【正文】 在萬科成就為巨大企業(yè)的過程中，其管控模式經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)變從戰(zhàn)略管控向基于價(jià)值鏈的管控 粗放的財(cái)務(wù)管控期 戰(zhàn)略管控強(qiáng)化總部 基于價(jià)值鏈管控 2023年 2023年 母公司 項(xiàng)目公司 1 項(xiàng)目公司Ｎ …… 戰(zhàn)略把控 ?92年萬科的大規(guī)模擴(kuò)張因管控成本問題而 95年全面收縮，只集中在 4個(gè)城市，業(yè)務(wù)規(guī)模相對較小 ?集團(tuán)只設(shè)立了投資決策、資金運(yùn)作以及人力資源等部門 ?具體業(yè)務(wù)運(yùn)作全在第一線 ?2023年萬科重新啟動(dòng)跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，分公司增多 ?開始形成區(qū)域型的運(yùn)營中心 …… 集團(tuán)總部 項(xiàng)目公司 1 項(xiàng)目公司M 項(xiàng)目公司 1 項(xiàng)目公司M …… 深圳 區(qū)域公司 北京 區(qū)域公司 上海 區(qū)域公司 …… ?萬科在集團(tuán)增設(shè)了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設(shè)計(jì)部、工程管理部和營銷管理部，強(qiáng)化了總部專業(yè)化職能 戰(zhàn)略把控 操作把控 操作把控 ?萬科規(guī)模上進(jìn)一步向巨型化發(fā)展，精細(xì)化管理的概念首次提出 ?萬科在之前的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的按照房地產(chǎn)開發(fā)中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對性的管控 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 （ 1）萬科企業(yè)的管理架構(gòu) 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。不僅每年的財(cái)務(wù)報(bào)表、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)績在網(wǎng)上公布，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)也是透明的：通過網(wǎng)站進(jìn)行招標(biāo)、采購、并公布協(xié)議簽訂情況。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略和計(jì)劃。 萬科的企業(yè)管理思想 萬科從成立以來 22年的實(shí)踐中摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源，并且得出“ 專業(yè)化 +規(guī)范化 +透明度 =萬科化 ”的概念。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。萬科的基本做法是： ◆建立《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖》 ◆建立《業(yè)務(wù)流程指南》 ◆建立《業(yè)務(wù)操作說明書》 ◆建立各專業(yè)部門典型 問題處理案例庫 （ 2）專業(yè)集成計(jì)劃控制圖 專業(yè)集成對于評(píng)價(jià)一線公司 組織效率體統(tǒng)了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 并使開發(fā)計(jì)劃更合理。萬科在上海和四川開發(fā)的部分中低層樓盤中，這些工廠化生產(chǎn)的模塊已經(jīng)得到運(yùn)用。 萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設(shè)，專注于行業(yè)規(guī)范，引領(lǐng)企業(yè)走產(chǎn)品標(biāo)桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。 產(chǎn)品分類 產(chǎn)品目錄 相互關(guān)系 支持引導(dǎo) 技術(shù)研究 推廣應(yīng)用 鼓勵(lì)提倡 市場檢驗(yàn) 工廠化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 檢驗(yàn)成熟 淘汰 同行產(chǎn)品 策略 生產(chǎn)方式升級(jí) 提煉完善 創(chuàng)新產(chǎn)品 工廠化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 成熟產(chǎn)品 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 資料來源：萬科 （ 2）產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn) 與其他房地產(chǎn)公司產(chǎn)品因地而異不同的是，萬科現(xiàn)有的幾個(gè)項(xiàng)目品牌已形成了成熟的產(chǎn)品開發(fā)模式，每一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品走的都是標(biāo)準(zhǔn)化路線，形成了產(chǎn)品異地復(fù)制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 —— 保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力 ◆建立《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》 ◆建造標(biāo)準(zhǔn)化住宅樣品 ◆引領(lǐng)行業(yè)的結(jié)構(gòu)形式、施工工藝、制作流程標(biāo)準(zhǔn) 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 1998年，萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。萬科通過自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實(shí)踐，在產(chǎn)品中導(dǎo)入自己的建筑觀，始終站在建筑風(fēng)格的前沿，其這一產(chǎn)品運(yùn)作方式和對消費(fèi)者的居住關(guān)懷得到了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同和贊許，進(jìn)而鞏固了萬科在中國地產(chǎn)行業(yè)的品牌地位。 品牌復(fù)制 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 在系列產(chǎn)品的項(xiàng)目開發(fā)中，萬科形成了堅(jiān)持以住宅產(chǎn)品開發(fā)為主體，品牌建設(shè)為導(dǎo)向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品項(xiàng)目品牌運(yùn)營體系。 