【正文】 —— 激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部人事權(quán)與財(cái)政權(quán)的高度統(tǒng)一的制度。 —— 2個(gè)問(wèn)題 ： （ 1）激勵(lì)機(jī)制是人力資源部的事情嗎？ （ 2）績(jī)效評(píng)估是人力資源部的事情嗎？ （ 7） 自己摸索干不如聘請(qǐng)專(zhuān)家一起干 三種常見(jiàn)的企業(yè)咨詢模式： 顧問(wèn)模式 1：“一手交方案，一手交錢(qián)”：周期短，難實(shí)施。 顧問(wèn)模式 2：方案 +培訓(xùn)：周期短，實(shí)施后易走樣。 顧問(wèn)模式 3：培訓(xùn) +方案 +磋商 +實(shí)施 +監(jiān)理 +改進(jìn)建議：周期長(zhǎng)，輔導(dǎo)實(shí)施，成本較高，但效果好。 麥肯錫咨詢案例：福建實(shí)達(dá) 、 廣東樂(lè)百氏 咨詢中的 問(wèn)題 ： 誰(shuí)聽(tīng)誰(shuí)的 ？ —— 企業(yè)家聽(tīng)專(zhuān)家或顧問(wèn)的 ？ —— 專(zhuān)家或顧問(wèn)聽(tīng)企業(yè)家的 ？ （ 8）建立對(duì)企業(yè)中高層管理者的績(jī)效評(píng)估制度 問(wèn)題：中高層管理者績(jī)效評(píng)估缺位現(xiàn)象 企業(yè)內(nèi)部制定和操作激勵(lì)機(jī)制效果不明顯或失敗的原因之一，幾乎多數(shù)是出在對(duì)企業(yè)中高層管理者缺乏有效的績(jī)效評(píng)估制度上。 建立和健全對(duì)企業(yè)中高層管理者的績(jī)效評(píng)估制度，是企業(yè)建立和健全激勵(lì)機(jī)制體系的重要一環(huán)，是企業(yè)操作激勵(lì)機(jī)制的重要的機(jī)制保障。 設(shè)計(jì)技術(shù)的處理 （ 9） 激勵(lì)機(jī)制的有效性 廣州市 120急救中心每年平均接話次數(shù)為 25003000次 ，其中 ， 高達(dá) %為無(wú)效電話 。 （ 10） 激勵(lì)機(jī)制中應(yīng)含有威脅與威懾因素 —— 有效的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中需要包含有必要的威脅和威懾因素 —— 制度中的威脅和威懾是潛在的 ， 非定向性的 ， 而不是明確的和定向性的 （ 11） 對(duì)戰(zhàn)略信息作恰如其分的控制 問(wèn)題 : —— 透露多少最合適 —— 哪些該透露 ， 哪些不該透露 —— 哪些該透露多少 —— 哪些內(nèi)容應(yīng)該以什么方式透露出來(lái) 企業(yè)既需要 “ 明 ” 的激勵(lì)制度 ， 也需要 “ 暗 ” 的激勵(lì)制度 。前者多數(shù)為可預(yù)見(jiàn)的制度 ， 后者多為不可預(yù)見(jiàn)但可以猜測(cè)的制度 。 例如 ， 當(dāng)月或當(dāng)季兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金為 “ 明 ” 的激勵(lì)制度 ， 將職員績(jī)效與其職業(yè)的升遷或競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)會(huì)聯(lián)系起來(lái)為 “ 暗 ”的激勵(lì)機(jī)制 。 （ 12） 激勵(lì)機(jī)制滿足最大可參與性原則 —— 所謂可參與性 ， 指激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)將所有愿意參與激勵(lì)機(jī)制游戲規(guī)則活動(dòng)的 、 可能的企業(yè)職員都包括進(jìn)來(lái) 。通俗地說(shuō) ， 只要職員愿意 ， 就隨時(shí)可以參與到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的游戲規(guī)則中 ， 這在學(xué)術(shù)上稱(chēng)為 “ 最大化參與約束原則 ” 。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)應(yīng)該使職員參與游戲規(guī)則的邊際收益隨著時(shí)間的推移而上升 ， 參與游戲規(guī)則的邊際成本逐步下降 。 —— 韓愈曰： “ 世有伯樂(lè) ， 然后有千里馬 ” —— 海爾公司： “ 人人都是人才 ， 賽馬不相馬 ” （ 13） 激勵(lì)機(jī)制滿足有效的分層激勵(lì)原則 所謂分層性 ， 就是在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)十分明確制度激勵(lì)的對(duì)象是誰(shuí) ， 就象醫(yī)療中的 CT技術(shù)一樣 ， 可以對(duì)透視層次做嚴(yán)格細(xì)分 。 