【正文】 “ 以誠(chéng)為本 ” 表明企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在于不斷提高企業(yè)內(nèi)部的委托 代理信任水平 ， 提高職員 “ 講真話 ” ， “ 不偷懶 ” 的積極性 ， 降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本 。 （ 20）激勵(lì)機(jī)制中的補(bǔ)救措施 出現(xiàn)政策（制度）漏洞的主要原因有四： （ 1）理想設(shè)計(jì)與現(xiàn)實(shí)可操作之間存在差距，將理想設(shè)計(jì)方案改進(jìn)為可操作流程的過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)政策漏洞； （ 2）實(shí)際操作中會(huì)多少偏離設(shè)計(jì)的初衷或路徑，導(dǎo)致操作流程中出現(xiàn)政策漏洞； （ 3）制度設(shè)計(jì)者自身觀察和解決問(wèn)題的能力限制，以及他們對(duì)企業(yè)環(huán)境的觀察和分析的局限等； （ 4）操作者對(duì)政策和程序的理解發(fā)生偏差，在操作者憑直覺(jué)或意見(jiàn)局部“修正”規(guī)則時(shí)，可能導(dǎo)致出現(xiàn)政策上的漏洞。 （ 19） 綜合平衡 ， 漸進(jìn)升級(jí) 從 審美疲勞 到 激勵(lì)疲勞 —— 需要變化來(lái)刺激 。 不同企業(yè)文化氛圍會(huì)形成不同的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 。 —— 有什么樣的激勵(lì)機(jī)制 ， 就有什么樣的企業(yè)文化 。 問(wèn)題： 這樣做對(duì)不對(duì) ？ 孔子認(rèn)為不對(duì) ， 因?yàn)檫@種 “ 好事 ”張揚(yáng)出去 ， 會(huì)使已經(jīng)贖回 “ 魯傭 ” 而去國(guó)庫(kù)報(bào)銷贖金的人自慚而不敢再干贖傭之事 ， 也使準(zhǔn)備贖傭的人感到利益受損而不愿意干贖傭之事 。 第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會(huì)或董事局會(huì)上，討論和分析完當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)情況后，董事長(zhǎng)離開(kāi)會(huì)議場(chǎng)所，由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者臨時(shí)主持會(huì)議討論董事長(zhǎng)的薪酬待遇。 調(diào)查數(shù)據(jù)： 中國(guó)高科技企業(yè)經(jīng)理人員由主管部門任命者約占 75%， 由董事會(huì)任命者占 19%， 由社會(huì)人才配置的僅占%?；蛘哒f(shuō) ， 選撥什么樣的人在什么崗位上的 “ 門檻制度 ” ， 是建立有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件之一 。 過(guò)度激勵(lì)討論背景材料 素材 ： 北京某房地產(chǎn)公司對(duì)銷售主管的激勵(lì)機(jī)制：永遠(yuǎn)獎(jiǎng)勵(lì)前 1名 ， 淘汰后 1名 。 針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象需要設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)目標(biāo)和操作框架 ， 甚至有不同的激勵(lì)模式 。 （ 12） 激勵(lì)機(jī)制滿足最大可參與性原則 —— 所謂可參與性 ， 指激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)將所有愿意參與激勵(lì)機(jī)制游戲規(guī)則活動(dòng)的 、 可能的企業(yè)職員都包括進(jìn)來(lái) 。 設(shè)計(jì)技術(shù)的處理 （ 9） 激勵(lì)機(jī)制的有效性 廣州市 120急救中心每年平均接話次數(shù)為 25003000次 ，其中 ， 高達(dá) %為無(wú)效電話 。 顧問(wèn)模式 2：方案 +培訓(xùn)：周期短，實(shí)施后易走樣。 —— 如何激勵(lì)高薪職員以提高他們的滿意度？欣賞與機(jī)會(huì) （ 5）激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)日常管理的生命線 —— 激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成企業(yè)日常管理與發(fā)展的操作平臺(tái)，企業(yè)管理就是管人，就是如何管好人。 總公司 30%，不承擔(dān)成本。 5. 