【正文】 萬科企業(yè)的管理模式 在 2023年全面進(jìn)入高速擴(kuò)張的計(jì)劃下，萬科打造全新的管理架構(gòu)，即由 “集團(tuán)總部－市級公司”的二級架構(gòu)，調(diào)整為“ 戰(zhàn)略總部 —— 專業(yè)區(qū)域 —— 執(zhí)行一線 ”為主線的三級架構(gòu)。 三、專業(yè)化和精細(xì)化的管理體系 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 Pulte Homes的產(chǎn)品目錄形成過程 研發(fā)中心 產(chǎn)品研發(fā)部 市場和銷售部 實(shí)施 部門 建筑部 設(shè)計(jì)中心 市場部 銷售部 采購部 估價(jià)部 組織機(jī)構(gòu) 新房型、立面、結(jié)構(gòu)部品研發(fā) 確定（客戶互動）裝飾性部品 決定是否研發(fā)新房型、部品 提供房型、部品的升級信息 對產(chǎn)品房型、立面、部品估價(jià) 整套產(chǎn)品預(yù)算系統(tǒng)的自動化 工作分工 新產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā) 項(xiàng) 目 規(guī) 劃 產(chǎn) 品 目 錄 選 擇 產(chǎn) 品 工 廠 生 產(chǎn) 積 累 形 成 產(chǎn) 品 目 錄 資料來源：萬科 產(chǎn)品是萬科品牌體系的核心之一。這是萬科正在推進(jìn)的住宅標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想。人們總是希望能買他們能夠負(fù)擔(dān)得起的任何住房。 萬科的收益模式是 當(dāng)年投資，當(dāng)年銷售 ，把所有前期的成本都透明化。這些面積將來自于全國 30— 35個城市的 60— 70個項(xiàng)目。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場前面去把握客戶價(jià)值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。 ◆ 有質(zhì)量的增長三個方面 第一，企業(yè)占有資源的回報(bào)水平要上升：一是運(yùn)用錢的能力上升，第二就是人力資源回報(bào)要上升。 1984年萬科從經(jīng)營貿(mào)易起家，很快業(yè)務(wù)拓展到出口、廣告、房地產(chǎn)、股票投資等 13個領(lǐng)域。” 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 數(shù)據(jù)顯示，萬科的業(yè)績也跑贏了大市。 對于萬科創(chuàng)造的業(yè)績，業(yè)界名人馮侖的一句評論極為精辟：“有些公司 80%時(shí)間關(guān)注的是機(jī)會和突破，只有不到 20%時(shí)間抓管理，而萬科恰恰相反， 80%精力投入管理性決策上， 20%是投資性的決策 ”。 2023年的 40億； 2023年的 140億元增長到 400億元； 從萬科的發(fā)展戰(zhàn)略說起 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。事實(shí)上在整個 90年代，萬科一直在為自己做減法。 萬科選擇美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪作為標(biāo)桿可能最主要的是學(xué)習(xí)其資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力 跨區(qū)域開發(fā)模式 – 在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發(fā)，與萬科的全國擴(kuò)張不謀而合，也是做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路；因而學(xué)習(xí)跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)驗(yàn)對萬科很有必要 持續(xù)盈利能力 – 連續(xù) 50年以上的盈利記錄，平均凈資產(chǎn)回報(bào)率在 16％以上，并能長期保持在 18％以上，持續(xù)的盈利能力是一個強(qiáng)大的公司所追求的重要目標(biāo) 成熟的開發(fā)模型 – 產(chǎn)品定型和開發(fā)模型成熟，比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務(wù)’，值得借鑒 萬科最終選擇的是專業(yè)化的住宅生產(chǎn)。 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 從戰(zhàn)略到策略 ?戰(zhàn)略突破口 —— 均好中加速，有質(zhì)量增長 1. 產(chǎn)品研發(fā) —— 前臵 2. 產(chǎn)品生產(chǎn) —— 復(fù)制 ?戰(zhàn)略實(shí)施策略 —— 創(chuàng)造客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)終生鎖定 —— 三大城市圈、核心城市、中心城市 —— 標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品庫、工廠化 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價(jià)值 其他 中老年核心家庭 中年三口之家 與老人生活的青年家庭 小太陽家庭 自由青年 支付能力弱 支付能力中 支付能力強(qiáng) 成功家庭 （ 9%） 職業(yè)新銳 （ 25%） 望子成龍家庭 （ 18%） 務(wù)實(shí)家庭 （ 26%） 幸福晚年 家庭 （ 22%） 家庭生命周期 支付能力 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。萬科在不同城市郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品單一化，目標(biāo)客戶極其準(zhǔn)確，體制上采取一個總部強(qiáng)勢控制，有計(jì)劃地在郊區(qū)“連鎖開店”，如今萬科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力。 ◆產(chǎn)品創(chuàng)新 萬科將在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價(jià)比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。 客戶群 產(chǎn)品和服務(wù) 價(jià)值定位 職業(yè)新銳 ?