針對(duì)不同的激勵(lì)對(duì)象需要設(shè)計(jì)出不同的激勵(lì)目標(biāo)和操作框架 ， 甚至有不同的激勵(lì)模式 。 1）大才大用 1）有才有德 2）大材小用 2）有才無(wú)德 3）小才小用 3）無(wú)才無(wú)德 4）小才大用 4）無(wú)才有德 （ 14） 激勵(lì)機(jī)制應(yīng)滿足 “ 獎(jiǎng)勤罰懶 ” 的基本原則 企業(yè)對(duì)職員 “ 偷懶 ” 行為的懲罰就是對(duì) “ 勤快 ” 傾向的激勵(lì) 。 貫徹 “ 獎(jiǎng)勤罰懶 ” 原則的基本做法： 獎(jiǎng)勵(lì)清楚 ， 懲罰明白 企業(yè)應(yīng)該將激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的主導(dǎo)方向放在獎(jiǎng)勵(lì)上 ， 而非罰上： 如果職員做好了 100個(gè)單位的工作 ， 獎(jiǎng)勵(lì)上給予 10個(gè)單位的話 ， 那么 ， 如果職員沒(méi)有做好 100個(gè)單位的工作 ， 懲罰的力度大約設(shè)置在 5個(gè)單位上 ， 即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的力度是非對(duì)稱(chēng)的 。 （ 15） 避免過(guò)度激勵(lì) —— 什么事情都會(huì)出現(xiàn)物極必反的現(xiàn)象 ， 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)本身也是一把雙刃劍 。 過(guò)度激勵(lì)討論背景材料 素材 ： 北京某房地產(chǎn)公司對(duì)銷(xiāo)售主管的激勵(lì)機(jī)制：永遠(yuǎn)獎(jiǎng)勵(lì)前 1名 ， 淘汰后 1名 。 北京某房地產(chǎn)公司雇主為提高激勵(lì)程度規(guī)定：公司每月都要淘汰掉 6個(gè)銷(xiāo)售小組中銷(xiāo)售額最少的那個(gè)小組的銷(xiāo)售副總監(jiān) ， 而不考慮其銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度 。 結(jié)果是公司的 6位銷(xiāo)售副總監(jiān)集體跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里 。 （ 16） 建立 “ 門(mén)檻制度 ” ， 避免制度中含有反激勵(lì)或倒歧視因素 有效的激勵(lì)機(jī)制必須與有效的人才選撥機(jī)制聯(lián)系在一起 ?；蛘哒f(shuō) ， 選撥什么樣的人在什么崗位上的 “ 門(mén)檻制度 ” ， 是建立有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件之一 。 企業(yè)選拔人才應(yīng)設(shè)置有兩條過(guò)濾線 : 第一條過(guò)濾線是提拔或選拔人才 ， 即委任職員擔(dān)任某職 第二條過(guò)濾線是利用績(jī)效評(píng)估制度來(lái)考核 、 檢查和進(jìn)一步提拔和選拔人才 ， 即對(duì)某職務(wù)上的職員進(jìn)行綜合評(píng)估 ， 考察其是否可以進(jìn)一步晉升 ， 或評(píng)估其未來(lái)發(fā)展?jié)摿θ绾蔚?。 反激勵(lì)討論背景資料 : 廣東潮汕地區(qū)某鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)重視教育 ， 在短期內(nèi)借助鎮(zhèn)企業(yè)的收入大幅度提高鎮(zhèn)小學(xué)教師的待遇 ， 希望能夠 “ 筑巢引鳳 ” ， 為村民后代招聘到高質(zhì)量的小學(xué)教師 。 但結(jié)果事與愿違 ， 小學(xué)教師的素質(zhì)由于高待遇而出現(xiàn)下滑趨勢(shì) ， 主要原因在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)不少領(lǐng)導(dǎo)的親戚紛紛從其他行業(yè)調(diào)來(lái)濫芋充數(shù) ， 客觀上將高質(zhì)量的小學(xué)教師 “ 排擠出鎮(zhèn)小學(xué)的教育市場(chǎng) ” 。 調(diào)查數(shù)據(jù)： 中國(guó)高科技企業(yè)經(jīng)理人員由主管部門(mén)任命者約占 75%， 由董事會(huì)任命者占 19%， 由社會(huì)人才配置的僅占%。 思考題： 國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者由上級(jí)主管部門(mén)任命有沒(méi)有辦法形成有效的激勵(lì)機(jī)制 ？ （ 17） 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者薪酬設(shè)計(jì) 公司經(jīng)營(yíng)者 （ 總裁 ） 待遇的兩種基本決策模式： 第一種模式為自下而上的逆向模式 ， 即經(jīng)營(yíng)者先向董事會(huì)提交對(duì)副總裁級(jí)職員的薪酬結(jié)構(gòu)及水平 ，獲得通過(guò)后 ， 經(jīng)營(yíng)者離開(kāi)會(huì)議場(chǎng)所 ， 董事會(huì)成員根據(jù)副總裁級(jí)職員的待遇討論經(jīng)營(yíng)者的待遇 。 副總裁的待遇通常為經(jīng)營(yíng)者待遇的 7080%。 決定完經(jīng)營(yíng)者的待遇后 ， 董事長(zhǎng)離開(kāi)會(huì)場(chǎng) ， 其他董事會(huì)成員根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的待遇討論董事長(zhǎng)的薪酬待遇 ， 經(jīng)營(yíng)者的待遇一般為董事長(zhǎng)的 7090%。 第二種模式為自上而下的順延模式，即在董事會(huì)或董事局會(huì)上，討論和分析完當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)情況后，董事長(zhǎng)離開(kāi)會(huì)議場(chǎng)所，由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者臨時(shí)主持會(huì)議討論董事長(zhǎng)的薪酬待遇。 做出決定后，董事長(zhǎng)參加會(huì)議，經(jīng)營(yíng)者離開(kāi)會(huì)場(chǎng)，董事長(zhǎng)主持會(huì)議討論經(jīng)營(yíng)者的薪酬待遇，按董事長(zhǎng)薪酬待遇的 7090%決定經(jīng)營(yíng)者的待遇，然后，經(jīng)營(yíng)者參加會(huì)議，按照經(jīng)營(yíng)者待遇的 7080%討論副總裁級(jí)職員的待遇。 “ 以利驅(qū)義 ” 與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的經(jīng)營(yíng)者薪酬設(shè)計(jì) 春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)魯國(guó)為了營(yíng)救流落在國(guó)外為奴的 “ 魯傭 ” ，鼓勵(lì)出國(guó)的人將這些 “ 魯傭 ” 贖回來(lái) ， 所需費(fèi)用可以向國(guó)庫(kù)報(bào)銷(xiāo) 。 然而 ， 孔子的一位學(xué)生卻要將好事做到底 ， 贖回了“ 魯傭 ” 后不去國(guó)庫(kù)報(bào)銷(xiāo) 。 問(wèn)題： 這樣做對(duì)不對(duì) ？ 孔子認(rèn)為不對(duì) ， 因?yàn)檫@種 “ 好事 ”張揚(yáng)出去 ， 會(huì)使已經(jīng)贖回 “ 魯傭 ” 而去國(guó)庫(kù)報(bào)銷(xiāo)贖金的人自慚而不敢再干贖傭之事 ， 也使準(zhǔn)備贖傭的人感到利益受損而不愿意干贖傭之事 。 只有有回報(bào)的事情才能激勵(lì)更多的人做贖回魯傭的事情 ， 所謂 “ 以利驅(qū)義 ” 。 討論題 ： （ 1） 在實(shí)行年薪制的部分國(guó)有企業(yè)老總 ， 覺(jué)得自己拿得比職工多得多 ， 就采取不按照合同約定的數(shù)額拿獎(jiǎng)金 ， 或者少拿 。 這樣做對(duì)不對(duì) ？ （ 2） 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的義與利如何區(qū)分 ？ （ 18） 激勵(lì)機(jī)制適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有文化傾向 ， 并不斷推動(dòng)企業(yè)文化的發(fā)展 。 —— 有什么樣的激勵(lì)機(jī)制 ， 就有什么樣的企業(yè)文化 。 硬激勵(lì)推動(dòng)軟激勵(lì) 。 軟激勵(lì)對(duì)硬激勵(lì)的長(zhǎng)期性產(chǎn)生固化 、 深化 、升華的作用 。 —— 員工選擇一個(gè)企業(yè)就是選擇了一種生活方式 ， 就是在選擇一種生活和發(fā)展的文化 。 不同企業(yè)文化氛圍會(huì)形成不同的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 。 相反 ， 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制也會(huì)逐漸改造和豐富企業(yè)文化 ， 因?yàn)槠髽I(yè)激勵(lì)機(jī)制本身就是企業(yè)文化的一種集中的 、 典型的體現(xiàn) 。 —— 任何違背現(xiàn)有企業(yè)文化的激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新或介入都不會(huì)取得成功 。 