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的配套制度 （ 1）績(jī)效評(píng)估制度 （ 2）管理信息制度（ MIS、 OA、 ERP、 MRP II 等） （ 3）財(cái)務(wù)管理技術(shù)及制度 （ 4）戰(zhàn)略管理規(guī)劃 （ 5）人力資源管理：人才選拔制度；團(tuán)隊(duì)職員匹配 （ 6）企業(yè)文化與企業(yè)形象規(guī)劃 6. 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目的評(píng)估系統(tǒng)與方法 關(guān)鍵點(diǎn)：將非財(cái)務(wù)績(jī)效轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績(jī)效。 （ 2）選擇切換窗口，逐步導(dǎo)入新制度 —— 切換窗口的選擇原則 —— 悄悄導(dǎo)入新制度，形成改良而非振動(dòng)的效果 項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃 為提升企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值，保障項(xiàng)目順利實(shí)施，需要完成以下四類培訓(xùn)項(xiàng)目： 第一類培訓(xùn)：理念、理論和方法等導(dǎo)入培訓(xùn)。 3. 制訂解決方案 包括制度的總體設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和實(shí)施方案設(shè)計(jì)。 高層崗位：老員工 2萬(wàn)元，新員工年薪 120萬(wàn)元。銷售規(guī)模超過(guò) 10億，人員超過(guò) 200人，市場(chǎng)前景明朗且競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司，導(dǎo)入整體解決方案的效益明顯。 實(shí)施整體解決方案需要得到 專業(yè)工具箱 的支持，僅僅認(rèn)同或具備理念和信心是不夠的。例 2：浪漫新加坡。 硬激勵(lì)一般解決需求中的不滿足問(wèn)題，需求中的滿足問(wèn)題一般需要依靠軟激勵(lì)來(lái)解決。 （ 3） 在硬激勵(lì)內(nèi)部與顯性職業(yè)激勵(lì)之間選擇平衡，形成顯性薪酬與職業(yè)性隱性薪酬之間的最佳組合。 實(shí)施或操作激勵(lì)機(jī)制整體解決方案，需要一步一個(gè)腳印地走，即所謂 step by step。或者，細(xì)節(jié)決定成敗。該項(xiàng)目對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響或價(jià)值的項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估。2 4 個(gè)月第五階段 項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)理；研制企業(yè)人力資源規(guī)劃。6 8 個(gè)月第一年度第二階段 確定整體解決方案 （第 I 版）；切換制度；實(shí)施輔導(dǎo)。企業(yè)文化類型選擇：強(qiáng)力型 / 策略合理型 / 靈活適應(yīng)型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案中涉及的主要管理技能 —— 薪酬管理；非薪酬管理； —— 崗位與編制管理；標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程（ SOP）； —— 績(jī)效管理；人才選拔與企業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制； —— 組織變革與業(yè)務(wù)流程再造（ BPR）； —— 時(shí)間管理；目標(biāo)管理；執(zhí)行力管理； —— 質(zhì)量管理；預(yù)算與成本管理； —— 企業(yè)信息化管理；企業(yè)信息規(guī)劃 —— 戰(zhàn)略性人力資源管理；戰(zhàn)略管理； —— 企業(yè)文化；企業(yè)品牌與形象設(shè)計(jì)。 績(jī)效薪酬 3PS薪酬設(shè)計(jì)原則 崗位薪酬 能力薪酬 戰(zhàn)略薪酬 a b 輪崗的前提： a = b 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案 —— 人力資源質(zhì)量進(jìn)級(jí)的七個(gè)階段 （三） 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制整體解決方案的核心內(nèi)容 1. 設(shè)計(jì)整體解決方案的七個(gè)關(guān)鍵要素 （ 1）激勵(lì)模式方案：硬激勵(lì) /軟激勵(lì)；信息蒙蔽 /信息誘惑；顯性激勵(lì) /隱性激勵(lì)。 