【正文】 ? 市場關(guān)聯(lián) ? 生產(chǎn)關(guān)聯(lián) ? 采購關(guān)聯(lián) ? 技術(shù)關(guān)聯(lián) ? 基本結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián) 無形關(guān)聯(lián) ? 無形關(guān)聯(lián)涉及不同價值鏈之間管理專有技能的轉(zhuǎn)化 ? 通過從一個業(yè)務(wù)單元向另一個業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術(shù)，無形關(guān)聯(lián)可導(dǎo)致競爭優(yōu)勢 ? 相同的基本戰(zhàn)略 ? 相同的買方類型（盡管不是同一買方） ? 價值鏈的相似結(jié)構(gòu) ? 類似重要的價值活動（如與政府的關(guān)系） ? 盡管不能共享價值活動，但業(yè)務(wù)單元間的這些相似性意味著從一個業(yè)務(wù)單元中獲得的專有技術(shù)對另一業(yè)務(wù)單元有價值，且可轉(zhuǎn)讓。 ? 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略： ? 與相關(guān)多元化戰(zhàn)略相反，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略是一種增加不相關(guān)產(chǎn)品或分廠的戰(zhàn)略。 ? 1997年 7月 26日在海爾集團總部簽定了合資成立萊陽海爾電器有限公司的協(xié)議。 ? 華源集團已擁有全資和控股子公司 27家，其中專業(yè)進出口公司 10家，集團下屬自營進出口工業(yè)企業(yè) 7家，與外方合資企業(yè) 16家， 4家上市公司，海外公司辦事處 7家，企業(yè)職工近 4萬人。華源集團在對國有紡織企業(yè)進行購并重組的過程中逐漸形成了“大化纖”和“大服飾”的概念，并在后來推出了華源股份和華源發(fā)展兩家上市公司。 ? 國家集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點，將其經(jīng)營活動集中于特定的國家市場。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的原則 ? 全方位地控制成本 ? 該花的一分不少，不該花的一分不花 ? 成本控制不是“摳門” ? 成本控制的目的是獲取競爭優(yōu)勢 ? 動態(tài)的實施成本控制 ? 通過社會協(xié)作降低成本 ? 通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革降低成本 ? 通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本 二、差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造與眾不同 ? 實施策略 ? 技術(shù)差異化 ? 產(chǎn)品差異化 ? 服務(wù)差異化 ? 渠道差異化 ? 品牌差異化 ? 優(yōu)勢 ? 建立顧客忠誠，阻擋競爭對手的對抗 ? 面對購買者與供應(yīng)商，有更大的主權(quán) ? 形成強大的行業(yè)進入障礙 ? 形成對替代品的巨大競爭優(yōu)勢 ? 風(fēng)險 ? 成本高 ? 不被認同的差異化 差異化戰(zhàn)略實施方式 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 提升服務(wù) ? 撇脂定價 ? 品牌戰(zhàn)略 ? 提高名氣 三、集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 獨特性 成本地位 全行業(yè) 部分市場 集中化戰(zhàn)略兩種形式 ? 成本集中化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢 ? 差異集中化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢 第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 第三節(jié) 企業(yè)進入國際市場的方式 第一節(jié) 公司國際化經(jīng)營的特點 ? 經(jīng)營空間廣泛 ? 把整個世界市場作為自己經(jīng)營活動的舞臺和戰(zhàn)略發(fā)展的空間 ? 經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜 ? 所謂國際市場實際上是由世界上大大小小的國家和地區(qū)的市場組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠比國內(nèi)高 ? 競爭激烈 ? 國際市場都是買方市場，與跨國公司的競爭是難以避免 ? 信息管理難度大 ? 語言與文字的差異、商業(yè)習(xí)慣的不同，以及不同國家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進行市場調(diào)查獲得信息，所花費的費用高得多 ? 計劃和組織要周密 ? 對國際化經(jīng)營的企業(yè)來說，在原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運輸過程的計劃和組織上要比國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)投入更多，對管理工作要求更高 第二節(jié) 公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實質(zhì)是開發(fā)標準化產(chǎn)品，將這種標準化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式進行生產(chǎn)和銷售。另外，春秋航空的員工享有比同行高 20%的收入。 ? 春秋航空的目標客戶定位在三個層面 ? 旅游客戶 —— 這是春秋國旅的老客戶。 ? 春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質(zhì)地，而其它航空公司幾乎都是呢料 ? 王正華也有“出手闊綽”的時候。 ? 2023財年春秋航空贏利 3000萬元人民幣左右， 1架飛機平均贏利近 1000萬。