在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中 ， 應(yīng)充分考慮如何與現(xiàn)有文化相融 ， 再考慮如何漸進(jìn)地改造現(xiàn)有的企業(yè)文化 。 （ 19） 綜合平衡 ， 漸進(jìn)升級(jí) 從 審美疲勞 到 激勵(lì)疲勞 —— 需要變化來(lái)刺激 。 激勵(lì)需要不斷更新 ， 激勵(lì)機(jī)制需要不斷創(chuàng)新 。 職工富裕水平 … ... 企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè) /MBO 股票期權(quán) /仿真股票 職工持股 /年薪制 利潤(rùn) /成本分享 激勵(lì)層次 激勵(lì)機(jī)制模式的進(jìn)階 調(diào)查分析：激勵(lì)制度的循環(huán)使用或返樸歸真 美國(guó)公司使用一次性獎(jiǎng)金替代年度加薪 2023年某咨詢公司對(duì)美國(guó) 1700多家公司 300萬(wàn)員工的調(diào)查顯示，越來(lái)越多的公司采用向高級(jí)職員提供一次性獎(jiǎng)金的辦法來(lái)取代永久性的加薪，以防止遭遇困難時(shí)負(fù)擔(dān)過(guò)重。 由于不少公司開(kāi)始模仿微軟公司放棄股票期權(quán)的計(jì)劃，但同時(shí)面臨如下問(wèn)題：在預(yù)算控制很緊的情況下如何獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工和吸引有才能的管理人員加入到公司中來(lái)？由于公司長(zhǎng)期使用股票期權(quán)或年度加薪制度形成了激勵(lì)疲勞，美國(guó)公司開(kāi)始在薪酬設(shè)計(jì)上返樸歸真，重新歸到最原始的動(dòng)態(tài)激勵(lì)制度上 —— 一次性獎(jiǎng)金或股票贈(zèng)予。 （ 20）激勵(lì)機(jī)制中的補(bǔ)救措施 出現(xiàn)政策（制度）漏洞的主要原因有四： （ 1）理想設(shè)計(jì)與現(xiàn)實(shí)可操作之間存在差距，將理想設(shè)計(jì)方案改進(jìn)為可操作流程的過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)政策漏洞； （ 2）實(shí)際操作中會(huì)多少偏離設(shè)計(jì)的初衷或路徑，導(dǎo)致操作流程中出現(xiàn)政策漏洞； （ 3）制度設(shè)計(jì)者自身觀察和解決問(wèn)題的能力限制，以及他們對(duì)企業(yè)環(huán)境的觀察和分析的局限等； （ 4）操作者對(duì)政策和程序的理解發(fā)生偏差，在操作者憑直覺(jué)或意見(jiàn)局部“修正”規(guī)則時(shí)，可能導(dǎo)致出現(xiàn)政策上的漏洞。 小結(jié)：企業(yè)家設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的價(jià)值觀 “ 以人為本 ” 意味著企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是人的潛力 。 “ 以文為本 ” 指企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要形成與企業(yè)文化之間的互動(dòng)效應(yīng) 。 “ 以德為本 ” 就是說(shuō)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 ， 創(chuàng)造培育人才的機(jī)制 ， 創(chuàng)造企業(yè)為社會(huì)貢獻(xiàn)財(cái)富 ， 承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的機(jī)制 。 “ 以誠(chéng)為本 ” 表明企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在于不斷提高企業(yè)內(nèi)部的委托 代理信任水平 ， 提高職員 “ 講真話 ” ， “ 不偷懶 ” 的積極性 ， 降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本 。 承認(rèn)激勵(lì)機(jī)制的不足是最理性的 ， 也是最聰明的做法 。 第 5講：企業(yè)如何設(shè)計(jì)和操作績(jī)效評(píng)估（上） —— 以個(gè)人績(jī)效評(píng)估為范圍的討論 一、企業(yè)為什么要開(kāi)展績(jī)效評(píng)估 —— 企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)原理 二、企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估 —— ESP方法 三