首次置業(yè)的職業(yè)系列 ?出租公寓 望子成龍 ?首次或二次置業(yè)的望子成龍系列 幸福晚年 ?二次或三次置業(yè)的幸福晚年系列 務(wù)實(shí)家庭 ?放棄 技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道 ?小戶型 ,圖書館 ,職業(yè)學(xué)校 ?設(shè)計(jì)前衛(wèi)新穎 ?高層 ?好幼兒園 ?好學(xué)校 ?公共活動設(shè)施 ?便利生活購物 ?公共空間 產(chǎn)品創(chuàng)新的起點(diǎn)與歸宿：在最大客戶價(jià)值處耕耘，在最大客戶回報(bào)中收獲 成功家庭 ?多次置業(yè)的成功家庭系列 ?會所 ,容積率 ?綠化環(huán)保 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 4條產(chǎn)品線逐步豐富： 五類客戶基本明確： 萬科已經(jīng)完成基于產(chǎn)品復(fù)制的系列化開發(fā) 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 （ 2）率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究 萬科早就在深圳進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化實(shí)驗(yàn)樓的裝配，并設(shè)立了一個住宅部件工廠。 （ 2）規(guī)范化 —— 行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明 規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。 萬科基于價(jià)值鏈的管理其本質(zhì)是在戰(zhàn)略管控的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對對房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)的分級把控 銷售 /客服 招標(biāo) /采購 /施工 規(guī)劃設(shè)計(jì) 拿地 /人力 /融資 價(jià)值鏈 ——房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié) 弱 強(qiáng) 微利 低風(fēng)險(xiǎn) 利潤一般 一般風(fēng)險(xiǎn) 較高利潤 較高風(fēng)險(xiǎn) 高利潤 高風(fēng)險(xiǎn) 萬科總部 總部職能部門 北京公司 上海公司 深圳公司 其他區(qū)域公司 項(xiàng)目執(zhí)行 標(biāo)準(zhǔn)制定、實(shí)施監(jiān)督 工程管理部 銷售部 開發(fā)部 市場部 。反對黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。 （ 1） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略 從萬科城市花園系列產(chǎn)品到萬科自然人文系列產(chǎn)品，萬科以其產(chǎn)品的研發(fā)能力為核心在走一條產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化路線的發(fā)展戰(zhàn)略。 萬科從 2023年開始啟動“合金計(jì)劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗(yàn)熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標(biāo)。 產(chǎn)品線 特點(diǎn) 目標(biāo)客戶群 代表樓盤 城市花園系列 花園新城系列 中高檔郊區(qū)低密度住宅 金領(lǐng)、白領(lǐng) 北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園 四季花城系列 大規(guī)模中檔效區(qū)住宅 向住郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級 深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城 金色家園系列 市內(nèi)高密度高層住宅 城市白領(lǐng) 深圳金色家園、南京金色家園 自然人文系列 特色地塊、特別處理 城市白領(lǐng)、金領(lǐng) 深圳金域藍(lán)灣、萬科東海岸、 17英里、天津水晶城、北京西山庭院 四條主產(chǎn)品線漸成體系 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化 :在地域市場特點(diǎn)與客戶定位基礎(chǔ)上 ,建立運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃 (Operation Strategic Planning),進(jìn)而拿地與設(shè)計(jì)產(chǎn)品 將對目標(biāo)客戶群的研究融入生產(chǎn)規(guī)劃的流程中去！ 宏觀市場指標(biāo) 客戶細(xì)分 地域市場研究 供應(yīng)分析 競爭分析 OSP 運(yùn)營戰(zhàn) 略規(guī)劃 持續(xù)改進(jìn)流程 Floor Plan設(shè)計(jì)流程 土地獲取過程要素 基于 OSP 結(jié)果的 戰(zhàn)略方向方陣設(shè)計(jì) 流程信息更新 多元化社區(qū)規(guī)劃 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 “城市地圖”流程 城市發(fā)展 空間分析 片區(qū)市 場劃分 重點(diǎn)片 區(qū)選擇 重點(diǎn)片區(qū) 定位分析 劃分 組團(tuán) 適宜人 群確定 重點(diǎn)片區(qū)可利用土地資源分析 組團(tuán)發(fā) 展排序 公司總體 發(fā)展策略 城市地圖流程 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 本土化運(yùn)作就是能夠融入當(dāng)?shù)兀囵B(yǎng)本土的人脈，將員工隊(duì)伍本土化，既熟悉本土市場，也要切合本土客戶需求。 第一步：按目前客戶細(xì)分模型對現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)研分析 四季花城系列 城市花園系列，花園新城系列 金色家園系列 其它精品系列 不成體系系列 彰顯地位的成功家庭（ 9%） 注重自我享受的職業(yè)新銳（25%） 注重家庭的望子成龍家庭（ 18%） 關(guān)心健康的幸福晚年家庭（ 22%） 價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家（ 26%） 示意 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 （ 4）精細(xì)化具體措施 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。