【正文】 李說他無法實(shí)現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但應(yīng)該讓李知道 ,作為一名主管人員 ,他應(yīng)努力地按科學(xué)決策的要領(lǐng)和程序作好決策 ,保證決策工作盡可能合理化。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)。他說： “我們中的每一個(gè)人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。 ? 或者在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，憑直覺決策。 ? ，過去成功的做法往往會(huì)成為一種習(xí)慣的做法，繼而成為一種組織文化。六個(gè)月后，她辭職離開了耐克公司。 ? 雖然耐克公司的一些管理者也曾經(jīng)參與改造該公司僵化的思維定勢，以幫助公司做出與時(shí)俱進(jìn)的決策，但他們的努力往往受挫。耐克公司文化決定了只有耐克公司的設(shè)計(jì)師們心里最明白如何去開發(fā) “ 適銷對路 ” 的產(chǎn)品。McFadden) 就曾被聘為耐克公司的戶外產(chǎn)品總裁他試圖說服耐克公司的高層管理者收購諾思費(fèi)西公司 (North Face Inc.)以占領(lǐng)迅速發(fā)展的遠(yuǎn)足用品市場。但是，這些人所倡導(dǎo)的做法經(jīng)常遭到菲爾 而耐克公司強(qiáng)有力的公司文化也妨礙了其設(shè)計(jì)師和管理者關(guān)注客戶需求及外部環(huán)境的變化?？雌饋砟翁厥亲龀隽艘恍┯袉栴}的決策，并因此而不可避免地影響到了公司的業(yè)績。 奈特的某些決策失誤，該公司不僅失去了眾多的本可贏利的商業(yè)機(jī)遇，而且也沒采取正確的措施應(yīng)對新出現(xiàn)的商業(yè)挑戰(zhàn)與威脅。 喬丹的加盟，耐克公司迅速成為人們眼中高品質(zhì)的時(shí)尚企業(yè)，其產(chǎn)品風(fēng)靡全美國，備受青少年的青睞。 高需求 中需求 低需求 生產(chǎn)甲產(chǎn)品 60 30 2 生產(chǎn)乙產(chǎn)品 30 20 10 生產(chǎn)丙產(chǎn)品 40 25 11 高需求 中需求 低需求 最大 “后悔值” Ⅰ ：生產(chǎn)甲產(chǎn)品 6060=0 3030=0 11（ 2） =13 13 Ⅱ ：生產(chǎn)乙產(chǎn)品 6030=30 3020=10 1110=1 30 Ⅲ ：生產(chǎn)丙產(chǎn)品 6040=20 3025=5 1111=0 20 【案例】耐克的決策困境 ? 耐克公司的首席執(zhí)行官菲爾 因此，這個(gè)方法是假定因失誤而 ? 后悔 ? ，那么，就應(yīng)當(dāng)把 ? 后悔 ? 的損失控制在最低限度。 務(wù)實(shí)期望值 =[該方案最大效益值 a]+[該方案最小效益值（ 1a）] 高需求 中需求 低需求 生產(chǎn)甲產(chǎn)品 60 30 2 生產(chǎn)乙產(chǎn)品 30 20 10 生產(chǎn)丙產(chǎn)品 40 25 11 推理法 其選擇的基本思想是，既然無法推斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率，則可以認(rèn)為各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是均等的。 高需求 中需求 低需求 最大損益值 Ⅰ ：生產(chǎn)甲產(chǎn)品 60 30 2 60 Ⅱ ：生產(chǎn)乙產(chǎn)品 30 20 10 30 Ⅲ ：生產(chǎn)丙產(chǎn)品 40 25 11 40 現(xiàn)假設(shè) a=，按上例計(jì)算： 方案 Ⅰ 務(wù)實(shí)期望值 =（ 60 ） +（ 2）（ ） =(萬元 ) 方案 Ⅱ 務(wù)實(shí)期望值 =（ 30 ） +10（ ） =24(萬元 ) 方案 Ⅲ 務(wù)實(shí)期望值 =（ 40 ） +11（ ） =(萬元 ) 高需求 中需求 低需求 生產(chǎn)甲產(chǎn)品 60 30 2 生產(chǎn)乙產(chǎn)品 30 20 10 生產(chǎn)丙產(chǎn)品 40 25 11 務(wù)實(shí)法 其抉擇的基本思想是既不完全樂觀，也不完全悲觀，采取折中態(tài)度。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率。服務(wù)期為 10年。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利 100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損 20萬元。 電子教育公司應(yīng)該怎么辦？ 解：建立決策樹。 （ 4）公司搬遷至芝加哥城內(nèi)的新址的成本為 202300美元；租用新辦公用地的成本為每年 650000美元一年。 以下是關(guān)于這些選擇及公司現(xiàn)在狀況的其他補(bǔ)充信息?，F(xiàn)有的一個(gè)選擇是，在未來兩年里，公司可以在芝加哥原駐地租用更多的辦公室空間，但是租期結(jié)束后，公司必須另選新址。 ① ② ③ Ⅱ Ⅰ ④ ⑤ 低需求 195000美元 /年 一年后擴(kuò)建 第二年不擴(kuò)建 新建 擴(kuò)建 不擴(kuò)建 高需求 高需求 高需求 低需求 低需求 115000美元 /年 190000美元 /年 100000美元 /年 190000美元 /年 170000美元 /年 105000美元 /年 解：首先構(gòu)建一個(gè)決策樹來幫助漢克計(jì)算機(jī)商店的業(yè)主尋求問題的最佳方案。 （ 5）擴(kuò)大現(xiàn)有商店的規(guī)模所需費(fèi)用為 87000美元。 該案例的假設(shè)與條件如下： （ 1）由于新建的電子公司而出現(xiàn)了大批的計(jì)算機(jī)愛好者，由此帶來的銷售量上浮的可能性為 55%。