【正文】 ? 領導行為四分圖、領導管理方格、獨裁民主貫序圖、領導生命周期理論、領導效率研究及節(jié)約時間的途徑是有關領導行為理論中的重點內(nèi)容。領導的三要素是領導者、被領導者和環(huán)境。 ? 所以，在領導班子的群體中，如果都是相同氣質(zhì)人員的組合，并不是好的結構。每一種氣質(zhì)既有積極的一面，也有消極的一面。忽視氣質(zhì)結構的結果，不是領導群體內(nèi)磨擦不斷、內(nèi)耗嚴重，就是領導成員的氣質(zhì)特點不適合具體工作的需要。有些人則長于實施，有較強的實踐能力、操作能力和推動能力，能身先士卒，以身作則，被人們稱為“實干家”。 ? 在組建領導班子時，既要考慮領導成員之間的智能水平的合理搭配，更要充分注意領導成員之間智能類型的有機結合。當時羅斯?？偨y(tǒng)在為該組織選配領導人時，他沒有錄用三位在專業(yè)上造詣很深、威望很高的諾貝爾獎金獲得者，而選拔了一個在物理學界名不見經(jīng)傳、算不上一流水平的，但是具有卓越的組織管理才能的物理學家奧本海默擔任技術總指揮。思想政治工作、組織管理工作、經(jīng)營供銷工作、后勤服務工作等，同工程技術和計劃財務一樣，都是領導者的專業(yè)。領導成員必須掌握一定的專業(yè)知識和專業(yè)技能，而領導班子的群體則必須是多方面專業(yè)人才的合理搭配和組合。有一個與領導層次相適應的平均年齡界限。高等學校、科研單位與工礦企業(yè)的領導班子，應根據(jù)工作性質(zhì)的不同而有不同的構成情況。 ? 老、中、青三者的有機結合，既能發(fā)揮各年齡區(qū)段的最佳智力效能，又能使整個領導班子的平均年齡與其所承擔的工作任務相適應；既防止年齡老化，又保證領導工作的繼承性。在知覺方面，最佳年齡是 1017歲；在記憶方面，最佳年齡是 1829歲；在比較和判斷方面，最佳年齡是 3049歲；在動作和反應速度上，最佳年齡是 1525歲。一個領導者越能迅速改變自己的領導方式以適合于情況的變化或下屬的需要，就越能有效達到組織和個人的目標。 序號 時間 活動 工作分析（有效 /無效） 工作優(yōu)先級別A/B/C/D） 工作側重點 1 8： 008： 10 收拾衛(wèi)生 C 2 8： 108： 20 上網(wǎng)瀏覽 D 3 8： 208： 30 一天工作計劃 有效 A 4 8： 308： 40 給客戶發(fā)郵件 有效 A 5 8： 408： 50 召開部門臨時會議 A 6 8： 509： 00 接朋友來電 D 7 9： 009： 15 繼續(xù)給客戶發(fā)郵件 有效 A 8 9： 159： 20 喝水、上廁所 D 9 9： 2010： 00 分析客戶投訴意見 有效 C 10 10： 0010： 20 和同事聊天 D 11 10： 2010： 50 與客戶電話溝通 有效 B 12 10： 5011： 10 幫助同事準備會議材料 A 13 11： 1011： 30 與客戶電話溝通 有效 B 14 11： 3011： 50 準備臨時會議材料 有效 A 15 11： 5012： 00 打電話處理私事 C ? 分析了一天的活動跟蹤表之后 ， 我發(fā)現(xiàn)自己做最有意義事情的時間很少 ， 許多時間被無謂地浪費 。我們的經(jīng)理也要求我們只要一直在忙工作就行 ， 從來沒有人思考過如何提高工作效率的問題 。為預防危機做每周計劃就是第二象限的例子。第３象限中的活動是緊急（壓迫性的），但像閱讀信箱里的垃圾郵件一樣的不重要。 領導效率分析 克特 既可引起某種變化，也可使某種變化繼續(xù)下去。 領導功效比較 乙 試圖的領導 結果的行為 成功的 不成功的 有效的 無效的 成功的與有效的領導 七、領導效率 因果變數(shù) 領導方式 管理策略 組織結構 組織目標 技術，等等 干涉變數(shù) 知覺 期望 角色觀念 態(tài)度 傳統(tǒng)習慣 激勵的力量 行為，等等 產(chǎn)出變數(shù) 生產(chǎn)量 成本 銷售額 盈余 工會 公司關系 缺勤率，等等 ? 