公司財務(wù)管理體制設(shè)計(ppt32)-wenkub.com
2025-01-10 20:47 本頁面
【正文】 財務(wù)總監(jiān)委派制 類型 ? 財務(wù)監(jiān)事委派制 ? 財務(wù)主管委派制 缺陷 ? 財務(wù)監(jiān)事委派制：因為不直接參與子公司決策，無法從根本上保證子公司財務(wù)決策的有效性；收入與子公司業(yè)績不掛鉤，在母公司對其工作業(yè)績?nèi)狈侠頊?zhǔn)確的考評標(biāo)準(zhǔn)時，難以激勵其盡職盡責(zé)。 – 集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)的控制方式 總部對分支機(jī)構(gòu)業(yè)績的有效評價和監(jiān)督是整個企業(yè)（集團(tuán)）順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。 ? 功能： ? 對集團(tuán)的資產(chǎn)運(yùn)營情況執(zhí)行全方位的審計； ? 對集團(tuán)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃完成情況的審計； ? 對重點(diǎn)項目進(jìn)行全過程審計。 ? 商品經(jīng)營是基礎(chǔ) ? 貨幣經(jīng)營是補(bǔ)充 ? 資本經(jīng)營風(fēng)險極大，必須嚴(yán)加控制，根本目的是為了推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 集團(tuán)財務(wù)職能 ? 預(yù)算管理職能 ? 理財職能：籌資、投資、資金調(diào)度 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃職能 ? 財務(wù)監(jiān)控職能 集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)控制 ? 向全資子公司委派財務(wù)主管人員； ? 對控股子公司的財務(wù)主管人員有確定權(quán)，財務(wù)監(jiān)督可以通過定期委派專人對子公司進(jìn)行財務(wù)審計的形式進(jìn)行； ? 對參股公司，財務(wù)控制職能的形式較弱，對財務(wù)管理人員的管理權(quán)限較小。 + + 對集權(quán)化的影響 +：正向 ：反向 ( ):不顯著 子公司企業(yè)規(guī)模與策略 —— 差異化 集團(tuán)企業(yè)特征 1. 戰(zhàn)略 擴(kuò)張型 收縮型 穩(wěn)定性 子公司對集團(tuán)重要性 額占集團(tuán)總銷售額比率 司相互依賴的程度 有的戰(zhàn)略意義 集團(tuán)負(fù)責(zé)人 特征 熟悉程度 集團(tuán)企業(yè)對子公司控制形態(tài) 子公司負(fù)責(zé)人的特征 （ 1）在集團(tuán)內(nèi)年數(shù) （ 2）擔(dān)任現(xiàn)職時間 子公司其他特征 (+) + + + + + + + + + + + () (+) (+) (+) () + 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚化： 缺乏創(chuàng)新 精神 新的危機(jī) 企業(yè)家 開創(chuàng)力 管理 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 企 業(yè) 規(guī)模 企 業(yè) 歷 史 創(chuàng)始 成熟 成長動力來源 成長危機(jī)來源 小型 大型 三、集團(tuán)財務(wù)控制體制具體安排 財務(wù)組織與功能的設(shè)計 對子公司投資活動的控制 對子公司籌資活動的控制 內(nèi)部利潤分配的控制 資金調(diào)度與控制
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