人是變革中最重要的，而不是最次要的 這里得出了八點結(jié)論： ? 這個世界是由長期以來觀眾所闡釋和賦予其意義的文本和符號構(gòu)成的。首先，你要知道詞語的的含義。 ? 業(yè)務(wù)一線實施能力可以定義為交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能達到頂尖的工作者在理想狀況下所能產(chǎn)生的最佳水平。 第三篇 第四篇 提高組織的自我意識 提高組織的自我意識 提高組織的自我意識 ? 第一部分：構(gòu)想 —— 盡可能提高組織的自我意識 ? 第二部分：分析 —— 提高對企業(yè)現(xiàn)狀的認識 第四篇 從競爭到競爭力 何為核心競爭力？ ―核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施一到多項核心流程。變異是自然而然發(fā)生的，優(yōu)勝劣汰則是由于對枯竭的資源和良好的生存環(huán)境的競爭所造成的，而適者生存則是力量和不朽的生存方式的體現(xiàn)。屬商界變革最常見的模式 2. 生命周期型 此類變革反映了一切生物體的共性，即從出生、成長、成熟、衰老直至死亡的一連串的過程。巴納德（ Chester Barnard） —人類關(guān)系學(xué)派（ 1924年） ? 戴明（ Juran Deming）等 —全程質(zhì)量管理（ 1949年） ? 錢皮 你如何對待恐懼 ——這才是關(guān)鍵。變革創(chuàng)造嶄新的世界（新的公司、新的規(guī)章制度、新的形象） ? 變革首先從你我做起，且最終從我做起。 ? 然而，隨著公司的成熟，這些價值觀常常演變成僵化的教條主義。但也正因為他們被熟知，而且被運用得很自如，一旦這種過程變成一種例行公事，就阻礙了員工們?nèi)タ紤]新的工作方法。其結(jié)果就是限制了管理人員對外界的敏感度，而無法注意到新的機會和新的選擇。 行為慣性的 4個特點 戰(zhàn)略構(gòu)架 一整套設(shè)想決定了管理人員如何認識他們從事的事業(yè) 過程 做事的方法 關(guān)系網(wǎng) 價值觀 與雇員、顧客、供應(yīng)商、分銷商和股東之間的紐帶 利益分享制度決定了公司文化 盲人 例行公事 鐐銬 教條 戰(zhàn)略構(gòu)架成了盲人 ? 戰(zhàn)略構(gòu)架是一種思維模式，決定了管理人員如何認識這個世界 。 ? 2023年中國最流行的書為“大敗局” ? “安然”出了什么問題？“安達訊”又出了什么問題？還有“世界通信”？ 企業(yè)的生命周期和成長類型 求生存期 高速發(fā)展期 成熟期 衰退期 孕育期 蛻變期 時間 類型 C 類型 B 類型 A 大中型企業(yè) 小企業(yè) 企業(yè)規(guī)模 為什么好公司會走下坡路 ? 當成功的公司面臨環(huán)境的巨大改變時，他們經(jīng)常不能有效地作出反應(yīng)，不能用新的產(chǎn)品、技術(shù)或戰(zhàn)略有效地反擊競爭者，而只會眼睜睜地看著銷售額和利潤銳減，他們的優(yōu)勢逐漸消失而他們的股價大跌。 走下坡路的原因 ? 管理上的固執(zhí)導(dǎo)致競爭力的下降 ? 行為慣性 :這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。 – 我們從事何種事業(yè)？我們怎樣創(chuàng)造價值？誰是我們的競爭者？哪些顧客是關(guān)鍵的？ – 這些問題迫使管理人員每天在滿桌子和滿電腦屏幕雜亂無章的原始信息 /數(shù)據(jù)中，把注意力集中在那些重要之處。 過程變成例行公事 ? 一旦人們發(fā)現(xiàn)一種特別有效的工作方法，他們就會產(chǎn)生強烈的愿望按照此設(shè)定的過程進行工作，而停止對其它選擇的探索。 關(guān)系網(wǎng)變成了鎖鏈 ? 為了成功，每一家公司都必須與員工、顧客、供應(yīng)商、分銷商和投資商建立起良好的關(guān)系。這些教條之所以仍然具有合法性，只是因為它們在過去被奉為神圣。該照照鏡子了 變革的原動力 第一篇 ? 變革有時看似艱難，好象一個雜亂無章的局面，又像一次令人很不愉快的旅行；有時又是如此容易，就像從椅子上滑下來，跌進了安樂窩一樣，稱心如意。 變革的原動力 第一篇 協(xié)調(diào)一致 ? 調(diào)整你的行為、方法和態(tài)度，使其與你的目標保持一致 ? 時刻保持警惕，跟上前進的步伐 ? 以有效方法工作；從無效方法中吸取教訓(xùn)，并予以摒棄 第一篇 兩種典型的變革之路 道路 1 較少有人問津的道路 __________________________________________________________ ? 變革從外部開始 —— 變革從內(nèi)部開始 ——創(chuàng)造 ? 把你得到的東西帶走 ? 擁有變革的成果： 擁有變革的過程： ? 喜愛變革的結(jié)果 喜愛變革的歷程 ? 樂觀 /悲觀 /猶豫