迄今為止，萬科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運(yùn)作模式： 第一代產(chǎn)品 第二代產(chǎn)品 第三代產(chǎn)品 起步階段 成長階段 創(chuàng)造階段 從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎(jiǎng)”的荔景大廈 從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等 從金域藍(lán)灣、東海岸、 17英里，到萬科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風(fēng)格日趨細(xì)致，多是不能重復(fù)的精品 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 萬科開發(fā)的產(chǎn)品系列 萬科核心競爭力是以主流產(chǎn)品線為核心，萬科產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認(rèn)知。 萬科未來十年的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新路線 ?利潤 第二層面：幸福晚年 \務(wù)實(shí)家庭 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計(jì)模塊 4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列 第三層面：望子成龍 ,成功家庭 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計(jì)模塊 4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列 第一層面：職業(yè)新銳 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3. 設(shè)計(jì)模塊 4. 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列 2023 2023 2023 萬科核心能力 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 建立消費(fèi)者終身鎖定模式 類 1 自由青年 類 2 小太陽家庭 類 3 后小太陽家庭 類 4 中年家庭 類 5 更新家庭 類 6 三代大家 類 7 老年家庭 類 8 富貴家庭 高 中 低 ) 首次置業(yè)（產(chǎn)品系列一，如青青家園） 二次置業(yè)（產(chǎn)品系列二，城市花園） 二次或三次置業(yè)（產(chǎn)品系列三，如四季花園） 三次或四次置業(yè)（產(chǎn)品系列四，如金色家園或不成系列的精品） 支付能力 不同生命周期的支付意愿 職業(yè)新稅(流動(dòng)的職業(yè)群體結(jié)婚沒有小孩的家庭 望子成龍 :子女教育 務(wù)實(shí)家庭 幸福晚年 : ) 成功家庭 :城郊外別墅，城市精品 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 向 Pulte Homes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之二 :戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化 在市場份額最 高的前 20個(gè)市 場 ,地域不同 ,目 標(biāo)客戶各有不 同 ,從而產(chǎn)品也 不同 Pulte Homes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之二 :本地化 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 ?根據(jù)客戶群的不同特征，結(jié)合其具體的生活和行為、感情需要，為消費(fèi)者設(shè)計(jì)不同的定位的產(chǎn)品。住房需求對一個(gè)學(xué)生和一個(gè)成年人或者一個(gè)家庭而言是大不相同的。 精細(xì)化具體措施之產(chǎn)品創(chuàng)新 —— 從首次臵業(yè)到終身鎖定 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 城市地圖 宏觀市場 子市場 居民區(qū)市場 小區(qū)市場 ? 針對目標(biāo)客戶，鎖定 A＋土地 ? 研究子市場適宜人群 ? 各類客戶的分布狀況 ? 深入分析市場內(nèi)的機(jī)會(huì) ? 分析競爭對手 ? 驗(yàn)證主要客戶類型 ? 深入分析客戶需求 ? 了解土地資源分布 ? 決定是否進(jìn)行開發(fā)并明確主要客戶類型 ? 判斷市場機(jī)會(huì) ? 城市是否有機(jī)會(huì) ? 市場機(jī)會(huì)在哪里 ? 各子市場機(jī)會(huì)大小 ? 拆分城市子市場 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。這種開發(fā)模式使萬科目標(biāo)顧客定位精準(zhǔn)，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領(lǐng)異地市場。 2023年以后萬科的發(fā)展進(jìn)入?yún)^(qū)域集約化階段，實(shí)施“點(diǎn) — 線 — 面”的全國化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周圍 200km半徑拓展市場 環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津 — 北京 — 沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展 長江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無錫和昆山拓展 珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心 ,向佛山、東莞、中山和廣州拓展 北京 天津 沈陽 鞍山 南京 無錫 昆山 上海 深圳 東莞 廣州 佛山 中山 武漢 成都 武漢 萬科 3+X區(qū)域發(fā)展模型： 3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣 武漢、成都等區(qū)域中心城市 + 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 “點(diǎn) — 線 — 片”的“沃爾瑪”式擴(kuò)張 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 全國性的思維指的是統(tǒng)一的價(jià)值觀念、管理方式和公司品牌。 “點(diǎn) — 線 — 片”的“沃爾瑪”式擴(kuò)張 在各地項(xiàng)目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。 