磁盤驅(qū)動器市場特點是快速的技術(shù)變化、產(chǎn)品生命周期只有 6~9個月、激烈的價格競爭、制造設(shè)備固定成本高和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)明顯等。 ? 收到付款才開始生產(chǎn)，財務(wù)負擔輕，資金周轉(zhuǎn)率高，有利于保持健全的財務(wù)結(jié)構(gòu)。 ? 直接與客戶打交道，能更好地了解客戶的需求動向，更迅速地做出產(chǎn)品調(diào)整，適應(yīng)市場需求。 ? PC行業(yè)已經(jīng)進入了相對成熟的發(fā)展階段，在產(chǎn)品創(chuàng)新或者生產(chǎn)領(lǐng)域擴大利潤的空間已經(jīng)有限，物流和服務(wù)成了利潤的源泉，成了競爭的重要手段。 ? 分銷的模式顯得相對重要起來。 戴爾積累起了160億美元個人財富，創(chuàng)建了一家資產(chǎn) 250億美元的企業(yè)。 ? 1996年銷售額猛升至 123億美元。 ? 避免過多地識別活動 ? 如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義。 五、企業(yè)能力的 結(jié)構(gòu) 資源 資源 資源 能力 能力 能力 核心能力 核心產(chǎn)品 1 核心產(chǎn)品 2 最終產(chǎn)品 業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3 動態(tài)能力 外 部 環(huán) 境 第二節(jié) 價值鏈分析 一、價值鏈的涵義 二、企業(yè)價值鏈分析 一、價值鏈的涵義 ? 價值鏈分析把組織看作一系列價值創(chuàng)造過程，認為企業(yè)的價值增值過程可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。 波特為代表的市場結(jié)構(gòu)論學(xué)者側(cè)重于從企業(yè)外部市場結(jié)構(gòu)進行分析 ， 認為市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立起重要作用 ， 而不主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的資源與能力 。 ? 新東方達到合理規(guī)模后，通過企業(yè)核心業(yè)務(wù)在外地的復(fù)制，迅速擴大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場份額，把英語培訓(xùn)做成一個全國的品牌。新東方是中國英語教育第一品牌。 ? 量化目標：勞動生產(chǎn)率目標、資金周轉(zhuǎn)率目標等。 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系（續(xù)） ? 經(jīng)營結(jié)構(gòu)目標：企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品 —— 市場目標，對企業(yè)資源進行合理配置而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢的目標。 二、 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系 ? 長期基本目標：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達到的總體經(jīng)營狀態(tài)。 ? 企業(yè)應(yīng)該是什么 —— 優(yōu)勢 企業(yè)應(yīng)確定在行業(yè)中的地位，抓住和創(chuàng)造有利于發(fā)展的機會。一個企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時，也必須經(jīng)常地再予以確立。 ? 物有所值 麥當勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并爲顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到”物有所值”的承諾 三、企業(yè)宗旨 ? 企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)。 ? 服務(wù) 快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當勞的標志。 麥當勞公司的經(jīng)營哲學(xué) ? 品質(zhì) 麥當勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。 ? IBM的前董事長華森：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。 ? 對我們的聯(lián)合伙伴而言。 ? 對於我們的持牌人而言，”最佳”意味著有成功的把握，可以建立財富，并與麥當勞成爲高度合作的伙伴關(guān)系。 ? 愿景是企業(yè)使命或目標的起點。愿景是寬泛的、感性的，強調(diào)企業(yè)的未來圖景。在整個社會系統(tǒng)中到底擔負著何種使命、起什么作用呢？這是戰(zhàn)略管理首先應(yīng)考慮的問題。 ? 機會是企業(yè)發(fā)展的前提，資源與能力是企業(yè)發(fā)展的重心 第二節(jié) SWOT分析矩陣 ? 戰(zhàn)略應(yīng)最大限度地利用環(huán)境機會和內(nèi)部優(yōu)勢。 企業(yè)戰(zhàn)略制定者的任務(wù) ? 在進入一個行業(yè)之前進行行業(yè)競爭強度分析 ? 在進入某一個行業(yè)之后要用適當競爭分析來確定自已的位置 ? 通過行業(yè)競爭分析來確定自已的競爭戰(zhàn)略，以便減少行業(yè)的競爭強度 二、行業(yè)新加入者的威脅 ? 新加入者的威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。 ? 南京富士通公司宣告成立，義信公司進口其產(chǎn)品的份額減少過半 ? 義信公司發(fā)展遇到了重大挫折 。 企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟 第一、找出影響企業(yè)的關(guān)鍵外部因素； 第二、對這些關(guān)鍵外部因素的變化進行監(jiān)測； 第三、運用各種模型對關(guān)鍵外部因素進行比較，判斷哪些是 機會 ，哪些是 威脅 。 ? 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式 ? 自上而下 ? 自下而上 ? 上下結(jié)合 二、戰(zhàn)略管理者 ? 戰(zhàn)略管理者 ? 戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成 ? 戰(zhàn)略管理能力 戰(zhàn)略管理者 ? 戰(zhàn)略管理者：是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體 ? 是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者 ? 是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者 ? 是戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 是實施過程的監(jiān)督者 ? 是結(jié)果的評價者 戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成 ★ 董事會 ★ 高層管理者 ★ 各事業(yè)部經(jīng)理 ★ 職能部門管理者 ★ 專職計劃人員 ? 一個理想戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應(yīng)當由一個戰(zhàn)略管理小組來建立和管理 戰(zhàn)略管理能力 ? 分析能力 ? 預(yù)見能力 ? 案例：威爾遜：先聲奪人 ? 變革能力 ? 案例：派克公司：借尸還魂 ? 應(yīng)變能力 三、資源供給者 ? 物質(zhì)資本 ? 人力資本 ? 智力資本 知識（顯性與隱性）、技術(shù) ? 社會資本 顧客、供應(yīng)商、政府、公眾（包括媒體） 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略分析 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析概述 第二節(jié) 宏觀環(huán)境分析 第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 第四節(jié) 內(nèi)部條件分析 第一節(jié) 戰(zhàn)略分析概述 一、企業(yè)外部環(huán)境分析 二、企業(yè)內(nèi)部狀況分析 一、企業(yè)外部環(huán)境分析 ? 宏觀的外部環(huán)境 間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響。企業(yè)戰(zhàn)略管理 MBA課程 于 洋 吉林大學(xué)管理學(xué)院 主要內(nèi)容 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略分析 第三章 企業(yè)戰(zhàn)略定位 第四章 企業(yè)競爭優(yōu)勢 第五章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 第六章 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 第七章 企業(yè)成長戰(zhàn)略 第八章 企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法 第九章 企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 第十章 企業(yè)戰(zhàn)略控制 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng) 案例：“巨人”的興衰 ? 史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史： 4000元與 M－ 6401桌面排版系統(tǒng) ? 1993年中國電腦行業(yè)的“外敵入侵”與巨人大廈的興建 ? 1994年巨人集團的第二次創(chuàng)業(yè)：走產(chǎn)業(yè)多元化之路 ? 1996年度，巨人大廈引發(fā)財務(wù)危機，巨人集團陷入困境 ? 2023年 1月，上海健特生物科技公司在上海注冊成立 ? 2023年 11月 18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立 ? 2023年 6月 11日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司 ? 2023年 11月 1日，巨人網(wǎng)絡(luò)在紐約證券交易所成功上市 ? 問題 ? 巨人集團當年陷入危機的根源是什么？ ? 史玉柱成功的主要因素是什么？ 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì) 二、戰(zhàn)略管理的概念 一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì) ? 弄清楚三個問題： ? 戰(zhàn)略管理理論與其他管理理論的關(guān)系？ ? 研究目的是什么？ ? 誰來執(zhí)行戰(zhàn)略管理？ 未來投入 投入 產(chǎn)出 未來產(chǎn)出 生產(chǎn)管理 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略管理 二、 明茨伯格的 5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義 戰(zhàn)略是一個計劃； (Plan) 戰(zhàn)略是一個模式； (Pattern) 戰(zhàn)略是一個定位； (Position) 戰(zhàn)略是一個觀念； (Perception) 戰(zhàn)略是一個計謀；（ Ploy） 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的 一、戰(zhàn)略管理的核心問題 二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取 三、戰(zhàn)略管理的四個關(guān)鍵因素 一、戰(zhàn)略管理的核心問題 ? 一些企業(yè)為什么、怎么能比另一些企業(yè)的績效更好？