針對于此，店主設(shè)計(jì)了三個(gè)方案：第一個(gè)是擴(kuò)大現(xiàn)有計(jì)算機(jī)商店的經(jīng)營規(guī)模；第二是將商店遷至新址；第三，按兵不動(dòng)，靜待局勢，徐圖發(fā)展。根據(jù)市場預(yù)測，銷路好的概率為 ，銷路不好的概率為 （為運(yùn)算簡便，不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值）。銷路好的概率為 ，銷路不好的概率為 。 日銷售量（箱） 損益期望值（元） （ EVM） 60 70 80 Ⅰ ：生產(chǎn) 60箱 3600 3600 3600 3600 Ⅱ ：生產(chǎn) 70箱 3300 4200 4200 3912 Ⅲ ：生產(chǎn) 80箱 3000 3900 4800 3801 EVM1=3600 +3600 +3600 =3600（元） EVM2=3300 +4200 +4200 =3912（元） EVM3=3000 +3900 +4800 =3801（元） 自然狀態(tài) 概 條件 方案 損 益 率 （ 2）決策樹法 ? 決策樹是由決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝、損益點(diǎn)等要素構(gòu)成。據(jù)預(yù)測今年 7～ 9份該產(chǎn)品的市場需求量與去年同期無明顯變化。最后，計(jì)算出每個(gè)被選方案的損益期望值，并進(jìn)行比較，擇優(yōu)決斷。 ? 例如，某服裝廠擬向三個(gè)被選工廠購買質(zhì)量相當(dāng)?shù)牟剂?，單價(jià)分別為：甲廠 35元 /米，乙廠 42元 /米，丙廠 50元/米，則該服裝廠應(yīng)選購甲廠的布料，因?yàn)槠鋬r(jià)格最便宜。 ? （ 1）群體決策是指在決策過程中充分聽取群眾意見，集思廣益，發(fā)動(dòng)群眾制訂多種可供選擇的方案。 這使老史大吃一驚。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會(huì)定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。于是他把本車間第二工段的 25名職員全都召集來，對他們說，因?yàn)樗麄児ざ翁碇昧烁咝实?、自?dòng)化程度相當(dāng)高的設(shè)備，幾年前制定了的老生產(chǎn)定額看來已過時(shí)，顯然已不適應(yīng)新情況。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大職工以機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也是會(huì)樂于采納的。 回過頭來看這段歷史，連艾森豪威爾也不由驚出一身冷汗： ? 上帝只給了我 12個(gè)小時(shí)，幸運(yùn)的事，我抓住了它。 以后的事實(shí)證明，這個(gè)決策是多么的英明。其時(shí)，陰雨連綿，天氣惡劣，艾森豪威爾和他的高級指揮官們?nèi)缱槡郑辈豢赡?。反之，如果艾森豪威爾為找一個(gè)適合登陸的十全十美的好天氣，而延期登陸，后果將不堪設(shè)想，諾曼底登陸很可能化為泡影，這將給戰(zhàn)爭帶來難以估量的影響，戰(zhàn)爭結(jié)束時(shí)間將推遲，盟軍會(huì)付出更多血的代價(jià)。滿意決策是指在現(xiàn)實(shí)條件下求得滿意目標(biāo)的決策。當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對 6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午情，夜間轉(zhuǎn)陰。就在這關(guān)鍵時(shí)刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。那種因 ? 坐飛機(jī)掃雪 ? 激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。他馬上提出 ? 用直升機(jī)扇雪 ? 的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。 ? 第二，延遲評判。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。 ?（ 3）頭腦風(fēng)暴法 ? 頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人是英國心理學(xué)家奧斯本。經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。 不確定型決策： 決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 ? ② 產(chǎn)生更多的被選方案 ? ③ 能得到更多的認(rèn)同 缺點(diǎn)： ? ① 消耗時(shí)間 ? ② 少數(shù)人統(tǒng)治 ? ③ 屈從壓力 ? ④ 責(zé)任不清 （三）程序化決策與非程序化決策 程序化決策： 程序化決策解決例行問題，即那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。 短期決策： 為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。 （三）當(dāng)代決策理論 ? 核心內(nèi)容：決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。 ? ，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。 ? ，而在對未來的狀況做出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。 ? 古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。 ? （ 2）充分了解備選方案的情況。 ? ，而