精細(xì)化具體措施之城市圈聚焦 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目），市場機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)營解決方案 產(chǎn)品贏利與創(chuàng)新 市場機(jī)會(huì) 土地投資 客戶滿意 彰顯地位的成功家庭（ 9%） 注重自我享受的職業(yè)新銳（ 25%） 注重家庭的望子成龍家庭（ 18%） 關(guān)心健康的幸福晚年家庭（ 22%） 價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭（ 26%） ?我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滿足了哪些客戶的要求 ?我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？應(yīng)當(dāng)如何改善 ?我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？ ?我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機(jī)會(huì) ?我們是否有重點(diǎn)地選擇客戶？ ?我們是否具備把握未來客戶的能力？ ?我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地? ?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價(jià)值？ ?我們今后選擇土地的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在哪里？ ?我們當(dāng)前的客戶結(jié)構(gòu)是否合理? ?我們向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？ ?我們應(yīng)當(dāng)側(cè)重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求? 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 萬科客戶細(xì)分戰(zhàn)略四大步 建立在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)營解決方案 第一步：按目前客戶細(xì)分模型對現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)研分析 第二步：按支付意愿與購買能力建立消費(fèi)者行為模式 第三步：建立中國消費(fèi)者生命周期下特定的客戶價(jià)值 第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案 找到合適角度理解消費(fèi)者行為 找到合適角度理解消費(fèi)者行為 運(yùn)營解決方案 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購房資源 家庭價(jià)值、生活方式 房屋特 征需求 房屋價(jià)值認(rèn)同、 購房動(dòng)機(jī) ? 消費(fèi)行為 ? 消費(fèi)動(dòng)機(jī) ? 價(jià)值觀 /價(jià)值取向 ? 社會(huì)生存狀態(tài) 萬科從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨(dú)特的客戶細(xì)分體系 客戶細(xì)分方案 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 ◆客戶細(xì)分 萬科運(yùn)營機(jī)制將從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營方式。 萬科精細(xì)化戰(zhàn)略三大措施 客戶細(xì)分 ?以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營方式； ?從客戶內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系； ?為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。專門成立了一個(gè)部門叫客戶品類部，專門來研究客戶的需求。讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品，這也是從萬科的標(biāo)桿普爾特那里學(xué)來的。 ◆ 九大中心“變法”四條主線 萬科體制管理模式在九大中心的基礎(chǔ)上“變法”為四條主線： 產(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線 。 相關(guān)鏈接 精 細(xì) 化，是 針對 房地 產(chǎn) 生 產(chǎn) 、 銷 售的每一個(gè) 環(huán)節(jié) ，特 別 是在開 發(fā)過 程中力求做到精 細(xì) ，使 產(chǎn) 品都一 樣 ，盡量減少人 為 因素的影響，使其 標(biāo) 準(zhǔn)化，以保 證 住宅的品 質(zhì) 。 （ 3）萬科發(fā)展戰(zhàn)略未來 10年：做“乘法” (精細(xì)化 ) 萬科在完成“專業(yè)化”調(diào)整之后，從 2023年開始第二輪擴(kuò)張戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”向“精細(xì)化”轉(zhuǎn)型 。 （ 1）第一個(gè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“加法”（多元化） 萬科的十年戰(zhàn)略 第一個(gè)十年 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第二個(gè)十年 專業(yè)化戰(zhàn)略 第三個(gè)十年 精細(xì)化戰(zhàn)略 萬科發(fā)展戰(zhàn)略 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 回過頭來看萬科近年來的發(fā)展，可以說是帕爾迪的中國翻版 第一個(gè)十年 – 第一個(gè)十年收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走 住宅專業(yè)化 ； 第二個(gè)十年 – 第二個(gè)十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達(dá)到高峰時(shí)，適應(yīng)市場變化，開始 區(qū)域性地域擴(kuò)張 ； 第三個(gè)十年 – 第三個(gè)十年通過上市 重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu) ，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴(kuò)張 第四個(gè)十年 – 第四個(gè)十年分為兩個(gè)階段，前一階段抓住金融變革機(jī)會(huì)，打