3PS薪酬設(shè)計(jì)的薪酬管理結(jié)構(gòu)： （ 1）崗位工資 —— 崗位 /職位說(shuō)明書(shū)、崗位價(jià)值測(cè)評(píng)（海氏、韋氏測(cè)評(píng)法等）、崗位工資的厘定、崗位價(jià)值的調(diào)整、崗位工資的晉升。 ? 人力資源部和各級(jí)主管共同決定員工的晉升 、 調(diào)薪和培訓(xùn) ， 但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量 ? 人力資源部是整個(gè)公司最有效率的管理工具 ， 公司運(yùn)作基本制度化 ， 公司的制度可以通過(guò)人力資源部得到有效推動(dòng)和監(jiān)控 。 主要內(nèi)容 通過(guò)企業(yè)文化主導(dǎo)企業(yè)的組織變革、流程變革甚至文化變革，使企業(yè)成為高效的學(xué)習(xí)型組織。 ?建立能快速?gòu)纳鐣?huì)上獲取知識(shí)的渠道和網(wǎng)絡(luò)。 主要內(nèi)容 人力資源管理成為形成企業(yè)文化系統(tǒng)的主要途徑和方式，企業(yè)文化成為推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的另一有效工具。 人力資源觀念 相對(duì)地，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的投資需求開(kāi)始減少。 主要特征 積極履行與企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系的人力資源管理職能，對(duì)戰(zhàn)略型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道 。 信息技術(shù)投資 人力資源總監(jiān)不僅是人力資源管理方面的專家，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的專家，具有跨專業(yè)的能力和水平。 主要內(nèi)容 使績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)管理的一個(gè)有效工具。 組織地位 ?人力資源管理的各個(gè)模塊之間銜接較好。 該階段企業(yè) 典型特征 企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源的重要意義，人力資源管理真正走向科學(xué)化和系統(tǒng)化 人力資源觀念 產(chǎn)生對(duì) HRS分功能模塊的巨大需求。 ?希望大力推行績(jī)效評(píng)估，但主要出發(fā)點(diǎn)是監(jiān)督和控制。 信息技術(shù)投資 人力資源部從業(yè)人員初步具有專業(yè)水平。 主要特征 以人事、后勤管理為主，制定人事管理制度，有些企業(yè)開(kāi)始試行績(jī)效評(píng)估，或者制定簡(jiǎn)單的職位說(shuō)明書(shū)和崗位測(cè)評(píng)。 從業(yè)人員特征 ? 人力資源部是規(guī)范整個(gè)公司管理的有力工具。 主要特征 執(zhí)行既定的勞動(dòng)人事政策，如管理人事檔案、人員調(diào)動(dòng)、工資發(fā)放、計(jì)生勞保、食堂宿舍等。 信息技術(shù)投資 無(wú)專業(yè)人員，人力資源部經(jīng)理可能由原先的行政主管或辦公室主任擔(dān)任或兼任。 人力資源質(zhì)量管理的七個(gè)級(jí)別 ? 企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量水平，按照從低到高可以分為七個(gè)級(jí)別： ? 事務(wù)型、規(guī)范型、監(jiān)督型、績(jī)效型、戰(zhàn)略型、文化型和變革型。 —— 企業(yè) 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 形成激勵(lì)：逆水行舟，不進(jìn)則出。 5）中國(guó)國(guó)有企業(yè)中試行的股票期權(quán) —— 風(fēng)險(xiǎn)提成制度 （ 8）仿真股票 1）股票期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 2）案例分析：露華濃（ Revlon）公司： 1997年金融危機(jī) ； 案例 A：金考公司（ Kinko’ s） 案例 B：馬麗 凱公司（ Mary Kay Inc.） 3）仿真股票的操作：虛擬股票；五年計(jì)劃方案。 （ 5）職工持股經(jīng)營(yíng) 1）中國(guó)部分地區(qū)職工持股經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（ ESOP）現(xiàn)狀 —— ESOP的主要原因：企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣；企業(yè)積極激勵(lì)計(jì)劃：基于良好的市場(chǎng)前景和企業(yè)前途； —— 中國(guó)特色的職工持股經(jīng)營(yíng)：一企多制 2） ESOP需要解決的主要問(wèn)題 如何確定職工持股比例； / 如何順利完成企業(yè)轉(zhuǎn)制形成ESOP； / 如何確定管理股份和技術(shù)股份的比例； / 如何有效處理職工參與決策的問(wèn)題； / 如何獲得有效的監(jiān)管； / 如何處理轉(zhuǎn)制前的遺留問(wèn)題； / 如何保障職工股份永遠(yuǎn)在職工內(nèi)部流動(dòng)； / 如何保障企業(yè)流動(dòng)資金的正常數(shù)額； / 持股比例。 4）延期支付期限：底薪與短期收入；長(zhǎng)期激勵(lì)收入。 2）成本分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)及其實(shí)現(xiàn) —— 成本分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)：成本分享與質(zhì)量控制 案例：某皮革廠的成本分享計(jì)劃 —— 成本分享基數(shù)指標(biāo)、分享比例、分享范圍與方式 （ 3）年薪制 1）中國(guó)企業(yè)推行年薪制的概況 1992年開(kāi)始， 19971999年達(dá)到頂峰， 2023年開(kāi)始退縮 2）國(guó)有企業(yè)推行年薪制遇到的主要問(wèn)題： —— 總體水平偏低，激勵(lì)力度不夠： 年薪構(gòu)成 規(guī)定 34倍，實(shí)際 35倍，有的 67倍； 北京市 12倍 。 問(wèn)題 ：為什么出租車司機(jī)采取承包制而不采取分成制？ 為什么外貿(mào)企業(yè)、保險(xiǎn)、銷售多采取分成制 /提成？ 進(jìn)一步討論：外貿(mào)企業(yè)中的分成制 /提成制 外貿(mào)企業(yè)中兩種基本的提成制度： （ 1）低基薪、高提成 模式一：基薪為提成的預(yù)先發(fā)放部分，年末總清算； 模式二：基薪為基本報(bào)酬，提成比例比模式一小些。 2. 企業(yè)中常見(jiàn)的激勵(lì)制度模式 （ 1） 承包制與分成制 （ 2） 利潤(rùn) / 成本分享計(jì)劃 （ 3） 年薪制 / 可變年薪制 （ 4） 延期收入 / 可變延期收入 （ 5） 職工持股 （ 6） 管理者收購(gòu) （ 7） 股票期權(quán) （ 8） 仿真股票 （ 9） 在職消費(fèi) （ 10） 多種福利選擇計(jì)劃 （ 11） 利益共同體 —— 年終紅包與酬金 （ 12） 環(huán)境 、 人生與事業(yè)激勵(lì) —— 內(nèi)部晉升 、 保持溝通 、內(nèi)部職稱 、 設(shè)計(jì)人生 、 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) 。 —— “薪酬福利激勵(lì)疲勞綜合癥”：增加 100元、 1000元、10000元后增加 2023元的刺激疲勞與感覺(jué)無(wú)差異。雖然很難說(shuō)其中有多少業(yè)績(jī)歸功于股票期權(quán)，但幾乎很少有人懷疑股票期權(quán)在其中發(fā)揮的重要作用。假設(shè)結(jié)果：股票價(jià)格從 5美元上升到 35美元。 二、企業(yè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)路徑與模式 1. 企業(yè)激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)路徑 （ 1）參與約束 —— 企業(yè)效率工資制 麥當(dāng)勞公司的薪酬與文化：勤快工作 不上班 偷懶 典型案例：企業(yè)職員年度加薪制度；政府高薪養(yǎng)廉。 —— 漸進(jìn)的、微小的、持續(xù)不斷的制度建設(shè)是關(guān)鍵，在某種程度上，它比企業(yè)重大制度改革更重要。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命。 就現(xiàn)階段企業(yè)制度建設(shè)而言，每個(gè)成功的企業(yè)的成功各有各的成功奧妙，而每個(gè)失敗的企業(yè)失敗的原因幾乎都是一樣的，似乎都出在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制上。 （ 2）做老板的感覺(jué)真好！做企業(yè)家的感覺(jué)真自豪。做老板與做企業(yè)家之間存在本質(zhì)區(qū)別 —— 需要痛并快樂(lè)的轉(zhuǎn)變。而且，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)問(wèn)題的原因幾乎都出在人力資源制度設(shè)計(jì)上，人力資源