八、領導效率分析診斷 ? 克特 ? 六、領導功效比較 ? 領導功效比較主要是對領導是否成功或有效進行分析比較研究。 ? 。對中年教師，他很注意關心他們的生活困難，教學工作上喜歡聽取他們的意見。當下屬的成熟水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關系行為。 下屬第二階段 —— 說服型領導方式。 ? 效率： 工作層面 關系行為 三度空間領導效率模型 ? 應該從三個角度衡量領導行為： ? 工作行為 ? 關系行為 ? 效率 ? 五、領導生命周期理論 ? 由卡曼首先提出，后由美國管理學者保羅?(Paul Heresy)和肯尼斯 所謂領導特性，是一個領導者在引導別人的行動時表現(xiàn)的行為模式。 ? 四、領導效率模型 行為學認為，領導者的效率是領導者、被領導者及環(huán)境交互作用的函數(shù)或結果，是一個動態(tài)過程。圖中舉出了七種有代表性的模式。 ? 美國管理學家坦南鮑姆和施米特在研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)理們在決定何種行為最適合于處理某一問題時，常常拿不準是自己作出決定，還是把決策權力下放給下屬。 獨裁式領導 民主式領導 放任式領導 團體方針的決定 一切由領導一人決定 所有方針有團體討論決定，領導者給予激勵與協(xié)助 完全由團體或個人決定，領導不參與 團體活動的了解與透視 分段指示工作的內(nèi)容與方法，無法了解團體的最終目標 職工一開始就參與工作，領導者提供方法選擇 領導提供工作資料，不作具體指示 工作分工同伴選擇 領導決定后通知職工 分工由團體決定，職工自己選擇伙伴 領導者完全不干預 工作參與及工作評價的態(tài)度 除示范外，領導完全不參與團體作業(yè)，領導采取職工喜歡的方式評價職工成果 領導與成員一起工作，但避免干涉指揮。 獨裁型領導 —— 指領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。即領導對職工、對生產(chǎn)都極為關心，努力使職工個人的需要和組織的目標最有效地結合，注意使職工了解組織的目標，關心工作的成果。 ? ④ (5， 5)型 中間型管理。但不關心人的因素，很少注重職工的發(fā)展和士氣。 二、領導管理方格 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 關 心 生 產(chǎn) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 關 心 人 管理者方格 鄉(xiāng)村俱樂部型管理 團隊型管理 中間型管理 貧乏型管理 任務型管理 ? 五種典型管理方式： ? ① (1， 1)型 貧乏型管理。結果，雖然贏得了下屬群眾的歡心，卻引起了上級領導的不滿。 ? 類型 Ⅱ 是“高組織”、“低關心人”的領導行為。 2. 俄亥俄州立大學的研究 俄亥俄洲立大學的領導行為四分法 高 高 低 低 關 懷 定 規(guī) ? 對領導行為的評價： ? 類型 Ⅰ 是“低組織”、“低關心人”的領導行為。 第二節(jié) 領導方式行為論 密執(zhí)安大學的研究 密執(zhí)安大學研究由 R．李克特 (Rensis Likert)及其同事在 1947年發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領導方式。 ? 人們常常把權力與征服和控制相混淆，卻不常把它和善用權力的人聯(lián)系起來。 ? 魅力是有效領導的結果 —— 而不是顛倒過來。 ? 領導者應當把他們的力量與他人的力量結合阿在一起：他們吸引員工而不是強迫員工；他們給人鼓舞，而不是命令。但實際上，每天都有各