從過去的“點(diǎn)一線”戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“點(diǎn) — 線一片”戰(zhàn)略 (指在中心城市向周圍 200公里半徑拓展市場 )。 ?因而萬科沒有在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)本身尋找防范風(fēng)險(xiǎn)的道路，他們 最終選擇的標(biāo)桿是帕爾迪 。幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)所要面臨的共同問題都是 如何讓企業(yè)能夠避免受到房地產(chǎn)市場周期性的傷害 。 ?2023－ 2023戰(zhàn)略目標(biāo) 1. 凈利潤從 2023年的 100億元，增長 18倍； 2023年的 63億元增長到 1000億元，增長 15倍； 1％增長到 3％。 一、適時(shí)而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。市場占有率從 2023年的不足 1%，提高到 %。這種組合所要達(dá)到的目的是希望企業(yè)在面臨房地產(chǎn)周期調(diào)整的時(shí)候有足夠的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，換句話說， 新鴻基是在采用其他相關(guān)業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)缺點(diǎn)的方式來防范風(fēng)險(xiǎn)，多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科專業(yè)化戰(zhàn)略相悖的 。 （ 1）第一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“加法”（多元化） 萬科的十年戰(zhàn)略 第一個十年 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第二個十年 專業(yè)化戰(zhàn)略 第三個十年 精細(xì)化戰(zhàn)略 萬科發(fā)展戰(zhàn)略 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品，這也是從萬科的標(biāo)桿普爾特那里學(xué)來的。 家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購房資源 家庭價(jià)值、生活方式 房屋特 征需求 房屋價(jià)值認(rèn)同、 購房動機(jī) ? 消費(fèi)行為 ? 消費(fèi)動機(jī) ? 價(jià)值觀 /價(jià)值取向 ? 社會生存狀態(tài) 萬科從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨(dú)特的客戶細(xì)分體系 客戶細(xì)分方案 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 “點(diǎn) — 線 — 片”的“沃爾瑪”式擴(kuò)張 在各地項(xiàng)目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。這種開發(fā)模式使萬科目標(biāo)顧客定位精準(zhǔn)，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領(lǐng)異地市場。 ?根據(jù)客戶群的不同特征，結(jié)合其具體的生活和行為、感情需要，為消費(fèi)者設(shè)計(jì)不同的定位的產(chǎn)品。 萬科開發(fā)的產(chǎn)品系列 萬科核心競爭力是以主流產(chǎn)品線為核心，萬科產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認(rèn)知。萬科通過自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實(shí)踐，在產(chǎn)品中導(dǎo)入自己的建筑觀，始終站在建筑風(fēng)格的前沿，其這一產(chǎn)品運(yùn)作方式和對消費(fèi)者的居住關(guān)懷得到了消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同和贊許，進(jìn)而鞏固了萬科在中國地產(chǎn)行業(yè)的品牌地位。 產(chǎn)品分類 產(chǎn)品目錄 相互關(guān)系 支持引導(dǎo) 技術(shù)研究 推廣應(yīng)用 鼓勵提倡 市場檢驗(yàn) 工廠化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 檢驗(yàn)成熟 淘汰 同行產(chǎn)品 策略 生產(chǎn)方式升級 提煉完善 創(chuàng)新產(chǎn)品 工廠化產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 成熟產(chǎn)品 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。 （ 1）萬科企業(yè)的管理架構(gòu) 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。不僅每年的財(cái)務(wù)報(bào)表、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)績在網(wǎng)上公布，而且各項(xiàng)業(yè)務(wù)也是透明的：通過網(wǎng)站進(jìn)行招標(biāo)、采購、并公布協(xié)議簽訂情況。萬科的基本做法是： ◆建立《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖》 ◆建立《業(yè)務(wù)流程指南》 ◆建立《業(yè)務(wù)操作說明書》 ◆建立各專業(yè)部門典型 問題處理案例庫 （ 2）專業(yè)集成計(jì)劃控制圖 專業(yè)集成對于評價(jià)一線公司 組織效率體統(tǒng)了評估標(biāo)準(zhǔn)， 并使開發(fā)計(jì)劃更合理。 資料來源：萬科 品牌復(fù)制 本報(bào)告是嚴(yán)格保密的。 萬科未來十年的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)